Las empresas están desperdiciando millones reclutando solo en unos pocos campus

Ir a la universidad es importante. Y aunque el estribillo, en ambos popular y erudito discurso, eso va a cualquiera la universidad importa, la verdadera respuesta es que depende del lugar al que quiera ir después de graduarse. No es solo que ciertos colegios estén conocido por su excelencia en un campo determinado u ofrecer cursos y formación relevantes para una trayectoria profesional específica. Más bien, los empleadores más prestigiosos van directamente a un conjunto limitado de centros para contratar nuevos talentos, lo que sesga sistemáticamente las condiciones de juego hacia los estudiantes de un puñado de centros.

Si bien muchos reclutadores ven la contratación en el campus como una forma rápida y fácil de encontrar reclutas de primer nivel y vincular a los estudiantes con puestos vacantes, el verdadero resultado es que la escuela a la que asiste una persona tiene una enorme influencia en las puertas profesionales que se le abren y cuáles no.

Lo he visto de primera mano mientras investigaba las prácticas de contratación de bancos de inversión, firmas de consultoría de gestión y bufetes de abogados de primer nivel. Entrevisté a 120 responsables de la toma de decisiones en estas firmas bajo la condición de mantener el anonimato y realicé una observación etnográfica de las actividades de contratación en el campus. Estas organizaciones, también conocidas como firmas de servicios profesionales (BPA) de élite, tienen algunos de los programas universitarios más desarrollados y antiguos. Se han convertido en una parte tan arraigada de la vida en las mejores escuelas que los estudiantes y los administradores se refieren a estas empresas y sus prácticas de contratación como «el diluvio», «la embestida» e incluso «el camino de menor resistencia».

Cómo funciona y cómo ignoran a los solicitantes «normales»

En el mundo de la EPS, las «listas de escuelas» del campus tienen dos niveles, basados en gran medida en el prestigio. Núcleo las escuelas suelen ser las tres o cinco instituciones más elitistas del país de las que los empleadores extraen la mayor parte de sus nuevos empleados. Las empresas invierten mucho en estos campus, ya que contratan a sus empleados actuales de todo el país —si no del mundo— para organizar sesiones informativas, cócteles y cenas, preparar a los candidatos para las entrevistas y, de hecho, entrevistar a decenas (o incluso cientos) de candidatos cada año.

Los colegios objetivo, por el contrario, incluyen aproximadamente de cinco a 15 instituciones adicionales, donde las empresas organizan un puñado de eventos de contratación, aceptan solicitudes y entrevistan a los candidatos, pero a menor escala. Antes del inicio de la temporada de contratación, las empresas suelen fijar cuotas para cada escuela, y los núcleos reciben muchas más entrevistas y ofrecen plazas que objetivos.

Así que incluso antes de recibir las solicitudes, los empleadores asignan los puestos en función del alma máter, lo que sesga las oportunidades a favor (y en contra) de los estudiantes de determinados campus.

Esto deja fuera del juego a la mayoría de los estudiantes de los centros no cotizados. Por supuesto, las firmas que investigué sí aceptar currículums de estudiantes de otras universidades. Sin embargo, a diferencia de los candidatos de los centros principales y objetivo que presentaban sus currículums a un comité de revisión designado (o «equipo escolar») de una empresa, los estudiantes que no cotizaban en bolsa tenían que postularse directamente a una empresa a través de su sitio web, normalmente a una dirección de correo electrónico administrativa general. Estas solicitudes se clasificaron en un flujo diferente y no se consideraron tan seriamente como las de los candidatos principales y objetivo, si es que se consideraron. A menudo, no acusaban a nadie de reseñarlos. Al final, una conexión personal con un empleado o cliente existente era una de las pocas posibilidades que tenían los estudiantes que no figuraban en la lista de conseguir entrevistas, especialmente en las organizaciones que tenían el más alto estatus en su campo.

