First, Break all the Rules
El papel de un gerente en un lugar de trabajo no es fácil. Al fin y al cabo, el rendimiento de los empleados es el principal factor que influye en el éxito de una empresa, y el trabajo del gerente consiste en garantizar que ese rendimiento alcance su punto álgido.
Se ha escrito mucho sobre cómo los gerentes pueden desempeñar su función con eficacia, pero ¿y si toda la sabiduría convencional sobre la gestión fuera en realidad errónea? En lugar de dar por sentados los viejos adagios de la gestión, Primero, Rompe Todas las Reglas examina las prácticas utilizadas por los verdaderos grandes gerentes.
Este resumen explica de forma práctica cómo los gerentes pueden encontrar a los empleados adecuados para los puestos adecuados y mantenerlos satisfechos con su trabajo. También descubrirás cómo caminar por la cuerda floja de permitir la independencia de los empleados al tiempo que se garantiza la calidad de su trabajo mediante la orientación y el control. Por último, también descubrirás cómo afrontar situaciones en las que un empleado no rinde conforme a las expectativas.
La satisfacción de los empleados es la clave del éxito de una empresa.
Hay muchas formas de aumentar los ingresos de una empresa, pero la mayoría de estas técnicas sólo producen un crecimiento efímero. De hecho, una empresa de éxito -que pueda mantener el crecimiento- sólo puede basarse en un buen rendimiento constante, que tiene mucho más que ver con cómo se gestionan las cosas dentro de la empresa.
La satisfacción de los empleados es la clave del éxito de una empresa.
En otras palabras, en el corazón de una empresa de éxito hay un lugar de trabajo fuerte y de alto rendimiento.
El éxito de cualquier empresa sólo puede basarse en un flujo de ingresos sólido y sostenible. Este flujo no se genera mediante técnicas como recortar los precios o abrir un nuevo local, sino que es el resultado de una base creciente de clientes fieles. Para que esa base de clientes fieles crezca, es necesario que esos clientes se sientan satisfechos con los excelentes productos y servicios de la empresa.
Por lo tanto, ¿cómo puede una empresa crear una base de clientes fieles?
Entonces, ¿cómo puede una empresa crear un lugar de trabajo tan fuerte y de alto rendimiento?
La clave está en unos empleados satisfechos: cuanto más satisfecha esté una empleada, más contribuirá a crear y mantener un lugar de trabajo fuerte.
¿Por qué?
Por un lado, los empleados satisfechos están más comprometidos con su trabajo y, debido a su mayor compromiso, contribuyen en gran medida a aumentar la productividad.
Por otro lado, los empleados satisfechos están más comprometidos con su trabajo.
Otro motivo es que el compromiso de los empleados suele tener un efecto indirecto en los beneficios de la empresa. Un empleado satisfecho y comprometido es más propenso a ahorrar energía (por ejemplo, asegurándose de apagar las luces) y a negociar los precios, y menos propenso a robar a la empresa.
Por último, estos empleados están más comprometidos con su trabajo y, por tanto, contribuyen en gran medida a aumentar la productividad.
Por último, es probable que esos empleados comprometidos permanezcan más tiempo en la empresa y sean más amables con los clientes, porque les importa mucho cómo se percibe a la empresa.
Así pues, para que un empleado satisfecho pueda trabajar en la empresa, es necesario que esté satisfecho.
Por tanto, para tener éxito a largo plazo, las empresas deben crear lugares de trabajo fuertes, donde el rendimiento sea constantemente alto. Garantizar que los empleados estén satisfechos con sus funciones es una forma segura de crear un lugar de trabajo de este tipo.
El gerente determina el grado de satisfacción de los empleados.
Si la clave del éxito de una empresa es la satisfacción de sus empleados, ¿cuál es la clave de esa satisfacción?
El gerente.
Esto se debe a que el gerente es el responsable de definir el entorno de trabajo de los empleados, creando una atmósfera que conduzca a la satisfacción de los empleados.
El gerente es el responsable de definir el entorno de trabajo de los empleados, creando una atmósfera que conduzca a la satisfacción de los empleados.
