Contraatacando: Cómo los grandes líderes se recuperan tras un desastre profesional

Peter Muller/Getty Images

Entre las pruebas a las que se enfrenta un líder, pocas son más desafiantes (y más dolorosas) que recuperarse de una catástrofe profesional, ya sea causada por un desastre natural, una enfermedad, una mala conducta, un error o un injusto derrocamiento conspirativo. Pero los verdaderos líderes no se rinden. La derrota les da energía para volver a unirse a la lucha con más determinación y vigor.

Tomemos el caso de Jamie Dimon, que fue despedido como presidente de Citigroup, pero ahora es CEO de JPMorgan Chase. O mire al fundador de Vanguard, Jack Bogle, que fue destituido de su cargo como presidente de Wellington Management, pero luego creó el fondo indexado y se convirtió en una de las principales voces a favor de la reforma de la gobernanza. Del mismo modo, está el expresidente de Coca-Cola, Steve Heyer, a quien sorprendentemente ignoraron para el puesto de CEO en Coca-Cola, pero luego fue nombrado rápidamente director de Starwood Hotels. Lo más colorido, quizás, sea Donald Trump, que se recuperó de dos rondas de problemas financieros en sus negocios de casinos y hoy en día es admirado tanto como un promotor inmobiliario de gran éxito como como productor y estrella de populares reality shows de televisión.

Estas historias siguen siendo la excepción y no la regla. La famosa observación de F. Scott Fitzgerald de que no hay segundos actos en la vida de los estadounidenses ensombrece especialmente las descarriladas carreras de los líderes empresariales. En nuestro estudio, que analizó más de 450 sucesiones de directores ejecutivos entre 1988 y 1992 en grandes empresas que cotizan en bolsa, descubrimos que solo el 35% de los directores ejecutivos destituidos regresaron a un puesto ejecutivo activo dos años después de su partida; el 22% dio un paso atrás y solo asumió funciones de asesoramiento, por lo general asesorando a organizaciones más pequeñas o formando parte de los consejos de administración. Pero el 43% puso fin efectivamente a sus carreras y se retiró.

Según nuestra investigación, el 35% de los directores ejecutivos destituidos volvieron a ocupar un puesto ejecutivo activo dos años después de su partida, pero el 43% puso fin efectivamente a su carrera.

¿Qué impide que un líder depuesto regrese? Los líderes que no pueden recuperarse tienden a culparse a sí mismos y, a menudo, se ven tentados a centrarse en el pasado en lugar de mirar al futuro. Se hacen responsables secretamente del revés de su carrera, lo estén o no, y quedan atrapados en una red psicológica creada por ellos mismos, incapaces de ir más allá del puesto que ya no ocupan. Esta dinámica la suelen reforzar colegas bien intencionados, e incluso familiares y amigos, que pueden tratar de echar la culpa en un intento de dar sentido al caos que rodeó el desastre. Lamentablemente, sus consejos suelen resultar más perjudiciales que útiles.

En todas las culturas, la capacidad de trascender las adversidades de la vida es una característica esencial para convertirse en un gran líder. En su influyente libro de 1949, El héroe de las mil caras, el antropólogo Joseph Campbell nos mostró que las distintas historias de grandes líderes de todo el mundo, de todas las culturas y épocas, son básicamente la misma historia: el «mito del héroe». Este mito está encarnado en las etapas de la vida de arquetipos universales como Moisés, Jesús, Mahoma, Buda, Eneas, Odiseo y la Tezcatlipoca de los aztecas. Los líderes transformacionales siguen un camino que implica un llamado a la grandeza, los éxitos tempranos (que implican decisiones difíciles), las pruebas continuas, los reveses profundos y, en última instancia, el triunfo a medida que se reintegran en la sociedad. Si Campbell escribiera hoy, querría incluir a líderes empresariales en su estudio, ya que deben enfrentarse a pruebas similares en su camino hacia la grandeza.

El objetivo de este artículo es ayudar a los líderes —o a cualquier persona que sufra un revés inesperado— a examinar su caída en desgracia, a menudo abrupta, y darles un proceso mediante el cual puedan recuperarse e incluso superar sus logros del pasado. Tras 22 años de entrevistas con 300 directores ejecutivos despedidos y otros profesionales descarrilados, nuestros estudios académicos sobre el liderazgo, nuestras tareas de consultoría y nuestras abrasadoras experiencias personales, estamos convencidos de que los líderes pueden triunfar sobre la tragedia, siempre que tomen medidas conscientes para hacerlo. Para empezar, deben tener cuidado decidir cómo contraatacar. Una vez que se haya tomado esta crucial decisión, deben reclutar a otros para la batalla. Deben entonces tomar medidas para recuperar su estatus de heroico, en el proceso, demostrándose a sí mismos y a los demás que tienen el temple necesario para redescubra su heroica misión.