Un director de contratación bancaria resumió el enfoque típico de la siguiente manera:

Para ser sincero, [una solicitud] prácticamente entra en un agujero negro. Y soy muy abierto al respecto con los estudiantes con los que hablo. Es duro. Necesita conocer a alguien, necesita tener una conexión, necesita que alguien levante la mano y diga_,_ “ YO Vamos a traer a este candidato». … YO libro_,_ Tengo un día específico que tengo que ir y ver … el Candidatos morenos, ya sabe_,_ los candidatos de Yale. No tengo un motivo necesariamente para ir a lo que llamamos la carpeta «lo mejor del resto», a menos que se me acabe todo lo demás_._ … Por desgracia_,_ simplemente no es una buena situación_. T_ esta no es una manera fácil de entrar en la firma si no está en un colegio objetivo.

Una directora de Recursos Humanos de otro banco de alta gama fue igualmente contundente en cuanto a la frecuencia con la que consultaba los currículums no cotizados presentados en Internet: «Cero. Cero… Solo tengo un número limitado de horas en un día y esa no es mi primera prioridad. Mi primera prioridad son los horarios del campus». En consecuencia, para la mayoría de los estudiantes que no figuran en la lista, su destino en el proceso de contratación lo decide la escuela a la que asistan.

«Ya nos han hecho dos tercios del trabajo»

«Prestige» era la forma más común una escuela está en la lista de una empresa. Pero, ¿qué significa esto realmente en la práctica? Los socios y otros responsables de la toma de decisiones normalmente se basaban en sus impresiones y opiniones personales sobre qué centros eran «de primer nivel», más que en estimaciones de calidad basadas en datos. Cuando le pregunté cómo había creado su bufete de abogados su lista, un director de contratación al que entrevisté me explicó:

Es totalmente anecdótico. Creo que se basa en, y probablemente esté rezagado en términos de tiempo y actualización, pero se basa en una especie de comprensión de lo selectiva que fue la escuela en términos de admisión de los estudiantes y de lo difícil que es el trabajo. Así que se trata en gran medida de la reputación escolar y la sabiduría convencional, para bien o para mal.

Las listas tendían a mantenerse estables de un año a otro y no necesariamente coincidían con las clasificaciones nacionales. Algunos objetivos, por ejemplo, eran más selectivos que los núcleos; algunos colegios que no figuraban en la lista eran más selectivos que los objetivos.

La mayoría de los responsables de la toma de decisiones con los que hablé también equipararon el prestigio con la habilidad. Describían rutinariamente cómo «los mejores y los más brillantes» se concentraban en las universidades más elitistas de los Estados Unidos. Un abogado afirmó que «las personas número uno van a las escuelas número uno». Un consultor explicó: «Los mejores colegios son más selectivos. Tienen fama de ser las mejores escuelas porque atraen a un alumnado más selecto que tiende a ser más inteligente y capaz». En su opinión, el prestigio escolar representaba una manera fácil de clasificar a los estudiantes por su «potencia intelectual».

Muchos también anunciaron los procesos de admisión de las universidades de élite como mejores prácticas y, básicamente, subcontrataron la primera ronda de selección de candidatos a estas instituciones. Un consultor resumió: «Muchas de las cualidades que buscamos en una persona son las mismas cualidades que Dartmouth o Harvard buscan en un futuro estudiante o en un candidato. Así que parte de la razón por la que solo reclutamos en esos centros es porque ya nos han hecho dos tercios del trabajo».