De hecho, la satisfacción de un empleado se ve mucho más influida por el papel de su gerente inmediato que por las políticas y procedimientos de la empresa en su conjunto, y ello porque los gerentes transforman el espíritu de trabajo de la empresa en prácticas y directrices.
Por ejemplo, en lo que respecta al ambiente de trabajo, el gerente es el responsable de definir el entorno de trabajo de los empleados, creando un ambiente que conduzca a su satisfacción.
Por ejemplo, en lo que respecta a las prácticas, esta transformación a menudo implica traducir las nuevas estrategias de la empresa en objetivos concretos en los que puedan centrarse los empleados. Por ejemplo, las grandes empresas tecnológicas ya no se centran en fabricar productos innovadores, sino que aspiran a convertir su producto en el estándar. Al convertir esta nueva estrategia en una directriz concreta, el gerente de ventas debe, por ejemplo, asegurarse de que sus dependientes informan a los clientes sobre la compatibilidad del producto con otros aparatos.
Por ejemplo, el gerente de ventas debe asegurarse de que sus dependientes informan a los clientes sobre la compatibilidad del producto con otros aparatos.
Y en cuanto a las directrices, los beneficios de un gerente que conoce, confía e invierte en sus empleados superan, para esos trabajadores, cualquier normativa de la empresa poco favorable a los empleados. Por ejemplo, pensemos en el gerente de una gran empresa de medios de comunicación que no aumentaba el sueldo a los diseñadores a menos que ascendieran al nivel directivo. El principal problema en este caso era que los diseñadores con un rendimiento excelente no recibían ninguna recompensa por ello.
Para resolver el problema y recompensar a estos trabajadores de alto rendimiento, el gerente inventó un nuevo puesto de trabajo en el que los diseñadores podían seguir diseñando, pero también eran responsables de compartir sus conocimientos con los nuevos diseñadores, lo que hacía que el trabajo pareciese una función de gestión.
Como demuestran estos ejemplos, los gerentes se encargan de transformar el lugar de trabajo en algo más que un lugar donde ganarse la vida. Y aunque nadie debería estar dispuesto a trabajar en una empresa mal pagada, lo que tiene más valor para los empleados es un lugar de trabajo que ofrezca un sentido de finalidad y la posibilidad de expresarse.
El trabajo del gerente se centra en mediar, no en dirigir.
Para convertirte en un gran gerente, primero debes desprenderte de los principios de gestión populares y aprender cuál es realmente la esencia de tu trabajo.
Lo primero que hay que entender es que un gerente no es un líder.
Aunque los grandes gerentes y los grandes líderes tienen mucho en común, una diferencia crucial entre ellos radica en su enfoque: Mientras que los líderes miran hacia fuera, hacia el futuro, los grandes gerentes miran sobre todo hacia dentro, hacia lo que ya existe y puede convertirse en rendimiento. Mientras que los líderes deben ser visionarios, los grandes gerentes deben ser empáticos.
En resumen, los gerentes tratan con personas, y su trabajo consiste en encontrar, enfocar y mantener a los buenos empleados.
Sin embargo, si los gerentes no son líderes, ¿qué son exactamente?
Los gerentes son mediadores. Atienden a las necesidades tanto de la empresa como del trabajador, y se ocupan de los intereses de ambos. Se aseguran de que el ambiente laboral sea propicio no sólo para alcanzar los objetivos económicos deseados, sino también para que cada miembro del equipo se sienta productivo y esencial.
Al negociar ambas partes, los gerentes intentan encontrar un punto de convergencia, el punto en el que las exigencias de la empresa y los empleados se reúnen de forma productiva.
En este sentido, los gerentes pueden considerarse "catalizadores". Al igual que un catalizador en química, el gerente facilita una reacción entre dos elementos discretos, que (aunque sólo implique a las dos partes) requiere, no obstante, algo adicional para que el proceso se ponga en marcha.
Como puedes ver, la clave del éxito de una empresa reside en una mediación satisfactoria, que ponga en consonancia las necesidades del trabajador y las necesidades de la empresa. En este sentido, los gerentes desempeñan el papel central, encontrando, centrando y manteniendo a los buenos empleados.
