Encontrar su próxima actividad principal

No cabe duda de cuántos equipos de dirección no aprovechan, ni siquiera perciben, todo el potencial de los negocios básicos en los que se encuentran. Empresa tras empresa abandona prematuramente su esencia en busca de un mercado popular o una nueva idea sexy, solo para darse cuenta del error de sus maneras, a menudo cuando ya es demasiado tarde para invertir el rumbo. Bausch & Lomb es un ejemplo clásico. Su afán por ir más allá de las lentes de contacto lo llevó a los productos dentales, el cuidado de la piel e incluso a los audífonos en la década de 1990. Hoy, B&L se ha deshecho de todos esos negocios con pérdidas y está luchando en la categoría que alguna vez dominó (en la que Johnson & Johnson ahora lidera). Sin embargo, también es cierto que ningún núcleo dura para siempre. Quedarse con un núcleo erosionado durante demasiado tiempo, como lo hizo Polaroid, puede ser igual de devastador. Ambas compañías alguna vez fueron las favoritas de Wall Street, cada una con un equipo de gestión inteligente y un núcleo que antes era dominante. Y, en cierto sentido, cometieron el mismo error: juzgaron mal el punto al que había llegado su actividad principal en su ciclo de vida y si era el momento de centrarse, expandirse o seguir adelante.

¿Cómo sabe cuándo su esencia necesita cambiar de alguna manera fundamental? ¿Y cómo determina cuál debe ser el nuevo núcleo? Estas son las preguntas que han impulsado mis conversaciones con los altos directivos y los esfuerzos de mi equipo de investigación durante los últimos tres años. Lo que hemos descubierto es que es posible medir la vitalidad que queda en el núcleo de una empresa, para ver si ese núcleo está realmente agotado o todavía tiene piernas. De un estudio exhaustivo de empresas que han redefinido sus núcleos (incluidas Apple, IBM, De Beers, PerkinElmer y otras 21), también hemos llegado a la conclusión de que existe una forma correcta de reinventarla. El camino más seguro no es aventurarse muy lejos, sino extraer nuevos valores cerca de casa; los activos que ya están en mano, pero periféricos al núcleo, ofrecen los nuevos núcleos más ricos.

Este artículo analiza estos dos hallazgos. Identifica las señales de advertencia de que una empresa está perdiendo su potencia y ofrece una forma de diagnosticar la fortaleza que queda en su esencia. Relata los esfuerzos de los directivos en diversos entornos que vieron lo escrito en la pared y lograron transformar sus empresas. Y, basándose en estos y otros casos, mapea los puntos probables de una empresa en los que se podrían encontrar los ingredientes de un nuevo núcleo.

Cuando llega el momento de un cambio estratégico profundo

No todas las empresas que atraviesan momentos difíciles necesitan replantearse su estrategia principal. Por el contrario, la caída del rendimiento en lo que era un negocio próspero normalmente se puede atribuir a un déficit de ejecución. Pero cuando una estrategia se agota, por lo general es por una de estas tres razones.

La primera tiene que ver con fondos de beneficios —los lugares de la cadena de valor total de un sector en los que se obtienen beneficios atractivos. Si su empresa apunta a una bolsa de beneficios cada vez menor o variable, mejorar su capacidad de ejecución no puede lograr mucho. Pensemos en la posición de Apple, cuya cuota de mercado de ordenadores personales se desplomó del 9% en 1995 a menos del 3% en 2005. Pero más concretamente, toda la bolsa de beneficios de los ordenadores se contrajo de manera constante durante esos años. Si Apple no hubiera trasladado su negocio hacia la música digital, sus perspectivas podrían no ser muy prometedoras. General Dynamics estuvo en una situación similar en la década de 1990, cuando el gasto en defensa disminuyó drásticamente. Para evitar quedar atrapada por la disminución de sus beneficios, vendió muchas de sus unidades y redefinió la empresa en torno a solo tres negocios principales en los que tenía ventajas sustanciales: los submarinos, la electrónica y los sistemas de información.

La segunda razón es economía intrínsecamente inferior. A menudo salen a la luz cuando un nuevo competidor entra en el campo sin la carga de estructuras y costes de los que una empresa antigua no puede librarse fácilmente. General Motors lo vio en competencia con Toyota, al igual que Compaq lo hizo con Dell. Otros ejemplos conocidos son Kmart (frente a Wal-Mart) y Xerox (frente a Canon). De vez en cuando, una empresa ve cómo se acumulan las nubes y es capaz de responder de forma eficaz. La Autoridad del Puerto de Singapur (ahora PSA International), por ejemplo, luchó contra las amenazas de Malasia y otros competidores advenedizos reduciendo los costes e identificando nuevas formas de añadir valor a los clientes. Pero a veces la economía está impulsada por leyes o acuerdos arraigados que una empresa no puede cambiar.

