Encontrar su punto óptimo de innovación

Los vendedores le dirán que las mejores fuentes de ideas para nuevos productos son los clientes, tanto actuales como potenciales. Sin embargo, cada vez vemos más que los clientes carecen de imaginación para imaginarse productos innovadores que aborden sus necesidades o deseos emergentes, o incluso existentes. Por ejemplo, los participantes de los grupos focales suelen optar por innovaciones de productos que solo incluyen cambios menores con respecto a la versión actual. Cuando estos productos salen al mercado, suelen fracasar porque las pequeñas mejoras no bastan para alterar los arraigados hábitos de compra de los clientes.

Como alternativa, como forma de ir más allá de las extensiones de producto predecibles, se anima a los desarrolladores a «pensar de forma innovadora». Se les dice que dé rienda suelta a sus impulsos creativos y trate de imaginar productos que respondan de formas realmente innovadoras a las necesidades de los clientes. Pero la mayoría de las veces, este tipo de lluvia de ideas genera una oleada de ideas que, si bien son atractivas, están demasiado alejadas, dada la imagen de marca o las capacidades de la empresa. Se desechan rápidamente o, si llegan al mercado, simplemente fracasan. Un ejemplo clásico es la antigua e infructuosa incursión de Scott Paper en los vestidos de fiesta de papel desechables. Sean cuales sean las ventajas del concepto, Scott, conocido por sus productos utilitarios como el papel higiénico, probablemente no fuera la empresa que lanzara este ni ningún producto impulsado por la moda al mercado.

Entonces, ¿cómo pueden los desarrolladores de productos alcanzar el punto óptimo de la innovación, lo suficientemente lejos de los productos existentes como para atraer un interés real, pero lo suficientemente cerca como para adaptarse al posicionamiento y las capacidades actuales de la empresa? Hemos visto a muchas empresas lograr resultados impresionantes con un método que denominamos pensamiento inventivo sistemático. Representa una revisión total de la lluvia de ideas tradicional, ya que sustituye la creatividad contra todos por un enfoque altamente disciplinado y «dentro de la caja» para la generación de ideas. Y, a diferencia de la mayoría de los métodos de desarrollo de productos nuevos, comienza con un producto existente y sus características, y no con los clientes y sus necesidades insatisfechas. La idea principal del método: no se limite a escuchar la voz de sus clientes, sino que escuche la voz de su producto.

A diferencia de la mayoría de los métodos de desarrollo de productos nuevos, el pensamiento inventivo sistemático comienza con un producto existente y sus características, y no con los clientes y sus necesidades insatisfechas.

Empiece por enumerar los elementos esenciales de un producto, tanto sus componentes físicos como sus atributos, como el color y la vida útil prevista. También observa el entorno inmediato del producto y vuelve a identificar tanto sus componentes físicos como sus atributos, como la temperatura ambiente y el tipo de usuario. Luego, siguiendo uno o más de los cinco patrones de innovación genéricos, manipula estos elementos para crear algo nuevo.

No se alarme si lo que surge inicialmente parece más extraño que el resultado incluso de la sesión de lluvia de ideas más desenfrenada. Un sello distintivo del proceso es la idea de que la función sigue a la forma, es decir, solo después de visualizar una versión rediseñada del producto, evalúa sus probabilidades de éxito en el mercado y la viabilidad de producirlo.

De hecho, este proceso, al extraer nuevas ideas de productos a partir de los productos actuales y aprovechar las habilidades y tecnologías existentes, reduce las probabilidades de que se le ocurran ideas que no son prácticas de producir o comercializar. Y utilizar patrones sistemáticos, en lugar de las ideas preconcebidas de los clientes o los vendedores, para generar ideas libera sus procesos de pensamiento de la camisa de fuerza de los conceptos y suposiciones existentes.