En el siguiente resumen, descubrirás cómo los grandes gerentes sacan el máximo partido de sus empleados: identificando y fomentando sus talentos únicos.
Cada persona tiene un conjunto único e inmutable de comportamientos que pueden considerarse talentos.
Aunque todos los grandes gerentes tienen sus propios estilos individuales de gestión, hay una máxima central que todos comparten:
Cada persona es única. Tienen una forma única de pensar y de relacionarse con el mundo, y están motivadas de formas específicas para ellas.
De hecho, los estudios demuestran que durante los primeros 15 años de la vida de una persona, las conexiones sinápticas del cerebro se tallan de una forma muy individual, y que después de esa edad las personas no son capaces de cambiar mucho mentalmente.
Además, cada persona tiene una forma única de pensar y de relacionarse con el mundo, y está motivada de una forma específica.
Además, la naturaleza única de cada persona incluye talentos y "no talentos"
La naturaleza única de cada persona incluye talentos y "no talentos".
Los talentos no deben considerarse habilidades especiales que sólo poseen las personas superdotadas. Por ejemplo, la palabra "talento" no debe utilizarse para describir a Mozart o a Einstein. Un talento, más bien, significa todo patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que pueda aplicarse de forma productiva. Por ejemplo, algunas personas son extrovertidas por naturaleza y, por tanto, serían perfectas representantes de ventas.
Pero las personas también tienen talentos.
Pero la gente también tiene "no talentos", es decir, la falta de un patrón recurrente. Algunas personas son increíblemente desordenadas, pero el hecho de que no sean capaces de mantener limpio su escritorio no significa que no vayan a cumplir los plazos de entrega.
Tenemos tres tipos de "no talentos".
Existen tres tipos de talentos: esforzarse, pensar y relacionarse.
Esfuerzo talentos definen la motivación de una persona, como la competitividad. Estas personas están motivadas por el objetivo de ser mejores que los demás.
Pensar talentos definen la forma en que alguien aborda cualquier trabajo mental. Algunos tienen el talento de estar centrados, mientras que otros son capaces de dejar opciones abiertas.
Por último, relacionarse talentos definen los hábitos de comunicación: algunas personas tienen el talento de enfrentarse a la gente, otras de evitar la confrontación. En un entorno laboral, el primer tipo de persona podría causar fricciones, mientras que el segundo contribuiría a crear un ambiente de trabajo agradable. Por ejemplo, podría ser el tipo de persona que lleva tarta casera a la oficina.
Contrariamente a la creencia popular, las personas no pueden convertirse en todo lo que quieren ser. Sin embargo, cada persona tiene un conjunto distinto de talentos, un hecho que todos los grandes gerentes conocen y aprovechan al máximo.
Para crear un lugar de trabajo de alto rendimiento, los gerentes deben tener en cuenta los talentos únicos de cada empleado.
El hecho de que cada persona tenga su conjunto único e inmutable de comportamientos significa que, para los gerentes, esto debe traducirse en directrices de gestión.
Para crear un lugar de trabajo de alto rendimiento, los gerentes deben tener en cuenta los talentos únicos de cada empleado.
Esto se debe a que la naturaleza única de cada empleado desempeña un papel crucial en su rendimiento laboral individual.
Por ejemplo, aunque la experiencia acumulada puede contribuir a aumentar el rendimiento, en realidad son los talentos únicos del empleado los que determinan su rendimiento. Rendir al máximo en un puesto de trabajo sólo es posible en los casos en que el talento y las exigencias del puesto están bien adaptados.
Considera una tarea habitual de las enfermeras: poner inyecciones. Cuantas más inyecciones ponga un enfermero, mejor se le darán. Sin embargo, si un enfermero carece del talento empático necesario, nunca será capaz de relacionarse con sus pacientes del modo que se exige a los cuidadores. Por tanto, su falta de talento se ha convertido en una debilidad, y nunca tendrá éxito como enfermero.
¿Cuál es, pues, la mejor manera de que los gerentes afronten una situación en la que cada empleado tiene un talento natural único y diferente?
Deberían capitalizarlas.