La tercera razón para replantearse una estrategia principal es una fórmula de crecimiento que no se puede mantener. Un fabricante de un producto de consumo especializado (teléfonos móviles, por ejemplo) podría ver cómo su crecimiento se estanca a medida que el mercado se sature o la competencia replique su otrora única fuente de diferenciación. O un minorista como Home Depot podría ver su crecimiento lento a medida que competidores como Lowe’s se pongan al día. Una empresa que ha prosperado simplemente reproduciendo su modelo de negocio puede quedarse sin nuevos territorios que conquistar: piense en las dificultades a las que se ha enfrentado Wal-Mart a medida que la relación coste-beneficio de una mayor expansión cambia desfavorablemente. La actividad principal de una empresa minera podría caducar a medida que se agoten sus minas. En todas esas circunstancias, encontrar una nueva fórmula de crecimiento depende de encontrar un nuevo núcleo.

Para la mayoría de las empresas que estudiamos con mi equipo, el reconocimiento de que la actividad principal había fracasado llegó muy tarde. El fabricante de instrumentos ópticos PerkinElmer, el comerciante de diamantes De Beers, el fabricante de equipos de audio Harman International: todas eran empresas en una profunda crisis cuando empezaron su redefinición. ¿Es inevitable que las empresas queden sorprendidas de esta manera? ¿O puede un equipo directivo aprender a ver las primeras señales de que su estrategia principal está perdiendo relevancia?

Con esa posibilidad en mente, me parece razonable evaluar periódicamente la vitalidad fundamental de su empresa. La exposición «Evalúe su actividad principal» ofrece una herramienta para hacerlo. Su primera pregunta analiza el núcleo en términos de los clientes a los que atiende. ¿Qué tan rentables son y qué tan leales? Encontrar las respuestas puede resultar difícil, pero no hay empresa que valga más la pena; la estrategia no va a ninguna parte a menos que comience con el cliente. La segunda pregunta analiza las principales fuentes de diferenciación de su empresa y pregunta si se están fortaleciendo o erosionando. La tercera se centra en las fuentes de beneficios de su industria, una perspectiva que a menudo se pasa por alto en la búsqueda del crecimiento de los ingresos y la cuota de mercado. ¿Dónde están las mejores ganancias? ¿Quién se los gana ahora? ¿Cómo podría cambiar eso? El cuarto examina las capacidades de su empresa (un tema del que hablaremos pronto) y el quinto evalúa la cultura de su organización y su disposición al cambio.

Evalúe su actividad principal

Cinco preguntas generales pueden ayudarle a determinar cuándo es el momento de redefinir la actividad principal de su empresa. Para la mayoría de las empresas, puede encontrar las

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Como mínimo, los directivos que hacen este ejercicio tienden a detectar áreas de debilidad para apuntalarlas. Y lo que es más dramático, pueden salvar a una empresa de la quiebra. Sin embargo, tenga en cuenta que esta herramienta de diagnóstico no incluye ningún sistema de puntuación; no hay un punto claramente definido en el que se emita una receta para la redefinición estratégica. Eso daría una falsa precisión a lo que debe ser una decisión de un equipo directivo experimentado. El valor del ejercicio es garantizar que se tienen en cuenta las preguntas correctas y, al hacerse de forma coherente a lo largo del tiempo, destacar los cambios que pueden constituir amenazas crecientes para el núcleo de la empresa.

Reconocer los ingredientes de un nuevo núcleo

Los equipos de dirección reaccionan de diferentes maneras cuando llegan a la conclusión de que una actividad principal está gravemente amenazada. Algunos deciden defender el status quo. Otros quieren transformar sus empresas de una vez mediante una gran fusión. Algunos se lanzan a un mercado nuevo y popular. Estas estrategias son desmesuradamente arriesgadas. (Nuestro análisis sugiere que las probabilidades de éxito son inferiores a una de cada diez en las dos primeras estrategias y solo de una de cada siete en la tercera). Las empresas que descubrimos que tenían más éxito en rehacerse a sí mismas procedieron de una manera que dejó menos al azar. Pensemos, por ejemplo, en la transformación de la empresa sueca Dometic.

Los orígenes de Dometic se remontan a 1922, cuando dos estudiantes de ingeniería llamados Carl Munters y Baltzar von Platen aplicaron lo que se conocía como tecnología de absorción a la refrigeración. Mientras que la mayoría de los refrigeradores domésticos utilizan compresores impulsados por motores eléctricos para generar frío, su frigorífico no tenía partes móviles ni necesitaba electricidad; solo se necesitaba una fuente de calor, tan simple como un tanque de propano. Por eso, el frigorífico de absorción es especialmente útil en lugares como barcos y vehículos recreativos, donde es difícil encontrar corriente eléctrica. En 1925, AB Electrolux adquirió los derechos de patente. La división responsable de los refrigeradores de absorción pasó más tarde a ser el Grupo independiente Dometic.