Desde la perspectiva de las personas a las que entrevisté, limitar la consideración a los estudiantes de élite ahorraba tiempo y costes, mientras que elegir a candidatos de «menor calibre» para encontrar «diamantes en bruto» era un despilfarro. «El mejor chico del país puede estar en Bowling Green», reconoció un banquero de inversiones. «Pero ir a Bowling Green [y] entrevistar a 20 niños solo para encontrar una aguja en el pajar no tiene sentido, cuando puede ir a Harvard [y tener]… 30 hijos que están todos supercualificados y son geniales». Un consultor que ayudó a supervisar la contratación de MBA en su empresa coincidió: «El 95 por ciento de nuestros alumnos provienen de las cinco mejores escuelas de negocios. Creamos inequidad en el proceso al hacer esto. Puede que haya muy buenos candidatos, pero no vale la pena invertir por nuestra parte para gastar muchos recursos en buscarlos cuando tenemos una reserva muy buena y de fácil acceso».

La reputación de una empresa, por supuesto, también importaba. Algunos empleados dijeron que seleccionar a los nuevos empleados con acreditaciones académicas prestigiosas era una forma de aumentar la confianza de los clientes en su empresa y en el valor de los servicios prestados, dada la edad normalmente joven de los empleados y los altos honorarios que cobran las empresas. «Los clientes quieren saber que están contratando a los… mejores abogados trabajando en su caso para justificar las facturas que cobramos», explicó un abogado. También se consideró que los estudiantes de las escuelas de élite tenían redes más ricas que podrían ser útiles para generar nuevos negocios ahora o en el futuro.

Sin embargo, la proximidad geográfica a las oficinas de una empresa podría incluir a un colegio nuevo o inusual en una lista, al igual que los empleados que presionaron duramente por un campus en particular. Un banquero al que entrevisté me explicó cómo su respetada, pero no entre las 10 mejores, universidad de artes liberales, llegó a ser incluida en la lista de objetivos de su empleador. «Empezamos a reclutar en [mi escuela] porque la hija del director ejecutivo estaba en mi clase allí y ahora están los hijos de dos presidentes», explicó. «[Es] una buena escuela, pero definitivamente son ese tipo de conexiones las que nos hacen reclutar allí».

Una consultora dio un ejemplo similar de cómo una universidad pública emblemática del sur acabó en la lista de objetivos de pregrado de su empresa:

Empezó porque había un socio que era exalumno y que se esforzó mucho, así que acabamos teniendo un equipo de reclutamiento bastante grande asociado a esa escuela. Lo que tal vez normalmente no haríamos, dada la ubicación [de nuestra empresa] y su clasificación y demás.

Esto, de alguna manera, también apunta a los motivos inconscientes en juego. La gente tiende a definir el mérito a su propia imagen. La mayoría de los empleados de las firmas que estudié se graduaron en prestigiosos colegios y creían en la validez de los procesos de selección que eligieron ellos. De hecho, el reducido número de empleados con los que hablé que se oponían al uso rígido de las listas de escuelas (y al fuerte énfasis en el prestigio escolar a la hora de contratar en general) tendían a graduarse en centros menos elitistas.

«Simplemente nos negamos a mirarlos**“**

Para muchos estudiantes, el problema con la lista es obvio: limita gravemente los tipos de oportunidades laborales disponibles para ellos, independientemente de otras habilidades, habilidades o logros que figuren en sus currículums.

Para los empleadores, la lista puede parecer la forma más eficaz de hacer buenas contrataciones. Pero en realidad, puede limitar su capacidad de atraer a los mejores jugadores. La reputación de la universidad se basa en mucho más que en el calibre de los estudiantes que asisten; la percepción de las escuelas incluye factores como el patrimonio institucional, las donaciones de exalumnos, los programas deportivos e incluso el año en que se fundó la universidad. Las clasificaciones nacionales también pueden ser jugado. Del mismo modo, muchos estudiantes de alto rendimiento, especialmente los de entornos desfavorecidos, asistir universidades menos prestigiosas por razones que no tienen nada que ver con la capacidad. Sin embargo, al adoptar listas y cuotas escolares excluyentes, las empresas cierran sistemáticamente la vista gorda ante el talento que reside en otros lugares. Como resumió un abogado: «Hay mucha gente inteligente por ahí. Simplemente nos negamos a mirarlos».