El éxito de la gestión consiste en centrarse en los talentos naturales de las personas y aprovecharlos. Los gerentes deben establecer técnicas que permitan a sus empleados utilizar y desarrollar sus talentos innatos y únicos, en lugar de descuidar esa singularidad y tratar de encajar a los empleados a la fuerza en un determinado molde.
Los gerentes deben aprovechar sus talentos innatos y únicos.
Pero los grandes gerentes no sólo aprovechan los talentos únicos y diferentes de sus empleados, sino que también reparan el hecho de que los empleados tengan no talentos impidiendo que se conviertan en debilidades.
Para que los gerentes aprovechen los talentos naturales de los empleados, pueden seguir estas cuatro directrices generales:
- Seleccionar por talento
- Define los resultados correctos
- Centrarse en los puntos fuertes
- Encuentra el ajuste adecuado
Todos los grandes gerentes comparten la idea de que cada persona tiene un talento natural único. En el siguiente resumen, veremos cómo ciertas técnicas para dirigir con éxito pueden deducirse de esta idea, incluido cómo seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.
Los grandes gerentes encuentran a las personas que tienen el talento adecuado para el trabajo.
Como hemos visto, el ajuste perfecto de los talentos de un empleado con las exigencias de la empresa contribuye en gran medida al buen rendimiento.
Pero, ¿cómo encuentran los grandes gerentes a las personas que tienen el talento adecuado para el trabajo?
¿Pero cómo encuentran los grandes gerentes a esos empleados? ¿Y cómo deciden qué cualidades están buscando?
En primer lugar, siendo conscientes de los distintos tipos de talento que requiere un puesto de trabajo.
Para cada puesto, deben considerar al menos un talento crítico en cada una de las categorías de talento (esforzarse, pensar y relacionarse). Para determinar el talento adecuado para el puesto, los grandes gerentes no sólo tienen en cuenta el título y la descripción del puesto, sino también la cultura y el espíritu de la empresa, y el equipo al que se incorporará el nuevo empleado.
Por ejemplo, en cualquier puesto de trabajo, el talento más importante es el de la persona que se esfuerza, piensa y se relaciona.
Por ejemplo, en un equipo determinado, se requieren distintas funciones. Un equipo formado por personas que tienden a evitar la confrontación podría beneficiarse de un empleado con el talento relativo de sacar los problemas a la superficie.
En segundo lugar, un gran empleado es capaz de sacar los problemas a la superficie.
En segundo lugar, los grandes gerentes realizan las entrevistas de trabajo de forma que permitan al candidato revelar su personalidad. Para ello, no someten a los candidatos a estrés, no basan sus evaluaciones sólo en la apariencia, ni juzgan a los candidatos precipitadamente.
Los grandes directivos saben que la entrevista de trabajo es un proceso de aprendizaje.
Los grandes gerentes saben que la gente necesita tiempo para adaptarse al a menudo incómodo entorno de la entrevista, y que si someten a la gente a estrés, acabarán evaluando si el talento puede rendir bajo tensión. Por supuesto, ese talento puede ser crucial para algunos puestos de trabajo, pero desde luego no para todos. Además, al centrarse sólo en esta cualidad, la gerente puede cegarse ante otros talentos del candidato que podrían encajar bien.
Otra técnica de entrevista que utilizan los grandes gerentes es hacer preguntas abiertas, que inciten al entrevistado a responder de forma personal. Y al considerar las respuestas del candidato, los grandes gerentes buscan la especificidad y las respuestas "más importantes", ya que garantizan que las respuestas sean más personales.
En resumen, los directivos deben encontrar la forma de garantizar que, sea cual sea el trabajo que haya que hacer, lo hagan los empleados con el talento más adecuado para tener éxito en esa tarea.
Los grandes directivos establecen trayectorias profesionales alternativas para los empleados, manteniéndolos así en el puesto de trabajo más adecuado.
Reunir un equipo de empleados con talento no es suficiente.
Lo que a menudo impide conseguirlo es la trayectoria profesional convencional, un modelo de progreso con muchos defectos.
¿Cuáles son esos defectos?
¿Cuáles son esos defectos?
En primer lugar, que un empleado destaque en un determinado trabajo no significa que vaya a destacar en un puesto superior. Un peldaño en la escala profesional no conduce necesariamente a otro.
