Cinco mitos sobre los primeros 100 días de un director ejecutivo

Es duro en la cima y cada vez es más duro. La rotación de los directores ejecutivos en las medianas y grandes empresas estadounidenses se está acelerando: hoy en día, los directores ejecutivos duran solo seis años de media, menos que ocho años hace una década.

Más del 15% de los directores ejecutivos actuales son estudiantes de primer año. Empezar con el pie derecho es crucial, especialmente durante «los primeros 100 días», cuando los nuevos altos ejecutivos son objeto de un intenso escrutinio para demostrar que están a la altura del puesto.

Lamentablemente, la estrategia de los 100 días ha sido víctima de varios mitos que dificultan que los líderes lideren.

MITO #1: Los nuevos directores ejecutivos deberían mirar hacia afuera y actuar con rapidez, inspeccionando rápidamente el personal y los procedimientos e identificando las deficiencias para «arreglar el lío». Un CEO, recién instalado en una empresa de productos industriales en crisis, perdió el tiempo investigando y menospreciando a su predecesor. Tras un año de liderazgo de «no soy el otro», este ejecutivo no había estampado su propia identidad en la empresa ni había tomado ninguna decisión distintiva.

HECHO: Los nuevos directores ejecutivos se benefician de la introspección, no solo de la inspección. Deberían reflexionar sobre su estilo de liderazgo para adaptarse y armonizar con la empresa. Un CEO, por ejemplo, sobresalió en la comunicación en grupos pequeños, la delegación y la creación de equipos. Como al principio se concentró en formar un equipo fuerte y en comunicarse personalmente con él, pudo desarrollar una plataforma de lanzamiento firme para una variedad de iniciativas destinadas a transformar la empresa.

MITO #2: Los nuevos directores ejecutivos deberían tener un impacto lo antes posible y conseguir algunas «victorias rápidas». Pensemos en un ejecutivo estadounidense que se hizo cargo de una empresa de fabricación de propiedad extranjera. Sin hacer una pausa para apreciar plenamente la cultura, la estructura de propiedad y la tolerancia al cambio de la empresa, desarrolló un plan de reorganización y crecimiento acelerado. La junta directiva la rechazó, lo que lo obligó a dar marcha atrás, recuperar la credibilidad y soportar un mayor escrutinio.

HECHO: Los nuevos directores ejecutivos deberían averiguar qué es lo que hace funcionar a una empresa y trabajar con esta realidad para alcanzar sus objetivos. Con este espíritu, la directora ejecutiva electa de una empresa de medios establecida dedicó ocho meses antes de su adhesión a solicitar la opinión de las partes interesadas e identificar las áreas de innovación y crecimiento futuros. Tras asumir el cargo y completar su revisión, formó su equipo. Su paciencia y precisión le infundieron confianza, aumentaron la moral y se vieron recompensadas con un crecimiento impresionante.

MITO #3: Los nuevos directores ejecutivos deberían establecer su equipo ejecutivo contratando a los líderes funcionales y de línea más capaces. El CEO de una empresa de alimentación demasiado entusiasta creó un equipo de ejecutivos sobresalientes, solo para descubrir que no se trataba de un equipo en absoluto, sino de un grupo de personas con enfoques divergentes y contradictorios. Su función pasó a ser la de buscador de compromisos y pacificador, no de líder.

HECHO: La «capacidad de equipo» puede ser más importante que la habilidad individual. Los nuevos directores ejecutivos deberían buscar jugadores de equipo, en lugar de superestrellas individuales, a la hora de establecer su círculo íntimo. Un gran talento que no puede trabajar eficazmente con sus colegas es una carga, no una ventaja.

MITO #4: Los nuevos directores ejecutivos deben definir y comunicar rápidamente las métricas de rendimiento. Un nuevo CEO de una empresa de entretenimiento, deseoso de conseguir la ventaja de ser el primero en actuar, instituyó una ambiciosa estrategia de crecimiento y estableció objetivos específicos para los directivos. La junta, preocupada por haber dejado de prestar atención a la actividad principal, lo obligó a empezar de nuevo.

HECHO: Antes de definir los estándares y los criterios de evaluación para los demás, los nuevos directores ejecutivos primero deberían establecer y comunicar la forma en que serán evaluados ellos mismos.

MITO #5: Los nuevos directores ejecutivos deben esforzarse por ser la persona más inteligente de la sala; usted es el jefe, ¿verdad? Después de que un ejecutivo de la salud fuera ascendido en lugar de sus colegas con más años de servicio, hizo un curso intensivo en sus campos de especialización. Siempre que hacían sugerencias constructivas, él lo sabía mejor. Excepto, por supuesto, que no lo hizo y sufrió por ello.

HECHO : La omnisciencia es inalcanzable y no garantiza un gran liderazgo. La inteligencia ayuda, pero también lo son la humildad y la curiosidad. El nuevo CEO de una empresa de servicios financieros, un empleado externo, estudió lo suficiente como para hacer las preguntas correctas. Reconoció y cedió a quienes tenían una experiencia superior, pero sabía lo suficiente como para desafiar las suposiciones fáciles. Esto le permitió restablecer poco a poco los objetivos de la organización, con la firme participación de sus colegas sénior.

Quizás el mito más peligroso de todos es que el valor de un nuevo CEO se puede evaluar en los «primeros 100 días». A menudo ese no es el caso.

Los nuevos directores ejecutivos deben maximizar la preparación laboral mediante la investigación, la consulta y la introspección. Tienen que escuchar a los demás, buscar un abogado externo e imparcial que pueda hablar de lo indiscutible y diferenciar entre los consejeros egoístas y los consejos de los jugadores de equipo.

Los directores ejecutivos más exitosos no siempre son los líderes más informados y decisivos. A menudo son los líderes los que crean los mejores equipos, inspiran a sus compañeros y establecen una visión coherente en consonancia con la misión de la organización.