Cinco preguntas que deberían dar forma a cualquier programa de cambio

La mayoría de las organizaciones se reducirán o desaparecerán a largo plazo: solo un tercio de las empresas excelentes siguen siendo excelentes durante décadas y, cuando las organizaciones intentan transformarse, aún menos tienen éxito. Pero a medida que los cambios económicos, políticos, sociales y tecnológicos siguen acelerándose y la presión competitiva se hace más intensa, los líderes no pueden permitirse esas probabilidades. La forma más probable de superarlos, la encontramos mientras escribíamos Más allá del rendimiento, es abordar el problema subyacente: las organizaciones que se centran demasiado en el rendimiento financiero a corto plazo, a expensas de la salud de la organización, son las que más suelen necesitar un cambio transformador; pero, lamentablemente, los programas de cambio que crean son igualmente miopes.

Hemos visto que los programas de cambio que tienen éxito ponen el mismo énfasis tanto en el rendimiento como en la salud al responder a cinco preguntas básicas que deberían dar forma a cualquier programa de cambio. Los líderes que lo hacen no solo obtienen mejoras a corto plazo, sino que también desarrollan con éxito la capacidad de su organización para aprender y seguir cambiando con el tiempo, lo que los mantiene a la vanguardia.

1) ¿A dónde queremos ir? Parece simple, pero responder a esta pregunta tanto para el rendimiento como para la salud significa fijar una aspiración en la intersección de las oportunidades de mercado, las capacidades que tiene su empresa y el lugar en el que a usted y a sus empleados les apasiona marcar la diferencia. El CEO de Wells Fargo, John Stumpf, sabía que la empresa necesitaba mejorar su rendimiento, lo que cada vez era más difícil en el período previo a la crisis financiera. Sin embargo, a Stumpf también le apasionaba posicionar a la empresa para el éxito a largo plazo, creando un nuevo espíritu y forma de pensar en la empresa. Así que su mejor equipo y él se fijaron la aspiración de «Un solo Wells Fargo», que incluía centrarse por igual en las medidas de rendimiento, como el crecimiento de los beneficios y las ventas cruzadas, y en crear una cultura duradera de colaboración y centrarse en el cliente.

2) ¿Qué tan preparados estamos para empezar? Los líderes de la mayoría de los programas de cambio fallidos que hemos visto pasaron directamente de la aspiración a la acción. Pero no puede saber qué medidas tomar si no tiene una visión clara de las capacidades y la mentalidad que tendrá que desarrollar para que el cambio se mantenga. Cuando Pierre Beaudoin se hizo cargo de la división aeroespacial de Bombardier con el mandato de cambiar, él y su equipo comprendieron que aumentar el rendimiento de la fábrica requeriría desarrollar capacidades de optimización, algo de lo que la empresa carecía gravemente a pesar de su experiencia en ingeniería. Lo que es más importante, también se tomaron el tiempo para darse cuenta de que garantizar que esas capacidades se utilizaran al máximo implicaría cambiar la mentalidad de los trabajadores, pasando de centrarse en lo que la ingeniería podría hacer posible, a valorar a las personas, mejorar el papel del trabajo en equipo y entender las necesidades de los clientes.
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3. ¿Qué medidas prácticas debemos tomar?** Hemos descubierto que los líderes tienen que tener igual de claro lo que es la empresa no lo hará hacer más o menos lo que sea lo hará hacer para mejorar tanto el rendimiento como la salud. A.G. Lafley, en su famosa transformación de Procter & Gamble, creó una cartera de iniciativas de rendimiento que, por ejemplo, daban prioridad a cuatro negocios principales. Al mismo tiempo, creó una lista de «cosas por hacer» que incluía proyectos impulsados por la tecnología y no por las necesidades de los clientes. Es más, se aseguró de que cada iniciativa, fuera cual fuera su enfoque específico, incluyera desarrollar mentalidades y capacidades relacionadas con centrarse en los clientes y forjar asociaciones externas como parte de su implementación.

4. ¿Cómo gestionamos el viaje? La implementación de una cartera de iniciativas de rendimiento puede adoptar diferentes formas, desde la ejecución de proyectos piloto hasta lanzamientos «a lo grande». Pero con demasiada frecuencia los líderes subestiman la cantidad de energía que se necesita para llevar a cabo un cambio a gran escala. Para evitar perder impulso, Julio Linares, director ejecutivo del actual operador de telecomunicaciones español, Telefónica de España, utilizó tres tácticas que hemos visto triunfar en muchas empresas. La primera fue una comunicación clara para que las personas entendieran cómo su proyecto contribuyó a los objetivos de ese año y al programa general de transformación. En segundo lugar, Linares se aseguró de que una gran parte de los 20 000 empleados de la empresa sintieran un grado significativo de propiedad de los cambios al implicar a personas de diferentes niveles en el diseño y los ajustes a medida que avanzaban. Por último, Linares se aseguró de que estaban progresando de verdad y de que los objetivos seguían siendo relevantes mediante la realización de evaluaciones de progreso periódicas, cuyos resultados también se difundieron ampliamente.

5. ¿Cómo podemos seguir adelante? Los pocos líderes que realmente alcanzan su objetivo de rendimiento con demasiada frecuencia lo ven como el final del camino y no planifican una transición a un período de mejora continua. Esto crea el riesgo de que la empresa no pueda mantener el impacto que ha logrado. Evitar esta trampa implica reutilizar parte de su infraestructura de transformación para que desempeñe una función continua a la hora de facilitar el intercambio de conocimientos y los métodos de aprendizaje, y proporcionar experiencia que ayude a la empresa a seguir mejorando. Para que se adopten a largo plazo, también se deben contar con las habilidades de liderazgo y la mentalidad adecuadas. Tras la finalización formal de un programa de transformación en el Banco ANZ, por ejemplo, la empresa formó a más de 6 000 líderes en áreas como la autoconciencia, la resiliencia y la capacidad de dar energía a uno mismo y a los demás. Con estos líderes, ANZ ha disfrutado de una era de alto rendimiento continuo durante más de una década.
Estas cinco preguntas son sencillas, pero muy pocos líderes las responden con el mismo énfasis en el rendimiento y la salud. Sin embargo, las ventajas de dedicar tiempo a hacerlo se suman nada menos que probabilidades mucho mejores de lograr, mantener y mejorar sus aspiraciones de cambio con el tiempo.