En segundo lugar, la vía convencional limita el prestigio a quienes consiguen ascender en el escalafón, generando así conflictos al competir los compañeros de trabajo por los limitados puestos superiores.
En tercer lugar, la vía convencional limita el prestigio a quienes consiguen ascender en el escalafón.
Por último, este sistema hace demasiado hincapié en el valor de la experiencia, lo que conduce a una "caza de habilidades y experiencias comercializables"; si un empleado ha conseguido subir un peldaño de la escalera, esto se interpreta como una ganancia en habilidades comercializables.
Los grandes directivos tienen poco prestigio cuando se trata de ascender.
A los grandes gerentes les gusta poco la carrera profesional convencional. En su lugar, utilizan una serie de técnicas para establecer trayectorias alternativas que se adapten mejor al empleado.
Al hacerlo, los grandes gerentes crean un entorno en el que el dinero y el prestigio se reparten equitativamente por toda la empresa y, gracias a ello, el empleado es mucho más libre de basar sus opciones profesionales en sus talentos.
Los grandes gerentes no se ríen de la carrera profesional convencional.
Una de estas técnicas consiste en definir niveles de realización. Esta técnica se practica en muchos bufetes de abogados, donde los ascensos suponen una diferencia significativa en cuanto a prestigio y salario, pero no en cuanto al trabajo en sí.
Otra técnica es la de los niveles.
Otra técnica es la banda ancha de la estructura salarial: la retribución de cada puesto se estructura de modo que el extremo superior de un puesto de nivel inferior se superponga al extremo inferior del puesto superior. De este modo, un rendimiento excelente en un puesto de nivel inferior resulta más lucrativo que un rendimiento deficiente en un puesto de nivel superior.
Los grandes gerentes saben que la trayectoria profesional convencional está llena de suposiciones erróneas, por lo que intentan que sus empleados puedan ascender en la escala profesional, realizando siempre el trabajo que mejor se adapte a sus talentos.
Los grandes gerentes se centran en alcanzar los resultados deseados, no en controlar a sus empleados.
En última instancia, los resultados de la gestión residen en el rendimiento de los empleados. Por esta razón, los grandes gerentes dejan de centrar su atención en el control de los empleados y la centran en los resultados y el rendimiento de los empleados.
Detrás de esto está la conciencia del gerente de que sólo tiene un control limitado sobre los trabajadores. Para empezar, los gerentes no son quienes realmente realizan el trabajo que puede conducir a los resultados que desean. Lo único que pueden hacer es motivar a sus empleados para que lo hagan. Así pues, el control del gerente debe reconceptualizarse como una forma mediada de control -o, "control a distancia"
.
Sin embargo, a pesar de su falta de control directo sobre el trabajo que determina los resultados del rendimiento, los gerentes siguen siendo responsables de dichos resultados. Por lo tanto, deben centrarse en los resultados deseados que el trabajo debe producir.
Los grandes gerentes definen estos resultados deseados para los empleados y les permiten encontrar sus propias formas de alcanzarlos.
Los grandes gerentes definen estos resultados deseados para los empleados y les permiten encontrar sus propias formas de alcanzarlos.
A menudo, no existe una única forma correcta de alcanzar dichos objetivos. Así que, en lugar de establecer normas que obliguen, por ejemplo, a los dependientes a seguir un determinado estilo de venta, el gerente debe limitarse a definir los resultados que desea obtener. Esto permite a su personal de ventas elegir el estilo de venta con el que se sientan más cómodos.
Este enfoque tiene muchas ventajas
Una de ellas es que es eficaz, porque el gerente no pierde el tiempo ideando y tratando de imponer un estilo de trabajo.
Otra ventaja es que permite a los vendedores elegir el estilo de venta con el que se sienten más cómodos.
Otra ventaja es que anima a los empleados a asumir responsabilidades y, por tanto, atrae a empleados responsables. Al definir el resultado, los grandes gerentes crean un entorno de trabajo en el que los empleados se sienten motivados para conseguirlo, para avanzar hacia una meta definida sin que se les diga cómo llegar a ella.