En última instancia, esta reducción del número de candidatos tiene implicaciones para la diversidad empresarial. Las investigaciones muestran que diversos equipos y organizaciones pueden superar homogéneos. Además, los clientes (que tienden a ser más diversos en términos de alma máter y demografía que las propias firmas de BPA) utilizan cada vez más la diversidad como indicador de rendimiento a la hora de seleccionar los proveedores de servicios.

Y aunque muchos creen que las escuelas de élite eligen a los mejores y más brillantes independientemente de su origen personal, las escuelas de élite están muy sesgadas demográficamente hacia los estudiantes blancos y los de entornos acomodados. Si bien algunos prefieren atribuir estos patrones a las diferencias de habilidades, la realidad es que prácticas de admisión sesgadas mantener la diversidad baja en estas instituciones.

Muchos de los profesionales con los que hablé lamentaron la falta de diversidad racial en sus empresas y culparon a la «cartera» de solicitantes. Pero al limitar la consideración a los estudiantes de los centros que cotizan en bolsa, que a menudo tienen niveles relativamente bajos de diversidad racial, las empresas definen la cartera de una manera artificialmente limitada. La directora de servicios profesionales de uno de los principales programas de MBA que entrevisté lo expresó mejor cuando dijo: «Las empresas luchan por la diversidad. Quieren diversidad de género, diversidad racial, lo que sea, y [ellos] hacen todo lo posible para atraer a diversos solicitantes. Todos luchan por la misma pequeña porción del pastel. Pero se centran en esa porción en lugar de ampliarla, que es el verdadero problema».

También hay cada vez más pruebas de que los estudiantes de los colegios más elitistas no siempre son los que mejor se adaptan a su trabajo en primer lugar. Por ejemplo, los profesores Ronit Dinovitzer y Bryant Garth encontrado que, en los grandes bufetes de abogados, los estudiantes de las mejores escuelas están significativamente menos satisfechos en el trabajo que otros empleados y quieren irse dentro del primer o segundo año de ser contratados, mucho antes de que hayan trabajado lo suficiente como para recuperar el dinero de contratación y formación gastado en ellos.

Un status quo caro

La contratación en el campus tampoco puede ahorrar tanto tiempo o costes como creen los empleadores. Algunos de los mejores colegios cobran a las empresas grandes cuotas anuales por participar en la contratación en el campus. Además de esto, las empresas dedican una cantidad importante de personal a las iniciativas en el campus y, a menudo, crean un «equipo escolar» de empleados independiente para que sirvan de imagen pública de la empresa en cada universidad que cotiza en bolsa. Luego llevan a empleados que generan ingresos por todo el país para que asistan a eventos sociales y entrevisten a los estudiantes todos los años. Algunas de las principales consultoras ahora incluso designan a un «embajador» o «capitán» de la escuela para los grupos más elitistas, un consultor que es destituido del trabajo de los clientes durante la temporada de reclutamiento y permanece sentado físicamente en el campus (a menudo en una sala de estudiantes o cafetería) durante varios meses, poniéndose a disposición de los estudiantes para responder a las preguntas sobre la firma y realizar entrevistas de práctica a pedido.

Como muchos empleadores acuden en masa a estos campus, las organizaciones también tienen que luchar ferozmente para atraer a los posibles empleados. Las firmas de BPA gastan enormes cantidades de dinero en lujosos eventos de contratación cada año diseñados para convencer a los estudiantes principales y objetivo de que se postulen a puestos de trabajo y acepten ofertas. Una empresa de mi estudio presupuestado casi un millón de dólares al año para eventos sociales solo en un campus principal.