Pocas personas ejemplifican mejor este viaje que el presidente Jimmy Carter. Tras su devastadora derrota en la reelección de 1980 ante Ronald Reagan, Carter estaba emocionalmente fatigado. Como nos contó poco después: «Regresé a Plains (Georgia), completamente agotado, dormí casi 24 horas y, luego, me desperté con una vida completamente nueva, no deseada y potencialmente vacía». Si bien estaba orgulloso de sus logros —su éxito en la desregulación de la energía, por ejemplo, sus esfuerzos por promover los derechos humanos en todo el mundo y su capacidad para negociar la paz entre Israel y Egipto a través de los Acuerdos de Camp David— después de las elecciones, Carter tuvo que dejar atrás su sensación de frustración y rechazo, en particular su incapacidad para garantizar la liberación oportuna de los rehenes estadounidenses en Irán.

A pesar de su dolor y su humillación, Carter no se hundió en la ira ni en la autocompasión. Se dio cuenta de que su fama mundial le daba un foro en el que luchar por recuperar su influyente papel en los acontecimientos mundiales. En consecuencia, reclutó a otras personas para la batalla al conseguir el apoyo entusiasta de su esposa, Rosalynn, varios miembros de su administración, investigadores académicos en ciencias y ciencias sociales, líderes mundiales y patrocinadores financieros para construir el Centro Carter. Demostró su valía al negarse a apartarse de la lucha. De hecho, siguió participando en la mediación de conflictos internacionales en Etiopía y Eritrea, Liberia, Haití, Bosnia y Venezuela, demostrando en el proceso que no era un pasado. Recuperó su estatura heroica cuando se le concedió el Premio Nobel de la Paz en 2002 «por sus décadas de esfuerzos incansables para encontrar soluciones pacíficas a los conflictos internacionales, promover la democracia y los derechos humanos y promover el desarrollo económico y social». Y ha redescubierto su heroica misión al utilizar el Centro Carter para continuar con su campaña de promoción de los derechos humanos y aliviar el sufrimiento innecesario.

Veamos ahora cómo algunos grandes líderes empresariales han seguido el mismo camino para recuperarse de sus propios y desastrosos reveses profesionales.

Decida cómo contraatacar

La primera decisión a la que se enfrentará al responder a un desastre profesional es la cuestión de si debe enfrentarse a la situación que lo derribó —con una batalla agotadora, cara y quizás embarazosa— o tratar de dejarla atrás lo antes posible, con la esperanza de que nadie se dé cuenta o recuerde durante mucho tiempo. En algunos casos, es mejor evitar la confrontación directa e inmediata. El cofundador de Home Depot, Bernie Marcus, por ejemplo, decidió eludir las arenas movedizas del litigio contra Sandy Sigoloff, el conglomerado que despidió a Marcus de Handy Dan Home Improvement. Marcus convirtió su campo de batalla en el mercado y no en la sala del tribunal. Gracias a esta estrategia, pudo marcar el rumbo histórico para Home Depot, que ahora, con su sucesor, se acerca a los 100 000 millones de dólares en ventas, con varios cientos de miles de empleados.

Más allá de la ira y la negación

Uno de los pasos más importantes en el camino hacia la recuperación es afrontar y reconocer el fracaso. Esto puede ser tan simple como entender la política maquiavélica de los

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Otros niños que regresaron también comenzaron con un elegante retiro. Jamie Dimon fue despedido como presidente de Citigroup por el entonces presidente Sandy Weill tras 16 años de colaboración en la creación de la institución. Cuando habló con nosotros y con los demás, no se detuvo en su decepción ni en su sensación de injusticia. Monica Langley en su libro de 2003 Derribar las paredes describe lo que ocurrió cuando Weill le pidió a Dimon que renunciara. Dimon se sorprendió, pero respondió: «Obviamente lo ha pensado bien y no hay nada que pueda hacer». Al escanear el comunicado de prensa ya preparado, Dimon vio que la junta estaba de acuerdo con Weill. La firma le ofreció a Dimon una indemnización generosa y sin restricciones, por lo que una batalla con Weill no tenía sentido.