Por último, un entorno de trabajo de este tipo ayuda a los empleados a tomar conciencia de sus talentos, ya que se les pone a prueba.
Los grandes directivos saben que los empleados son responsables.
Los grandes gerentes saben que no necesitan establecer un método estricto y claro para lograr un resultado deseado. Lo más importante es que, al final, se alcance el resultado deseado.
Los grandes gerentes establecen normas básicas que garantizan una base de satisfacción del cliente.
Aunque los grandes gerentes permiten a los empleados ser individuos, eso no significa que los empleados sean libres de hacer lo que deseen.
Los grandes gerentes saben que no necesitan establecer un método estricto y claro para alcanzar un resultado deseado.
De hecho, en lo que respecta a ciertos aspectos, existen algunas normas que los empleados deben cumplir.
En primer lugar, deben cumplirse las normas relativas a la precisión y la seguridad. Por ejemplo, los bancos han definido pasos reglamentarios y estrictas directrices internas para garantizar que el dinero se maneja de forma segura y precisa.
En segundo lugar, deben respetarse todas las normas esenciales del sector o de la empresa, ya que esto garantiza la legitimidad de la empresa y su comparabilidad con otras empresas del mercado. Por ejemplo, los contables deben conocer y aplicar las reglas de la contabilidad por partida doble, y los ingenieros deben asegurarse de que el producto funcionará con la frecuencia eléctrica estándar.
Estas reglas representan la norma mínima para cumplir y satisfacer las expectativas de los clientes, que giran en torno a la precisión, la disponibilidad, la asociación y el asesoramiento.
Los factores más básicos aquí son la disponibilidad, la asociación y el asesoramiento.
Los factores más básicos aquí son la precisión y la disponibilidad: cumplen el requisito mínimo para satisfacer al cliente. Por ejemplo, es obvio que si un cliente quiere que le cambien las ruedas del coche, el taller debe tener ruedas en stock y un mecánico que haga el trabajo correctamente.
Las reglas que los grandes gerentes insisten en que sus empleados obedezcan están todas relacionadas con esos dos factores básicos. Pero para lograr la máxima satisfacción del cliente, aún queda mucho en manos del empleado.
Por ejemplo, la clienta que quiere que le cambien las ruedas puede convertirse en una clienta satisfecha al máximo si el mecánico supera las expectativas de la clienta ofreciéndole consejos sobre cómo hacer que las ruedas duren más, o simplemente si entabla una conversación agradable con la clienta que espera.
Además, si el mecánico de automóviles tiene el talento adicional de ser extrovertido, podría incluso transformar el tiempo de espera del cliente en una experiencia agradable.
Seguir estas directrices básicas garantiza los resultados mínimos de rendimiento, y la línea de base para la satisfacción del cliente. En cuanto al resto, hay que dejar que los empleados sigan sus talentos.
Los grandes gerentes se centran en los empleados excelentes, a los que intentan desarrollar y de los que aprenden.
Los grandes gerentes establecen relaciones exitosas y personales con los empleados, y lo hacen con el fin de ayudar a esos empleados a desarrollarse.
También pasan mucho tiempo con sus mejores empleados, intentando comprender no sólo sus talentos, sino todos los aspectos de sus vidas. Sólo conociendo así de bien a sus empleados, los grandes gerentes son capaces de elegir la forma correcta de desarrollarlos.
Por ejemplo, sólo sabiendo lo que es importante para los empleados, el gerente puede motivarlos o recompensarlos adecuadamente. ¿Qué hay más incómodo que recompensar a una trabajadora con un regalo que no le gusta? Si a una empleada excelente, aunque tímida por naturaleza, se la recompensa con una muestra de agradecimiento muy pública, en el mejor de los casos se sentirá incómoda y, en el peor, incomprendida.
Cuando se trata de averiguar cómo mejorar el rendimiento de los empleados, los grandes gerentes se refieren a los empleados excelentes, no a los errores del pasado ni a los empleados medios.
Los grandes gerentes se refieren a los empleados excelentes, no a los errores del pasado ni a los empleados medios.
¿Por qué?
En primer lugar, aprender de los errores puede conducir a suposiciones erróneas.