Por último, restringir el reclutamiento a las escuelas de élite conlleva grandes costes de formación. Dado que los colegios más prestigiosos, desde pregrado para ley para negocios — es menos probable que ofrezcan formación práctica sobre las habilidades necesarias para desempeñar los puestos que sus graduados ocuparán pronto, las empresas deben ofrecer a los nuevos empleados una amplia formación. Las empresas suelen tener empleados actuales o expertos costosos que capacitan a sus nuevos empleados las 24 horas del día durante un período de dos semanas a dos meses; durante este tiempo, los empleados reciben salarios altos pero no generan ingresos. Esta situación es más extrema en los bufetes de abogados, donde algunos clientes, conscientes de que los asociados de primer año siguen en formación, ahora se niegan a pagar por lo legal el trabajo realizado por estos empleados durante todo un año.

Mejores prácticas

Las empresas que quieren limitar las desventajas de la contratación en el campus pueden empezar por adoptar una definición más amplia de calidad educativa para incluir en su lista a las universidades que muestran niveles altos de rendimiento académico, incluidos los cursos relevantes para el trabajo o la formación práctica, como la diversidad. También pueden designar flujos de contratación especializados para estudiantes que no figuran en la lista, incluidas semanas de personal dedicado y de reclutamiento.

Sin embargo, para que sean eficaces, los programas que no cotizan en bolsa no pueden carecer de recursos. Si las empresas dedican solo a una persona a revisar miles de currículums, es probable que el personal siga enviando las solicitudes que no cotizan en bolsa sin conexiones personales directamente a la papelera. Nada va a cambiar.

Para que una cartera más amplia sea menos abrumadora, las empresas podrían realizar análisis más intensivos de las calificaciones, que para los estudiantes de élite solo se utilizan actualmente como umbral básico para determinar los espacios de entrevista. También podrían hacer más hincapié en las tareas realizadas en los trabajos anteriores, que me pareció que los empleadores tendían a infravalorar en la revisión de los currículums.

Antes de entrevistar a un candidato, los reclutadores también podrían utilizar ejercicios basados en el rendimiento que no estuvieran relacionados con la asistencia a determinados centros. En el mundo de las finanzas, por ejemplo, el Prueba de aptitud de Bloomberg mide los conocimientos y las habilidades relevantes para la banca de inversión. Es revelador que los estudiantes de los mejores colegios suelen ser no los mejores artistas.

Promulgar este tipo de cambios, si bien es relativamente barato y fácil, es probable que encuentre una resistencia feroz, al menos entre las organizaciones que han limitado la contratación a núcleos y objetivos durante décadas. Como a estas empresas —al menos las que resistieron la Gran Recesión— les va bastante bien desde el punto de vista económico, algunas no perciben la necesidad de un cambio. «Estas firmas llevan bastante tiempo haciendo esto, así que me imagino que han dedicado mucho tiempo y recursos a encontrar un proceso [de contratación] que funcione de forma eficaz», me dijo un banquero. «Yo pensaría que si no hubiera funcionado, se habrían adaptado. Y una abogada señaló: «Parece que tenemos socios excelentes, así que [el proceso de contratación] funciona lo mejor que puede».

Pero al mantener el status quo, las empresas no solo se pierden reservas de talento de alta calidad e infrautilizadas, sino que pueden estar asignando los recursos de contratación de forma ineficiente.

Las firmas de BPA pueden ser un extremo en el mundo de la contratación en el campus, pero pueden representar un presagio de los patrones de contratación del futuro. Una encuesta estimó que las tres cuartas partes de los empleadores estadounidenses utilizan ahora la contratación en el campus para seleccionar a los nuevos empleados, y que la calidad universitaria percibida es uno de los principales impulsores de los que se dirigen las escuelas.

Es una prueba de que prácticamente hemos cristalizado el vínculo entre las escuelas de élite y los trabajos de élite. La adopción de las «listas escolares» y las «cuotas escolares» ahora reserva formalmente las oportunidades de empleo mejor pagadas para los graduados de un pequeño número de universidades y bloquea a la gran mayoría de los estudiantes universitarios y profesionales de todo el país.

Esto es arriesgado para ambos estudiantes y firmas si nada cambia.