En 1973, Dometic seguía siendo una empresa pequeña, con unos ingresos de solo 80 millones de coronas (unos 16,9 millones de dólares estadounidenses). Peor aún, era perder dinero. Entonces, Sven Stork, un ejecutivo encargado de arreglar la debilitada línea de productos Electrolux, comenzó a dar nueva vida al negocio. Stork, que pasó a ser presidente y CEO de la empresa, incursionó agresivamente en el mercado de los minibares de los hoteles, donde el funcionamiento silencioso del frigorífico de absorción tenía una verdadera ventaja sobre la tecnología convencional. Impulsado por esas ventas, Dometic creció y pudo adquirir a algunos de sus competidores.

El verdadero avance se produjo cuando el equipo de Stork se centró más en el mercado de autocaravanas, que justo entonces comenzaba a triunfar. El objetivo no era vender más refrigeradores al segmento de autocaravanas; la cuota de mercado de la empresa en ese segmento ya era de casi el 100%. Más bien, fue para añadir otros productos a la línea Dometic, como aire acondicionado, toldos automáticos, generadores y sistemas para cocinar, iluminación, saneamiento y purificación del agua. Como explica Stork: «Decidimos convertir la autocaravana en algo en lo que pudiera vivir de verdad. La idea era obvia para la gente que conocía a los clientes, pero nos llevó un tiempo convencer a los fabricantes y, especialmente, al resto de nuestra organización». Estas medidas cambiaron radicalmente el núcleo de la empresa. Dometic ya no se centraba en la refrigeración por absorción: se trataba de los sistemas interiores de las autocaravanas y de la formidable potencia de los canales obtenida al vender todos sus productos a través de los mismos concesionarios e instaladores. La potencia de ese canal permitió a Dometic llevar a cabo una medida que mejoró drásticamente su estructura de costes. La empresa simplificó su enfoque de comercialización en los Estados Unidos saltándose una capa de distribución que siempre había existido y acudiendo directamente a los concesionarios de autocaravanas. «Nos preparamos para los riesgos como una operación militar», recuerda Stork, «y fue un éxito fantástico. Éramos la única empresa lo suficientemente grande como para lograrlo. Nos permitió matar a los competidores más rápido de lo que podían salir de entre los arbustos». En 2005, Dometic había crecido hasta alcanzar los 7 300 millones de coronas, o aproximadamente 1200 millones de dólares estadounidenses. La empresa, que ya no formaba parte de Electrolux (la firma de capital privado EQT la compró en 2001 y se la vendió a la firma de inversiones BC Partners unos años después), era muy rentable y ocupaba el 75% de la cuota de mercado mundial de sistemas de interiores para autocaravanas.

La historia de crecimiento y redefinición de Dometic es especialmente instructiva porque incluye todos los elementos que hemos visto repetidamente en las empresas exitosas que redefinen los núcleos que hemos estudiado. Se trata de: (1) el gradualismo durante la transformación, (2) el descubrimiento y el uso de activos ocultos, (3) la economía del liderazgo subyacente, fundamental para la estrategia, y (4) el paso de una fórmula repetible que es exclusiva de la empresa a otra. «Gradualismo» se refiere al hecho de que Dometic nunca hizo nada parecido a un movimiento de «apueste por la empresa», lo que a menudo es tentador cuando una empresa está contra las cuerdas, pero casi siempre es un juego de perdedores. Como en los otros casos de renovación estratégica que estudiamos, redefinió su actividad principal desplazando su centro de gravedad a lo largo de un vector de crecimiento existente. Para ello, se basó en activos ocultos, recursos o capacidades que aún no había aprovechado. En el caso de Dometic, el tesoro era su comprensión y el acceso a los clientes del mercado de autocaravanas.

La economía del liderazgo es un sello distintivo de casi todas las grandes estrategias; cuando vemos una situación en la que los ricos se hacen más ricos, este es el fenómeno en juego. Tenga en cuenta que la mayoría de las industrias tienen más de seis competidores, pero normalmente los dos principales se quedan con más del 75% de los beneficios. De esas dos, la que tiene mayor poder de mercado normalmente se queda con el 70% de los beneficios totales y el 75% de los beneficios por encima del coste de capital. Cuando Dometic se centró en un mercado definido en el que pudiera ocupar una posición de liderazgo, se produjeron enormes beneficios financieros.