Mientras estaba desempleado, Dimon leyó biografías de grandes líderes nacionales que habían sufrido de verdad. También se dedicó al boxeo, otra forma, quizás, de lidiar con el estrés y el dolor. Después de un año, Dimon decidió que necesitaba cerrar, así que invitó a Weill a comer en el Four Seasons para darle las gracias. Como relata Dimon en el libro de Harvey Mackay de 2004,¡Nos despidieron! : «Para entonces ya me había suavizado. Sandy no me iba a llamar… Sabía que estaba lista para darle las gracias por lo que hizo por mí. También lo conocía y debo hablar de lo que pasó. Quería dejar atrás este suceso para poder seguir adelante. Una parte de mí dijo que había pasado dieciséis años con él. Doce o trece estuvieron bastante bien. No puede simplemente mirar a un lado y no al otro. Cometí mis propios errores; reconocí que yo tenía parte de la culpa. No importaba que yo tuviera la culpa del 40 o el 60 por ciento. Me ha gustado mucho reunirme con él». De esta manera, Dimon pudo convertir su destitución en un hecho que le dio una perspectiva útil y una resolución tranquilizadora.

Unos seis meses después de esa comida, en marzo de 2000, Dimon se convirtió en CEO de Bank One, un enorme banco de Chicago que sobrevivió a la fusión de First Chicago y el Banc One original. Ese año, Bank One registró pérdidas de 511 millones de dólares. Tres años después, bajo el liderazgo de Dimon, Bank One obtuvo beneficios récord de 3 500 millones de dólares y la cotización de sus acciones se disparó un 85%. Para aumentar la dulzura de la reivindicación, al año siguiente Bank One se fusionó con JPMorgan Chase, una institución con la que Weill quería que Citigroup se fusionara desde hace tiempo. Dimon se convirtió en CEO de la nueva empresa y ahora es considerado uno de los ejecutivos financieros más influyentes del mundo.

Por supuesto, no siempre es una buena decisión quedarse al margen y presumir que la justicia prevalecerá. El muy respetado Nick Nicholas, superado en maniobras como CEO de Time Warner por su hábil rival Gerald Levin, nunca desafió a su antigua firma. Se fue a Vail a esquiar en ese momento, esperando que le devolvieran la llamada al servicio, y pronto se convirtió en un exitoso inversor en nuevos negocios, profesor y director de junta. Pero nunca recuperó su papel de líder de una gran empresa pública. Otros directores ejecutivos depuestos, como Jacques Nasser de Ford, Carly Fiorina de Hewlett-Packard, John Akers de IBM, Richard Ferris de United Air Lines y John Sculley de Apple, tampoco han podido volver a dirigir las principales firmas públicas. Muchos los consideraban líderes brillantes y nunca los acusaron de saquear el patrimonio de los accionistas, como algunos directores ejecutivos deshonestos de los últimos años. Pero nunca se defendieron y desaparecieron de la oficina de la esquina.

El factor determinante en la cuestión de luchar o huir es el daño (o el posible daño) que se cause a la reputación del líder, el recurso más importante de todos los líderes. Si bien los directores ejecutivos y otros líderes fallecidos pueden tener suficientes recursos y experiencia adicionales como para recuperarse, es su reputación la que marcará la diferencia entre una recuperación profesional exitosa y el fracaso.

Es mejor evitar las peleas que solo se traduzcan en una victoria pírrica. Las batallas de pura venganza pueden parecerse a las tragedias de Shakespeare, en las que todas las partes pierden. Tom Perkins, miembro del consejo de administración de Hewlett-Packard, por ejemplo, al tratar de defender a su amigo y colega director George Keyworth de las acusaciones de filtración de discusiones confidenciales del consejo, no solo derrocó a la presidenta de HP, Patricia Dunn, sino que también causó a su amigo una humillación mucho mayor y lo obligó a abandonar el consejo. Un líder debe considerar si luchar contra las acusaciones agravará el daño al hacer las acusaciones más públicas.

Sin embargo, cuando las acusaciones no solo son suficientes para provocar un catastrófico revés en su carrera, sino que también bloquean un regreso profesional, los líderes tienen que contraatacar. Pensemos en el exprimer ministro israelí Ariel Sharon. Fue un comandante triunfante en el frente egipcio en la Guerra de los Seis Días de 1967. Quince años después, como ministro de Defensa, Sharon inició un ataque contra la Organización de Liberación de Palestina en el Líbano. Las milicias cristianas aprovecharon la oportunidad para masacrar a cientos de palestinos en un acto de venganza contra la OLP en los campos de refugiados de Sabra y Shatila, controlados por Israel.

En un artículo de portada del 21 de febrero de 1983, Hora la revista informó que estas masacres fueron el resultado de un complot entre Sharon y las milicias para vengar el asesinato del presidente cristiano del Líbano, Bashir Gemayel. Sharon demandó Hora en Israel y Nueva York en un prolongado litigio. En ambos lugares, los jurados encontraron Hora las acusaciones son falsas y difamatorias. La revista llegó a un acuerdo y pidió disculpas. «Fue una lucha muy larga y dura y valió la pena», dijo Sharon públicamente en ese momento. «Vine aquí para demostrarlo Hora la revista mintió: Pudimos demostrarlo Hora mintió».

