Cinco preguntas para identificar a las principales partes interesadas

Supongamos que se reúne con un grupo de directivos y miembros del personal para determinar quiénes son sus principales partes interesadas. (Es una tarea importante, porque con recursos limitados, su organización o unidad no puede hacer todo por todos.) La gente presentará sus ideas y, en poco tiempo, tendrá una lista grande y, potencialmente, una pesadilla. Si no se centra en las relaciones que más importan, la dirección y el personal irán en todas direcciones, sin satisfacer muy bien las necesidades de nadie.

Entonces, ¿cómo se produce una lista más corta y coherente? Responda a las siguientes preguntas sobre cada uno de los candidatos que haya identificado en su sesión de lluvia de ideas. Le ayudarán a dirigir la energía y los recursos de su organización hacia las relaciones y actividades adecuadas. Las preguntas y los ejemplos provienen de mis años de experiencia trabajando con una gran variedad de organizaciones y equipos de gestión.

1. ¿El stakeholder tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización? (Respuesta requerida: sí.)

Ejemplo: Un fabricante de cerchas y marcos para casas decidió, reflexionando, que el consejo local no era una parte interesada clave. Aunque el ayuntamiento estableció normas que la empresa tenía que seguir, esas normas no tuvieron un gran efecto en las ventas o los beneficios como, por ejemplo, lo hicieron los clientes.

2. ¿Puede identificar claramente lo que quiere de la parte interesada? (Respuesta requerida: sí.)

Ejemplo: Los miembros del equipo de planificación estratégica de un bufete de abogados sabían que querían ingresos de los clientes, productividad e innovación de los empleados y financiación continua de los socios; sin embargo, no podían especificar lo que querían de la comunidad, por lo que esa relación no se consideró clave.

3. La relación es dinámica, es decir, ¿quiere que crezca? (Respuesta requerida: sí.)

Ejemplo: Una empresa que dirigía 17 centros de retiro tenía una relación dinámica y estratégica con los residentes actuales y potenciales. Quería aumentar la ocupación y más tarifas por los servicios utilizados. La relación de la empresa con una universidad, por el contrario, era estática y se centraba en las operaciones. Implicaba una cantidad fija de financiación para la investigación y de marca compartida cada año. Eso es todo lo que se necesitaba. Aunque la marca compartida generó un conocimiento más amplio y puede haber generado indirectamente más residentes e ingresos, la propia universidad no alcanzó el estatus de stakeholder clave.

4. ¿Puede existir sin el stakeholder o reemplazarlo fácilmente? (Respuesta requerida: no.)

Ejemplo: Una firma de servicios profesionales de Recursos Humanos que había solicitado un préstamo inicialmente cotizó al banco como stakeholder. Pero, en última instancia, esa relación no podía considerarse clave, ya que el préstamo se podía refinanciar fácilmente con otra fuente.

5. ¿Se ha identificado ya a la parte interesada a través de otra relación? (Respuesta requerida: no.)

Ejemplo: Un departamento gubernamental implicado en la planificación y la infraestructura incluyó a los empleados y a los sindicatos como partes interesadas clave. Pero esto equivalía a una doble contabilidad: los sindicatos representaban los intereses de los empleados y la relación principal de la organización era con sus empleados.

Una vez que haya aplicado los criterios anteriores, su lista será sin duda más corta, pero puede que aun así parezca un poco difícil de manejar. Si ese es el caso, compruebe si puede combinar categorías.

Considere esta lista de partes interesadas de un amplio consultorio de cirujanos de cerebro y columna vertebral:

• Pacientes: personas y familias que utilizan los servicios del consultorio
• Referentes médicos: médicos generalistas, otros especialistas y departamentos de emergencias que envían a los pacientes al consultorio para que los examinen
• Referentes externos: aseguradoras y abogados que envían a los pacientes al consultorio para obtener un dictamen médico independiente
• Hospitales: centros terciarios que prestan servicios quirúrgicos y médicos
• Empleados: personas distintas de los cirujanos que aportan sus habilidades al consultorio
• Cirujanos: especialistas que realizan cirugías en el consultorio
• Accionistas: personas y entidades relacionadas que son propietarias del consultorio

Tenga en cuenta que los diferentes tipos de referencias médicas se agrupan. Esto se debe a que todos evalúan el consultorio médico con el mismo conjunto de criterios: tasa de éxito de la cirugía, variedad de opciones de tratamiento, tiempo de espera hasta que el paciente reciba tratamiento, reputación entre los colegas médicos, proximidad del consultorio a los hospitales en funcionamiento y coste probable para el paciente. Sin embargo, las personas que remiten a terceros, por ejemplo, se basan en diferentes estándares: precisión de las evaluaciones médicas, tiempo de espera antes de la evaluación del paciente, importe que se cobra por el dictamen de un experto, profesionalismo del consultorio y cumplimiento de los plazos de los informes. Y los pacientes tienen en cuenta la calidad del servicio (empatía, la claridad con la que se explican las opciones, el tiempo de espera en la recepción), el coste del servicio médico, las condiciones de pago, la comodidad de la ubicación del consultorio para ellos, la habilidad quirúrgica percibida y la limpieza y la comodidad de las salas de espera.

Al agrupar a las partes interesadas según las necesidades comunes, reducirá la lista a una longitud más manejable, lo que aumentará la eficiencia y el impacto de sus esfuerzos para satisfacer las necesidades de los grupos correctos.