Su nueva fórmula de crecimiento ofrece el mismo tipo de repetibilidad que la anterior. Recuerde que Dometic se centró primero en las aplicaciones de refrigeración por absorción, y las siguió producto por producto, una de las cuales fue para autocaravanas. La nueva fórmula se dividió en una secuencia de componentes interiores para la base de clientes de autocaravanas. Recientemente, a medida que las ventas de autocaravanas se han reducido, Dometic ha pasado a los sistemas interiores para los vehículos «residentes» en general, incluidos barcos y camiones de larga distancia.

Dónde se esconden los activos

No se puede exagerar la importancia de los activos ignorados, infravalorados o subutilizados de una empresa para su regeneración estratégica. En 21 de las 25 empresas que examinamos, un activo oculto era la pieza central de la nueva estrategia.

No se puede exagerar la importancia de los activos ignorados, infravalorados o infrautilizados. En 21 de las 25 empresas que examinamos, un activo oculto era la pieza central de la nueva estrategia.

Algunas de sus historias son muy conocidas. Hace unos años, una Apple en apuros se dio cuenta de que su talento para el software, el diseño de productos fácil de usar y su marketing imaginativo podían aplicarse a algo más que a los ordenadores, en particular, a un pequeño dispositivo para escuchar música. Hoy en día, el negocio de la música basado en el iPod de Apple representa casi el 50% de los ingresos y el 40% de los beneficios de la empresa, un nuevo núcleo. El Grupo de Servicios Globales de IBM fue alguna vez una pequeña unidad de servicios y operaciones de redes, ni siquiera una empresa independiente dentro de IBM. En 2001 era más grande que todo el negocio de hardware de IBM y representaba aproximadamente dos tercios del valor de mercado de la empresa.

¿Por qué las empresas bien establecidas tienen activos ocultos? ¿No deberían haberse puesto a trabajar o enajenarse esos activos desde hace mucho tiempo? De hecho, las organizaciones grandes y complejas siempre adquieren más habilidades, capacidades y plataformas empresariales de las que pueden centrarse en un momento dado. Algunas se descuidan necesariamente y, una vez que se las descuida durante un tiempo, los líderes de la empresa suelen seguir ignorándolas o descontando su valor. Pero entonces ocurre algo: las condiciones del mercado cambian o quizás la empresa adquiere nuevas capacidades que complementan las olvidadas. De repente, los patitos feos del patio trasero comienzan a parecer cisnes en entrenamiento.

La verdadera pregunta, entonces, es cómo abrir los ojos de la gerencia a los activos ocultos que hay en su medio. Una forma es identificar los cotos de caza más ricos. Nuestra investigación sugiere que los activos ocultos tienden a clasificarse en tres categorías: plataformas empresariales infravaloradas, información sin explotar sobre los clientes y capacidades infraexplotadas. La exposición «¿Dónde está su futuro?» detalla los tipos de activos que hemos visto explotados en cada categoría. Para entender mejor cómo salieron a la luz estos activos, veamos algunos ejemplos individuales.

¿Dónde está su futuro? Si el núcleo de su negocio está a punto de agotarse, puede ser grande la tentación de aventurarse a alejarse drásticamente de él; confiar en una adquisición importante, por ejemplo, para hacerse un hueco en un sector nuevo y en auge. Pero la historia de la transformación empresarial demuestra que es más probable que tenga éxito si busca un cambio en su propio patio trasero.

Plataformas empresariales infravaloradas.

PerkinElmer fue alguna vez líder del mercado de electrónica óptica para instrumentos analíticos, como espectrofotómetros y cromatógrafos de gases. Sus capacidades ópticas eran tan sólidas que la empresa fue elegida para fabricar los espejos y el equipo de observación del Telescopio Espacial Hubble para la NASA. Sin embargo, en 1993, PerkinElmer, sus principales líneas de productos estaban siendo atacadas por competidores más innovadores y de menor coste, se había estancado. Los ingresos se mantuvieron en 1.200 millones de dólares, exactamente donde estaban diez años antes, y el valor de mercado de la empresa se erosionó junto con sus beneficios; el resultado final mostró una pérdida de 83 millones de dólares en 1993. En 1995, el consejo contrató a un nuevo CEO, Tony White, para renovar la estrategia y el rendimiento de la empresa y, de ser necesario, redefinir por completo su actividad principal.