Sharon, un guerrero feroz, emprendió una batalla cuidadosamente calculada por su reputación y la llevó a cabo con concentración y determinación. Sabía que si no se defendía enérgicamente, nadie más podría ayudarlo. Sharon no podría haber recuperado su honor y haber regresado a un cargo público si no hubiera impugnado estas acusaciones falsas y luego hubiera seguido adelante con su vida.

Recluta a otros para la batalla

Ya sea que luche o se retire tácticamente durante un tiempo, es esencial involucrar a los demás desde el principio para que se unan a su batalla y volver a encarrilar su carrera.

Los amigos y conocidos desempeñan un papel fundamental a la hora de brindar apoyo y asesoramiento en el proceso de recuperación. Los que realmente se preocupan por usted pueden ayudarlo a tener una perspectiva de las buenas y malas decisiones que ha tomado. También es más probable que se haga vulnerable con las personas en las que confía. Sin esa vulnerabilidad, no puede esperar alcanzar la perspectiva sincera y autocrítica que necesitará para aprender de su experiencia. Aun así, aunque la familia y los amigos pueden brindarle un apoyo personal inestimable, puede que sean menos eficaces en lo que respecta a la asistencia profesional práctica. Las investigaciones han demostrado que los conocidos leves ayudan más que los amigos cercanos a la hora de encontrar oportunidades de nuevos puestos en otras organizaciones.

En un estudio aclamado, Mark Granovetter, de la Universidad de Stanford, descubrió que de las personas que conseguían trabajo a través de contactos personales, solo el 16,7% lo encontraba a través de personas a las que veía al menos dos veces por semana; el 55,6% buscaba puestos a través de conocidos que veía al menos una vez al año. Sin embargo, el 27,8% de los candidatos a un puesto de trabajo encontraron trabajo a través de conocidos lejanos, a los que veían menos de una vez al año: amigos de la universidad, excompañeros de trabajo o personas conocidas por asociaciones profesionales. En otras palabras, recibirá más contactos de trabajo a través de personas que ve menos de una vez al año que de personas que ve dos o más a la semana. Esto se debe a que los amigos cercanos comparten las mismas redes que usted, mientras que los conocidos tienen más probabilidades de presentarle nuevas personas y contactos. De hecho, gracias al poder de las redes de conocidos, puede llegar a casi cualquier persona en unos pocos pasos. Por lo tanto, los conocidos lejanos que no parecen tener ningún vínculo con usted pueden resultar clave para su recuperación cuando intente volver a ponerse de pie.

Pero no basta con tener una amplia red de conocidos. La calidad de las conexiones, incluso las más distantes, también es importante. Ese fue el caso de Bernie Marcus de Home Depot. Marcus quedó devastado cuando lo despidieron como CEO de Handy Dan por lo que, en su opinión, eran acusaciones falsas hechas por Sandy Sigoloff, el jefe amenazado de la compañía madre, Daylin. «Había mucha autocompasión de mi parte», nos dijo Marcus. «Me ahogaba en mi dolor, pasaba varias noches seguidas sin dormir. Por primera vez en mi vida adulta, en lugar de construir, me preocupaba más sobrevivir».

«Me estaba ahogando en mi dolor», nos dijo Bernie Marcus, «pasar varias noches seguidas sin dormir». Pero Marcus tenía un recurso inesperado.

Marcus, sin embargo, tenía un recurso inesperado. Ya fueran amigos cercanos y colegas con los que trabajaba o conocidos con los que trataba de forma ocasional, Marcus trataba a los demás con una honestidad, un respeto y una confianza poco comunes. La gente de su red le correspondía esta consideración cuando necesitaba ayuda; fue uno de sus conocidos menos frecuentes, Rip Fleming del Security Pacific National Bank, quien hizo posible que Marcus lanzara Home Depot.

Marcus había recaudado 2 millones de dólares en capital inicial para la empresa Home Depot, pero no fueron suficientes para que su nueva empresa despegara. Solicitó una línea de crédito a varios bancos, pero siempre lo rechazaron. Finalmente, llamó a la puerta de Fleming en Security Pacific National. Tanto Marcus como Fleming creían que la relación entre el banquero y el cliente debía abarcar algo más que las transacciones comerciales que realizaban. En consecuencia, Fleming pasó a ser asesor de Marcus en Handy Dan. Sin embargo, a pesar de estos fuertes vínculos profesionales, al principio Fleming se mostró reacio a emitir una línea de crédito hasta que Marcus voló a Los Ángeles y vendió a Fleming la idea. Al final, Security Pacific National concedió una línea de crédito de 3,5 millones de dólares, lo que permitió a Home Depot ponerse en marcha. Sin que Marcus lo supiera, la propuesta fue rechazada repetidamente por el comité de préstamos del banco y solo la aprobó cuando Fleming entró en la oficina del presidente con su carta de renuncia en la mano.