Pongamos que observas a enfermeras que establecen relaciones emocionales con sus pacientes, pero también observas que se agobian tanto que no pueden hacer su trabajo. Podrías llegar a la conclusión de que establecer relaciones emocionales es algo malo.
Pero te equivocarías.
La verdad es que formar relaciones emocionales fuertes con los pacientes es un talento clave que poseen las enfermeras excelentes. El problema es que sólo se observan enfermeras malas, y con esas enfermeras este talento para la conexión emocional puede desarrollarse de forma equivocada.
En segundo lugar, las enfermeras excelentes tienen un gran talento para las relaciones emocionales.
En segundo lugar, establecer objetivos empresariales basados en el rendimiento medio de los empleados te llevará a infravalorar lo que es posible.
Lo único que puedes hacer es mejorar el rendimiento de tus empleados.
Sólo aprendiendo de los empleados excelentes se pueden descubrir los criterios de la excelencia: Las enfermeras excelentes demuestran que es necesaria una relación adecuada con los pacientes para el trabajo asistencial, y los trabajadores excelentes demuestran asimismo que el rendimiento puede mejorarse continuamente.
Como podemos ver, merece la pena aprender de y sobre los empleados de alto rendimiento. Al hacerlo, se puede ayudar a estos empleados a rendir mejor, y también pueden ayudar a los gerentes a comprender cómo logran la excelencia.
Los grandes gerentes analizan cuidadosamente el bajo rendimiento e intentan trabajar en torno a los no talentos de los empleados.
Dado que los grandes gerentes se centran en el rendimiento, abordan inmediatamente cualquier rendimiento que no cumpla sus expectativas.
En lugar de sacar conclusiones precipitadas sobre el bajo rendimiento, los grandes gerentes analizan primero la situación. Por ejemplo, intentarán determinar si el bajo rendimiento se debe a la falta de habilidades o conocimientos enseñables. Si es así, es probable que la formación adecuada mejore el rendimiento.
Pero también cuestionan su propio trabajo, preguntándose si ha sido un error en la gestión lo que ha llevado a un empleado a tener un rendimiento deficiente.
Pero, ¿qué pasaría si los gerentes se preguntaran si el rendimiento de un empleado es deficiente?
Pero, ¿y si en lugar de deberse a la falta de habilidades, o a una mala gestión, el bajo rendimiento se debe al no talento de un empleado? Dado que nadie es perfecto, ni tiene todos los talentos necesarios para destacar en un determinado puesto, puede que no sea una situación particularmente inusual.
Entonces, ¿qué hacen los grandes gerentes en estos casos? Intentan "sortear" al que no tiene talento.
Lo hacen, por ejemplo, creando un sistema de apoyo para aliviar la debilidad del empleado o hacerla irrelevante (por ejemplo, un software de corrección ortográfica para un deficiente ortográfico). O encuentran al empleado un compañero complementario, formando un equipo en el que el talento no específico de cada miembro se apoya en el talento del otro.
Sin embargo, en los casos en los que un no-talento resulta ser una verdadera debilidad, los grandes gerentes no dudan en prescindir del empleado. Cuando un talento concreto es un requisito esencial para un puesto de trabajo, un empleado que no lo posea de forma natural es mejor que abandone el puesto.
Por supuesto, esto no significa que el empleado sea una persona inútil en general. Simplemente significa que sus talentos pueden aplicarse de forma más productiva en otro lugar.
Los grandes gerentes no se sienten mal por ser duros porque no culpan al empleado. De hecho, si culpan a alguien, es a sí mismos, porque cometieron un error de casting.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Cada persona tiene un conjunto único de talentos que la hacen idónea para un trabajo determinado. Un gerente de éxito anima y ayuda a los empleados a desarrollar estos talentos innatos y a ser aún mejores en aquello en lo que - gracias a sus inclinaciones naturales - ya son buenos.
Consejos Accionables del libro:
Selecciona por talento
Al contratar, una de las cosas más importantes que hay que recordar es "seleccionar por talento". Los talentos únicos de los candidatos y el puesto que solicitan deben encajar bien. Así que, durante la entrevista de trabajo, haz preguntas abiertas y escucha los detalles para descubrir los talentos del candidato.