Mientras White examinaba la gama de líneas de productos y los segmentos de clientes atendidos, descubrió un activo oculto que podría rescatar a la empresa. A principios de la década de 1990, PerkinElmer tomó otra dirección, desarrollando productos para amplificar el ADN, a través de una alianza estratégica con Cetus Corporation. En el proceso, la empresa obtuvo los derechos de unos procedimientos de vanguardia conocidos como tecnología de reacción en cadena de la polimerasa, una plataforma clave para las ciencias de la vida. En 1993, la empresa también adquirió una pequeña empresa de equipos de ciencias de la vida de Silicon Valley, Applied Biosystems (AB), una línea más de instrumentos que se integrará en PerkinElmer’s.

White comenzó a concebir un núcleo redefinido creado en torno a instrumentos analíticos para el segmento de los laboratorios de ciencias de la vida, en rápido crecimiento. Los instrumentos AB del catálogo de la empresa, si se reorganizan y se les proporcionan los recursos y la dirección adecuados, podrían tener un potencial mayor incluso que el núcleo original. White dice: «Me llamó la atención lo mal concebido que fue separar a AB y distribuir sus partes entre las funciones de la organización. Pensé: «Aquí hay una empresa cuya dirección no ve lo que tiene». Así que uno de los primeros pasos que di fue empezar a volver a montar las piezas de AB. Nombré a un nuevo presidente de la división y anuncié que iba a reformar el núcleo de la empresa en un período de tres años en torno a esta plataforma única, con el liderazgo en las principales tecnologías de detección de las ciencias de la vida».

Durante los tres años siguientes, White y su equipo dividieron la actividad principal original de PerkinElmer y todos los productos y servicios de las ciencias de la vida en dos organizaciones. Los empleados de la división de instrumentos analíticos recibieron incentivos para cumplir un objetivo agresivo de reducción de costes y flujo de caja y se les dijo que la división se dividiría como una empresa independiente o se vendería a un socio fuerte. Mientras tanto, White creó una nueva filial de datos y diagnóstico, Celera Genomics, que, impulsada por la pasión del científico Craig Venter, pasó a secuenciar todo el genoma humano. Celera y AB se combinaron en una nueva organización empresarial principal, un holding llamado Applera.

Mientras Celera acaparaba los titulares, AB se convirtió en el estándar de referencia en el negocio de los instrumentos de secuenciación, con la mayor cuota de mercado. En la actualidad, tiene unos ingresos de 1.900 millones de dólares y un beneficio neto saludable de 275 millones de dólares. Mientras tanto, la empresa de instrumentos original se vendió a EG&G, con sede en Massachusetts (poco después, EG&G cambió su nombre corporativo por el de Perkinelmer, y desde entonces ha prosperado gracias a una combinación que redefinió su propia esencia).

La transformación de Perkinelmer a Applera ofrece varias lecciones. La primera es que un activo oculto puede ser un conjunto de productos y relaciones con los clientes en diferentes áreas de una empresa que se pueden recopilar para formar un nuevo núcleo. La segunda lección es el poder del liderazgo en el mercado: encontrar un subnúcleo de liderazgo enterrado en la empresa y aprovecharlo de una manera centrada creó algo que comenzó más pequeño que la combinación original, pero que se hizo mucho más grande y fuerte. La tercera lección se basa en el concepto de encogerse para crecer. Aunque suene paradójico y sea difícil de entender desde el punto de vista organizativo para las empresas, esta es una de las estrategias de crecimiento más infrautilizadas e infravaloradas. (Consulte la barra lateral «Encogerse para crecer».)

Reducir para crecer

Cuando una empresa descubre una fuente infrautilizada de economía del liderazgo, a veces la mejor respuesta es «redoblar» su inversión en esa área. Una versión audaz de esto es en

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Crear un nuevo núcleo basado en una plataforma empresarial que antes se pasaba por alto es más común de lo que se piensa. General Electric, por ejemplo, al igual que IBM, identificó una unidad de negocio interna, GE Capital, que estaba infravalorada e infrautilizada. Impulsada por una nueva atención e inversiones, la otrora adormecida división realizó más de 170 adquisiciones en un período de diez años, lo que impulsó el crecimiento de GE. En 2005, GE Capital representaba el 35% de los beneficios de la empresa matriz. Nestlé descubrió que tenía varios productos de comida y bebida diseñados para consumirse fuera de casa. Al igual que el PerkinElmer original, reunió estos productos en una nueva unidad, Nestlé Food Services; desarrolló una estrategia unificada y creó de manera efectiva el núcleo de un nuevo negocio multimillonario.

Información sin explotar sobre los clientes.

La mayoría de las grandes empresas recopilan cantidades considerables de datos sobre las personas y las empresas que compran sus productos. Pero no siempre queda claro cuánto saben realmente sobre esos clientes. En una serie reciente de seminarios empresariales que impartí para equipos de dirección, los participantes respondieron una encuesta en línea. Aunque casi todos provenían de empresas reconocidas, menos del 25% estuvo de acuerdo con la sencilla declaración «Entendemos a nuestros clientes». En una encuesta de Bain de 2004, pedimos a los encuestados que identificaran las capacidades más importantes que sus empresas podrían adquirir para impulsar una nueva ola de crecimiento. «Capacidades para entender mejor a nuestros principales clientes» encabezó la lista.