La forma en que construye relaciones tiene un enorme impacto en sus perspectivas de recuperación profesional. Marcus tenía una manera de construir relaciones relativamente sólidas, incluso en circunstancias en las que la mayoría de la gente se conformaba con amistades débiles. Esta capacidad de afiliación es una prueba decisiva de la capacidad del líder para recuperarse. Las personas que pueden crear conexiones tienen muchas más probabilidades de generar el tipo de ayuda que necesitan cuando el destino se pone en su contra.

Recupere su estatus heroico

No basta con contratar a otras personas para avanzar en su carrera. Para lanzar su regreso, debe hacer cosas para recuperar el apoyo de un público más amplio. Para conseguirlo, debe recuperar lo que llamamos su estatus de heroico.

El gran líder tiene un personaje heroico que le confiere una presencia más grande que la vida. Puede lograr este estatus desarrollando un sueño personal que ofrezca como posesión pública. Si su sueño es aceptado, alcanzará renombre. Si, por la razón que sea, su visión pública es finalmente descartada, sufre la pérdida tanto de su sueño privado como de su identidad pública. Tras un desastre profesional, solo puede recuperarse si es capaz de reconstruir su estatura heroica, es decir, la reputación pública con la que se le percibía antes. Una parte intrínseca de la recuperación de este estatus heroico implica dar a conocer su historia. Esto exige una campaña pública para educar e informar.

Cuando despiden a un CEO, las verdaderas causas del despido suelen ocultarse deliberadamente, ya que el consejo de administración busca proteger la reputación de la empresa y de sí misma. La organización suele realizar elaboradas actividades para salvar las apariencias para disfrazar la verdadera naturaleza de la salida. Eufemísticamente, la prensa informa que el CEO renunció «por motivos personales» o «para pasar más tiempo con la familia». En nuestras entrevistas con directores ejecutivos despedidos, descubrimos que su mayor frustración se debía a no poder recuperar su heroica estatura contando su versión de los hechos. Hemos entrevistado a varias personas que tenían acuerdos de separación de siete cifras que estaban supeditados a que siguieran la línea del partido cuando se fueron. Eso es un problema cuando los directores ejecutivos son sacrificados públicamente a pesar de que no son culpables de las acusaciones que llevaron a su destitución. En esos casos, la incapacidad de los directores ejecutivos para impugnar y dejar las cosas claras puede provocar especulaciones destructivas en la prensa, lo que puede dañar tanto su reputación que resulta prácticamente imposible de recuperar.

La sabiduría popular sostiene que un líder depuesto debe firmar el acuerdo de no desprecio, aceptar la cláusula de no competencia, quedarse con el dinero y huir. Creemos firmemente que esos acuerdos son un error. Al final, su dinero desaparecerá y no podrá dar a conocer su historia. Si se compromete a no alzar la voz, prepárese para estar desempleado durante varios años.

Me viene a la mente un jugador menos conocido de la saga Enron, Daniel Scotto. Scotto era el analista financiero que dirigía el departamento de investigación del gran banco de inversiones global Paribas. Al principio, Scotto dijo que Enron perdía dinero en todos sus negocios principales y que solo a través de la financiación en el extranjero la empresa estaba creando la imagen de rentabilidad. Paribas, que estaba suscribiendo una gran parte de la deuda, le pidió a Scotto que se retractara. Cuando no lo hizo, Paribas lo puso en una licencia médica impuesta durante tres semanas y luego lo despidió. Se vio obligado a firmar un acuerdo de no desprecio que perjudicó su capacidad de dar a conocer su historia. Scotto lleva cinco años desempleado.

Martha Stewart es el mejor recordatorio de que no tiene por qué ser así. Como el ejemplo más público de los últimos tiempos de una directora ejecutiva que dio a conocer su historia, Stewart es un modelo de cómo recuperar su estatus de heroico. Lo hizo organizando cuidadosamente una campaña de varios niveles para devolverle la reputación.