Precisamente por esta razón, la información y las relaciones con los clientes suelen ser activos ocultos. Una empresa puede descubrir que un segmento de clientes descuidado es la clave de un crecimiento sin precedentes. Puede que descubra que está en una posición de influencia sobre sus clientes, quizás por la confianza y la reputación de las que disfruta, y que no ha desarrollado plenamente esta posición. O puede que descubra que tiene datos privados que pueden utilizarse para modificar, profundizar o ampliar sus relaciones con los clientes. Todo esto puede estimular el crecimiento en torno a un nuevo núcleo.

Harman International, un fabricante de equipos de audio de alta gama, redefinió su núcleo en torno a un segmento de clientes poco explotado. A principios de la década de 1990, se centró principalmente en los mercados de audio profesional y de consumo, y menos del 10% de los ingresos procedían del mercado de automóviles de equipos originales. Pero su crecimiento se había estancado y sus beneficios estaban cerca de cero. En 1993, Sidney Harman, cofundador, que había dejado la empresa para ocupar el puesto de subsecretario de Comercio de los Estados Unidos, regresó como CEO en un intento de rejuvenecer la empresa.

Harman echó un vistazo curioso al segmento de la automoción. Se dio cuenta de que la gente pasaba más tiempo en sus coches y de que muchos conductores eran amantes de la música acostumbrados a los equipos de alta gama en casa. Con la esperanza de aumentar las ventas de la empresa en este sector, adquirió la empresa alemana Becker, que suministraba radios a Mercedes-Benz. Un día, cuando Harman visitaba su planta, unos ingenieros de Becker demostraron cómo el nuevo hardware digital permitía a la empresa crear equipos de audio de alto rendimiento en un espacio mucho más pequeño que antes. Ese, dice Harman, fue el punto de inflexión. Invirtió mucho en lo digital para crear sistemas de «información y entretenimiento» automotrices de alta gama de marca. Los sistemas demostraron tener un inmenso atractivo tanto para los compradores de automóviles como para los fabricantes de automóviles, que disfrutaron de buenos márgenes en el equipo. Basado en gran medida en su éxito en el mercado de la automoción, el valor de mercado de Harman se multiplicó por 40 entre 1993 y 2005.

Es un poco inusual, por supuesto, encontrar un segmento de clientes sin explotar que esté preparado para un crecimiento tan rápido. Pero no es nada raro que una empresa descubra que sus relaciones con los clientes son más profundas de lo que pensaba o que tiene más conocimientos sobre los clientes de los que ha dedicado. Hyperion Solutions, un productor de software financiero, pudo reinventarse en torno a nuevos productos y una nueva plataforma de ventas y servicios, precisamente porque los departamentos de finanzas corporativas habían pasado a depender de su software para la consolidación financiera y los informes de la SEC. «Subestimamos por completo lo mucho que confiaban en nosotros para esta parte tan técnica y delicada de su trabajo», afirma Jeff Rodek, exdirector ejecutivo de Hyperion y ahora presidente ejecutivo. American Express transformó su negocio de tarjetas de crédito basándose en un conocimiento que antes no se utilizaba sobre cómo los diferentes segmentos de clientes utilizaban las tarjetas y qué otros productos podían resultarles atractivos. Incluso De Beers, conocido desde hace mucho tiempo por sus prácticas monopolísticas en la industria del diamante, redefinió recientemente su esencia en torno a las relaciones entre los consumidores y los clientes. De Beers, por supuesto, mantuvo relaciones de larga data con todos los miembros del sector. Cuando su panorama competitivo cambió con la aparición de nuevos rivales, los líderes de De Beers, Nicky Oppenheimer y Gary Ralfe, decidieron hacer de la sólida marca de la empresa y de su imagen y relaciones únicas la base de una importante redefinición estratégica. La empresa liquidó el 80% de su inventario —las reservas que le habían permitido estabilizar los precios de los diamantes durante tanto tiempo— y creó un nuevo modelo de negocio. Creó su marca a través de la publicidad. Desarrolló nuevas ideas de productos para sus distribuidores y joyeros y patrocinó campañas publicitarias para promocionarlas entre los consumidores. Como resultado, el valor estimado del negocio de diamantes de De Beers se multiplicó casi por diez. La empresa sigue en el negocio de la venta de diamantes en bruto, pero su principal objetivo ya no consiste en controlar la oferta, sino en servir a los consumidores y clientes.