Al día siguiente de que la acusaran de obstrucción a la justicia en la investigación del gobierno federal sobre el tráfico de información privilegiada sobre las acciones de ImClone, Stewart publicó un anuncio de página completa en USA Today y el New York Times, y lanzó un nuevo sitio web, marthatalks.com. En una carta abierta a su público, Stewart proclamó claramente su inocencia y su intención de limpiar su nombre. Comprendió intuitivamente que cuando un héroe tropieza, los electores tienen que conciliar dos imágenes contradictorias de la persona: la presencia más grande que la vida real que el héroe alguna vez dominó y el nuevo estado caído del héroe. En su carta, Stewart consiguió eliminar la confusión asegurándose de que la gente conociera su versión de los hechos. Negó abiertamente cualquier cargo de tráfico de información privilegiada y recalcó la falta de fiabilidad de los tres testigos en los que el gobierno basó su caso. Stewart ayudó a otros a seguir creyendo en su condición de heroica de manera muy proactiva.

La carta abierta de Stewart estaba respaldada por una declaración en su sitio web de sus abogados, Robert G. Morvillo y John J. Tigue, Jr., quienes retaron a los medios de comunicación a investigar por qué el gobierno esperó casi un año y medio para presentar los cargos. «¿Es porque es una mujer que ha competido con éxito en un mundo empresarial masculino en virtud de su talento, su arduo trabajo y sus exigentes estándares?» preguntaron.

Con la ayuda de sus abogados, Stewart se presentó ingeniosamente y con éxito como un David que lucha en una lucha justa y valiente contra el Goliat del gobierno. Sus fans, lejos de abandonar a una estrella caída, se unieron en torno a ella. La asombrosa fuerza de este sentimiento se mide en la cotización de las acciones de Martha Stewart Living Omnimedia. Incluso a mitad de la sentencia de prisión de Stewart, las acciones no solo se habían recuperado, sino que estaban un 50% más altas que antes de que nadie hubiera oído hablar de ImClone y de la desafortunada transacción bursátil. Al salir de prisión, el precio de las acciones se acercó a un máximo histórico, los ingresos por publicidad en sus revistas aumentaron y lanzó dos programas de televisión nacionales. Cuanto más difundía Stewart su historia, más leal se volvía su público.

Si no puede refutar los hechos de su despido, demuestre un remordimiento auténtico. El público perdona enormemente el arrepentimiento genuino.

Stewart se las arregló para ofrecer un relato tranquilizador de lo que realmente ocurrió en su caso. Pero, ¿y si no puede? ¿Y si de verdad ha tropezado? Si no puede refutar los hechos de su despido porque son muy condenatorios, demuestre un auténtico remordimiento. El público suele perdonar enormemente el arrepentimiento y la expiación genuinos.

Demuestre su valía

Proteger su reputación sabiendo cómo luchar contra las acusaciones injustas e incluir a otros son precursores esenciales para relanzar una carrera tras una catástrofe. Sin embargo, en última instancia, solo se recuperará por completo cuando asuma el siguiente puesto o cree una nueva organización. Cuando demuestre que todavía puede actuar a un nivel creíble o superior, los demás empezarán a pensar que tiene el coraje de triunfar sobre la calamidad de su carrera.

Demostrar valentía no es fácil. Los líderes caídos se enfrentan a muchos obstáculos en el camino hacia la recuperación, entre los que destacan las dudas sobre su propia capacidad para volver a la cima. Como nos dijo un CEO despedido: «Nunca me sentaría aquí y diría: ‘Caray, todo lo que tengo que hacer es replicar y volver a hacerlo’. Las posibilidades de volver a hacerlo son muy pequeñas». Sin embargo, los líderes que se recuperan son infaliblemente los que superan esta duda sobre su capacidad para volver a hacerlo. Incluso cuando se ven obligados a abandonar ámbitos conocidos a campos totalmente nuevos, algunos líderes no tienen miedo de probar nuevas empresas. Esta capacidad de recuperarse de la adversidad —de demostrar su fuerza interior una vez más superando su confianza destrozada— es fundamental para ganarse una grandeza duradera.

Llévese a Mickey Drexler. Cuando el fundador de Gap, Donald Fisher, alejó furtivamente a Drexler de Ann Taylor en 1983, The Gap tenía dificultades para competir, ya que vendía las mismas marcas de ropa que todos los demás y se vio atrapado en un juego de precios. Drexler amplió la tienda más allá de las principales tiendas Gap para incluir extensiones de marcas como GapKids, BabyGap y GapBody, además de introducir otras marcas complementarias, como Banana Republic y Old Navy. Entre su llegada en 1983 y el año 2000, las ventas de Gap aumentaron de 480 millones de dólares a 13 700 millones de dólares y sus acciones se multiplicaron por 169.

Entonces las cosas empezaron a ir mal. A Drexler lo acusaron de haber perdido el toque de comerciante profético; los analistas y los medios de comunicación sospecharon que los productos se habían puesto demasiado de moda. Aunque algunas personas han sugerido que el verdadero problema era que el hermano de Fisher había construido demasiadas tiendas demasiado cerca unas de otras, se culpó a Drexler de la caída, ya que las ventas en la misma tienda cayeron cada trimestre durante dos años y las acciones se desplomaron un 75%. El 21 de mayo de 2002, Drexler presentó los productos de la próxima temporada a la junta, con la confianza de tener una línea muy vendida para el otoño. No fue suficiente para los directores y, a la mañana siguiente, Fisher lo despidió por creer que la empresa era ahora demasiado grande para el estilo de gestión práctico de Drexler.

Para entonces, Drexler era rico de forma independiente, pero estaba decidido a demostrar que los fracasos de los dos años anteriores no fueron principalmente su culpa y no reflejaban sus habilidades. Sabía que la única manera de recuperar la confianza en sí mismo, así como la confianza de otras personas en él, era volver a un puesto en el que pudiera demostrar una vez más su experiencia. Rechazó una indemnización multimillonaria de Gap porque contenía una cláusula de no competencia. Después de explorar otras vías, la oportunidad llegó a su puerta con la apariencia de J.Crew, minorista de moda en apuros.

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Con solo unas 200 tiendas, J.Crew era una pequeña fracción del tamaño de The Gap y, por lo tanto, se adaptaba mucho más al estilo práctico de Drexler, lo que le daba más oportunidades de causar impacto. Drexler invirtió 10 millones de dólares de su propio dinero para comprar una participación del 22% en la empresa al propietario privado del minorista, la firma de inversiones Texas Pacific. Recibió un salario inferior a una décima parte de lo que había ganado en su antiguo empleador. «No tiene ni idea de lo que me cuesta dirigir esta empresa», bromeó en un Nueva York artículo de revista poco después de tomar el relevo.

Los resultados demostraron con creces que Drexler todavía tenía lo correcto. J.Crew pasó de una pérdida operativa de 30 millones de dólares en 2003 a un beneficio operativo de más de 37 millones de dólares en 2004. Las ventas por pie cuadrado en la misma tienda, uno de los indicadores clave de la venta minorista, aumentaron un 18%, pasando de 338 a 400 dólares, mientras que en su antiguo empleador, las ventas por pie cuadrado cayeron un 3%. Para el verano de 2006, Drexler había aumentado las ventas y los beneficios un 20% y lanzó una OPI muy popular para sacar a bolsa a J.Crew. Los medios de comunicación celebraron su recuperación y reconocieron su evidente talento.

Para Drexler, como para otros, la remontada le exigió demostrar su valía en una situación que se percibía como enormemente difícil. Las empresas emergentes o los cambios son contextos comunes en los que los líderes caídos pueden recuperar la gracia. En estas situaciones exigentes, los líderes encuentran la valentía necesaria para demostrarse a sí mismos y a los demás que no han perdido su toque mágico y que ningún obstáculo es demasiado grande como para superarlo en su búsqueda del regreso.

Redescubra su heroica misión

La mayoría de los grandes líderes quieren construir un legado que dure más allá de su vida. Esto no significa tener sus nombres grabados en el rostro de un edificio universitario cubierto de hiedra, sino más bien hacer avanzar la sociedad mediante la creación y el liderazgo de una organización. Esto es lo que llamamos la heroica misión del líder.

La mayoría de los líderes que hemos descrito en este artículo estaban profundamente comprometidos con la construcción de un legado duradero incluso antes de que sufrieran reveses en su carrera. Es la pérdida de esta misión lo que realmente hace que el descarrilamiento alcance proporciones catastróficas en la mente del propio líder, ya que pone en riesgo una vida de logros. El día que despidieron a Steve Jobs de Apple en 1985, por ejemplo, su amigo Mike Murray estaba tan preocupado por la reacción de Jobs que fue a la casa de Jobs y se sentó con él durante horas hasta que Murray se convenció de que Jobs no se suicidaría.

Jobs no se sumergió en la desesperación durante mucho tiempo. Una semana después de su expulsión de Apple, voló a Europa y, tras unos días en París, se dirigió a las colinas toscanas del norte de Italia, donde compró una bicicleta y un saco de dormir y acampó bajo las estrellas, pensando en lo que haría después. De Italia, se fue a Suecia y luego a Rusia antes de regresar a casa. Una vez de vuelta en California, con su pasión y ambición renovadas, Jobs se dedicó a recrearse como una fuerza en el mundo de la TI. Luego fundó otra empresa de ordenadores, NeXT, que Apple compró en 1996 por 400 millones de dólares, momento en el que Jobs regresó a Apple y, al mismo tiempo, se convirtió en el impulsor del exitoso estudio de gráficos por ordenador Pixar. Una vez de vuelta en Apple, Jobs revivió y revitalizó la empresa con productos innovadores y de alto diseño, como el iMac, el iBook y el iPod, y llevó a la empresa a negocios emergentes, como iTunes.