Capacidades infraexplotadas.

Las plataformas empresariales ocultas y los conocimientos ocultos de los clientes son activos que las empresas ya poseen; en teoría, lo único que queda es que la dirección los descubra y los ponga a trabajar. Las capacidades (la capacidad de realizar tareas específicas una y otra vez) son diferentes. Cualquier capacidad está potencialmente disponible para cualquier empresa. Lo que importa es cómo las empresas individuales combinan múltiples capacidades en «sistemas de actividades», como los llama Michael Porter, es decir, combinaciones de procesos empresariales que crean una ventaja competitiva difícil de replicar. La exitosa fórmula empresarial de IKEA, argumentó Porter en su artículo de 1996 de HBR «¿Qué es la estrategia? », se debe a un conjunto sólido y único de capacidades vinculadas, que incluyen el abastecimiento global, el diseño para el ensamblaje, la logística y la gestión de costes.

Por lo tanto, una capacidad subexplotada puede ser un motor del crecimiento si y solo si se puede combinar con otras capacidades de la empresa para producir algo claramente nuevo y mejor. Pensemos en la empresa danesa Novozymes, que ahora es líder mundial en el desarrollo y la producción de enzimas de alta calidad. Cuando se separó de su corporación madre en 2000, Novozymes seguía dependiendo en gran medida de enzimas básicas de tecnología relativamente baja, como las que se utilizan en los detergentes.

Steen Riisgaard, el director ejecutivo de la empresa, se propuso cambiar esa situación y la clave fue la infrautilizada capacidad científica de Novozymes. Riisgaard centró la I+D de la empresa en la creación de enzimas especiales biodiseñadas. Sus científicos trabajaron en estrecha colaboración con los clientes para diseñar las enzimas con precisión según sus especificaciones. Si un cliente quisiera quitar las manchas de grasa de la ropa a temperaturas inusualmente bajas, por ejemplo, Novozymes recolectaría posibles microorganismos productores de enzimas de todo el mundo, determinaría cuál producía la enzima más cercana a la necesaria, eliminaría el gen correspondiente e insertaría el gen en un organismo que pudiera producirse de forma segura a grandes volúmenes. Riisgaard compara el proceso con encontrar una aguja en un pajar, excepto que Novozymes utiliza tecnología de última generación para localizar los pajares y acelerar la búsqueda. Estas capacidades han reducido el desarrollo de productos de cinco a dos años y han diferenciado a Novozymes de la competencia.

Por supuesto, una empresa puede darse cuenta de que necesita adquirir nuevas capacidades que complementen las que ya tiene antes de poder crear un potente sistema de actividad. Apple aprovechó indiscutiblemente sus puntos fuertes en el diseño, la gestión de la marca, la interfaz de usuario y un software elegante y fácil de usar para crear el iPod. Pero también necesitaba experiencia en el negocio de la música y en la gestión de derechos digitales. Una vez que las tuvo, Apple tuvo acceso al contenido al fichar a las cuatro principales compañías discográficas antes que la competencia y desarrollando la iTunes Music Store. También creó un enfoque brillantemente funcional para la gestión de derechos digitales con su software Fairplay, que garantiza que las compañías de música obtengan un flujo de ingresos altamente controlable. Esta combinación de capacidades nuevas y existentes demostró ser transformadora para Apple.

La mejor forma de desarrollo de capacidades consiste en crear un conjunto único de capacidades, que ya no estén ocultas, que puedan crear una plataforma de crecimiento tras otra, lo que dé a la empresa una ventaja competitiva en varios mercados. Aunque es difícil, es una tentación fuerte; de hecho, ha demostrado ser un canto de sirena para muchos. Sin embargo, algunas empresas, como Emerson Electric, Valspar, Medtronic y Johnson & Johnson, han conseguido evitar las rocas. Un ejemplo menos conocido es Danaher, que hace solo 20 años era una empresa mediana con 617 millones de dólares en ingresos y casi todo su negocio se concentraba en los mercados de herramientas industriales. Danaher desarrolló un conjunto de procedimientos con los que puede identificar las adquisiciones y, a continuación, añadir valor a las empresas adquiridas a través del denominado Sistema de Negocios de Danaher. El sistema tiene varias fases y dimensiones, que incluyen los valores culturales, la mejora de la productividad, las técnicas de abastecimiento y un enfoque distintivo de la medición y el control. Ha permitido a Danaher expandirse a seis plataformas estratégicas y 102 subunidades que abarcan una amplia gama de aplicaciones industriales, desde pruebas electrónicas hasta servicios medioambientales. El precio de las acciones de la empresa ha subido más de un 5000% desde 1987, superando al mercado en general en más de cinco veces.