Al igual que Martha Stewart, Steve Jobs pudo recuperar su heroica misión original. Sin embargo, otros líderes depuestos deben empezar de verdad de nuevo porque la puerta a su campo familiar está firmemente cerrada y deben buscar nuevas oportunidades y crear una misión heroica totalmente nueva.

Cómo volver

Nuestras entrevistas con unos 300 directores ejecutivos y otros profesionales descarrilados, así como nuestras investigaciones sobre liderazgo académico, tareas de consultoría y

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Eso es lo que tenía que hacer Michael Milken, financiero de Drexel Burnham Lambert, el imaginativo «rey de los bonos basura». La vida de Milken fue casi la encarnación del sueño americano. Nacido el 4 de julio, Milken se había convertido en multimillonario a mediados de los cuarenta y en uno de los financieros más influyentes del mundo. Luego todo se derrumbó. Se le acusó de 98 cargos y la SEC inició una demanda civil masiva en su contra por tráfico de información privilegiada, estacionamiento de acciones, manipulación de precios, crimen organizado y defraudación de clientes, entre otros delitos. Acabó declarándose culpable de seis cargos relativamente menores. En noviembre de 1990, lo sentenciaron a diez años de prisión, accedió a pagar 600 millones de dólares en ese momento y terminó pagando otros 42 millones de dólares por una infracción de la libertad condicional. Tras cumplir 22 meses, Milken fue puesto en libertad anticipadamente por cooperar con otras consultas. Pero se le prohibió la entrada a la industria de valores de por vida.

Una semana después, a Milken le diagnosticaron cáncer de próstata y le dijeron que le quedaban de 12 a 18 meses de vida. Inmediatamente convirtió su fanatismo maníaco en una nueva y heroica misión para acabar con esta enfermedad. Gracias a un tratamiento agresivo y a su propia investigación dietética, sobrevivió y construyó una base enorme que apoyara la investigación en la lucha contra el cáncer de próstata. También creó un instituto de investigación económica que atrae a los principales líderes científicos, políticos, religiosos y empresariales del mundo. Milken sigue argumentando que lo acusaron injustamente. Puede que otros no estén de acuerdo, pero pocos dudarían de que se haya ganado la restitución. El público ha llegado a aceptar que ha pagado por sus crímenes, e incluso se ha reconsiderado su gravedad real.

Es la búsqueda decidida y apasionada de una misión heroica lo que diferencia a líderes como Steve Jobs, Michael Milken y Jimmy Carter de la población en general, y es lo que atrae y motiva a los seguidores a unirse a ellos. En el peor de los casos, que le quiten el propósito de la vida y que se le prohíba seguir persiguiéndolo puede dejar un vacío insoportable y dudas en cuanto a su razón de ser. Encontrar una nueva misión que sustituya el propósito de su vida puede ser una gran lucha, pero es necesaria si quiere recuperarse.• • •

Las tragedias y las remontadas triunfantes de los líderes que hemos descrito en este artículo pueden parecer remotas, quizás rayando en lo mitológico. Pero sus historias apuntan a lecciones importantes sobre la recuperación de una catástrofe profesional. Es posible un regreso impresionante en todos los sectores, aunque los desafíos varían según las normas de liderazgo de la cultura de cada campo. Por ejemplo, el clero atrapado en los escándalos sexuales publicitados probablemente vea cómo sus carreras se disuelven, mientras que las figuras del entretenimiento puede que no solo se recuperen sino que también se beneficien de la notoriedad. Mientras una profesión valora la confianza, otra valora la celebridad. Por lo tanto, los planes de recuperación deben adaptarse a las culturas de los diferentes sectores.

Todos tenemos opciones en la vida, incluso en la derrota. Podemos perder la salud, nuestros seres queridos, nuestros trabajos, pero se puede salvar mucho.

Sea cual sea el ámbito en el que tome forma su recuperación, lo importante que debe recordar es que todos tenemos opciones en la vida, incluso en la derrota. Podemos perder la salud, nuestros seres queridos, nuestros trabajos, pero se puede salvar mucho. Nadie puede definir realmente el éxito y el fracaso para nosotros, solo nosotros podemos definirlo nosotros mismos. Nadie nos puede quitar la dignidad a menos que la entreguemos. Nadie puede quitarnos la esperanza y el orgullo a menos que renunciemos a ellos. Nadie puede robarnos la creatividad, la imaginación y las habilidades a menos que dejemos de pensar. Nadie puede impedir que rebotemos a menos que nos demos por vencidos.