Es un poco enloquecedor cómo los activos explorados aquí (la infravalorada plataforma de negocios de Perkinelmer, la información sin explotar de los clientes de Harman, las capacidades infraexplotadas de Novozymes) pueden resultar tan obvios en retrospectiva y, sin embargo, tan difíciles de apreciar en ese momento. ¿Podrá ver mejor lo que tiene ante sus narices? Una cosa parece clara: su próxima actividad principal no se anunciará a bombo y platillo. Lo más probable es que llegue a ello mediante una minuciosa auditoría de las áreas descritas en este artículo.

Siete pasos hacia una nueva actividad principal

El primer paso consiste simplemente en arrojar luz sobre los rincones oscuros de su empresa e identificar los activos que son candidatos a un nuevo núcleo. Una vez identificados, estos activos deben evaluarse. ¿Ofrecen el potencial de diferenciarse de forma clara y mensurable con respecto a su competencia? ¿Pueden ofrecer un valor añadido tangible a sus clientes? ¿Existe una base de beneficios sólida a la que puedan ayudarlo a conseguir? ¿Puede adquirir las funciones adicionales que necesite para implementar la redefinición? Al igual que los cuatro elementos esenciales de un buen swing de golf, cada uno de estos requisitos parece fácil de cumplir; la dificultad reside en cumplir los cuatro a la vez. La redefinición de Apple basada en el iPod tuvo éxito precisamente porque la empresa podía responder afirmativamente a todas las preguntas. Una respuesta negativa a cualquiera de ellas habría arruinado todo el esfuerzo.

Un imperativo creciente para la dirección

Aprender a realizar estas evaluaciones y a tomar medidas graduales y seguras hacia una nueva actividad principal es cada vez más fundamental para la dirección corporativa. Mire, por ejemplo, el destino del Fortuna 500 empresas en 1994. Un equipo de investigación de Bain descubrió que una década después 153 de esas empresas habían quebrado o habían sido adquiridas, y otras 130 habían diseñado un cambio fundamental en su estrategia empresarial principal. En otras palabras, casi seis de cada diez personas se enfrentaron a graves amenazas para su supervivencia o independencia durante la década, y solo alrededor de la mitad de este grupo pudo hacer frente a la amenaza con éxito redefiniendo su actividad principal.

¿Por qué tantas empresas se enfrentan a la necesidad de transformarse? Piense en el ciclo por el que suelen pasar las empresas longevas: primero prosperan centrándose sin descanso en lo que hacen bien, luego se expanden en ese núcleo para crecer y, luego, cuando el núcleo ha perdido su relevancia, se redefinen y se centran de nuevo en un punto fuerte diferente. Parece claro que este ciclo de centrarse, ampliarse y redefinir se ha acelerado a lo largo de las décadas. Las empresas pasan de una fase a otra más rápido que antes. Las fuerzas detrás de la aceleración son en su mayoría bien conocidas. Las nuevas tecnologías reducen los costes y acortan los ciclos de vida de los productos. Los nuevos competidores —actualmente en China e India— sacuden industrias enteras. El capital, la innovación y el talento directivo fluyen con más libertad y rapidez por todo el mundo. La pérdida de clientes causada por todo esto es muy amplia. El período medio de tenencia de una acción ordinaria se redujo de tres años en la década de 1980 a nueve meses en la actualidad. La esperanza media de vida de las empresas se ha reducido de 14 años a poco más de diez, y el mandato medio de los directores ejecutivos ha bajado de ocho años hace una década a menos de cinco en la actualidad.

En 2004, mis colegas y yo encuestamos a 259 altos ejecutivos de todo el mundo. Más del 80% de ellos indicaron que la vida productiva de sus estrategias se estaba acortando.

Los líderes empresariales son muy conscientes de estas oleadas de cambios y sus ramificaciones. En 2004, mis colegas y yo encuestamos a 259 altos ejecutivos de todo el mundo sobre los desafíos a los que se enfrentaban. Más del 80% de ellos indicaron que la vida productiva de sus estrategias se estaba acortando. El setenta y dos por ciento creía que su principal competidor sería una empresa diferente en cinco años. El 65 por ciento creía que tendría que reestructurar el modelo de negocio que servía a sus principales clientes. A medida que el ciclo de centrarse, ampliarse y redefinir siga acelerándose, cada año habrá más empresas en esa fatídica tercera fase, en la que la redefinición es esencial. Para la mayoría, la forma correcta de avanzar estará en los activos que estén ocultos a la vista: en las empresas descuidadas, la información de los clientes no utilizada y las capacidades latentes que, una vez aprovechadas, pueden impulsar un nuevo crecimiento.