Patrones poderosos

En el centro de nuestro proceso están los cinco patrones de innovación. Estas «plantillas de innovación» surgieron de nuestro análisis histórico de las tendencias de desarrollo de productos, que a su vez surgió de una investigación del ingeniero ruso Genrich Altshuller. (Para obtener más información sobre la investigación de Altshuller, consulte «Ver patrones en la creatividad» al final de este artículo). Nuestras investigaciones indican que las innovaciones de productos más exitosas se ajustan al menos a uno de estos cinco patrones. De hecho, hemos descubierto que los patrones pueden ayudar a predecir la aparición de nuevos productos antes de que aparezcan señales que indiquen la demanda del mercado. Por lo tanto, los patrones, o plantillas, son útiles no solo para categorizar nuevas ideas de productos, sino también para generarlas. Veamos primero lo más simple, y quizás el más sorprendente, del grupo.

Ver patrones en la creatividad

El pensamiento inventivo sistemático se basa en la investigación de Genrich S. Altshuller, un ingeniero ruso que dedicó su vida profesional a trabajar para formalizar el proceso

…

Sustracción.

Al desarrollar nuevos productos, las personas tienden a añadir funciones a un producto existente de forma intuitiva. Estas nuevas funciones se conciben como respuestas a los deseos y necesidades percibidos por los clientes, es decir, la forma sigue a la función. Si bien este es un enfoque perfectamente lógico, puede traducirse en mejoras graduales que tienen poco impacto en los patrones de compra de los clientes. También puede provocar un «aumento de las funciones», en el que la creciente complejidad del uso del producto (piense en la grabadora de videocasetes actual) supera las ventajas que ofrecen las nuevas funciones.

Al aplicar el patrón de resta (o reducción, como lo llamamos a veces), adopta el enfoque opuesto: en lugar de intentar mejorar un producto añadiendo componentes o atributos, los elimina, especialmente los que parecen deseables o incluso indispensables. (Eliminar un componente no deseado (el plomo en la gasolina, el azúcar en los refrescos, la cafeína en el café) suele ser una medida impulsada por los clientes y no es un ejemplo del patrón de sustracción en el trabajo.

Philips Consumer Electronics, por ejemplo, utilizó el patrón de sustracción y se le ocurrió la idea de quitar la pantalla local y todos los botones de control de su reproductor de DVD. Está claro que se trataba de una idea radical, un poco demasiado radical, de hecho. Pero al probar la idea tanto interna como externamente, la empresa descubrió que podía arreglárselas con un solo botón capaz de controlar las funciones más comunes. Los botones del resto de las operaciones se pueden mover a la interfaz gráfica de usuario, a la que se puede acceder fácilmente con un botón del mando a distancia. Esto no solo ayudó a contrarrestar el aumento de funciones, sino que también contribuyó a crear un diseño elegante y ultradelgado que, junto con la eliminación de la pantalla local del panel de control, transmitía sencillez y diferenciaba a Philips de la competencia. El resultado fue la galardonada serie Slimline Q de reproductores de DVD de la empresa.

Al eliminar un elemento del producto, los desarrolladores suelen ver la oportunidad de sustituirlo por algo mejor. Pero para evitar desviarse demasiado de la tarea en cuestión, primero deberían buscar ese recambio en el «mundo cerrado» del producto y su entorno inmediato. Por ejemplo, un fabricante de productos para niños, que aplique el patrón de sustracción, podría visualizar una trona de cocina sin patas. Dado que un asiento de silla apoyado directamente en el suelo no ofrece oportunidades de marketing aparentes de inmediato, el objetivo sería sustituir las patas de la silla por algo del entorno del producto que elevara el asiento a la altura adecuada. Una posibilidad novedosa: la mesa de la cocina, a la que se puede fijar la silla. Aunque los fabricantes del Sassy Seat y productos similares no aplicaron conscientemente el patrón de resta, es muy posible que lo hayan hecho.

Multiplicación.

El segundo patrón representa un enfoque muy diferente de la innovación: en lugar de quitar elementos, se hacen una o más copias de un componente de producto existente. Pero entonces, y esta es la clave, altera esas copias de alguna manera importante. El objetivo es ir más allá de un mero cambio cuantitativo (por ejemplo, un cubo de basura doble con capacidad para el doble de basura) y lograr un cambio cualitativo (como un cubo de basura doble que permita a los usuarios separar la basura en productos desechables y reciclables).

Un ejemplo clásico de ello es la maquinilla de afeitar Gillette de doble hoja. El simple hecho de añadir una cuchilla adicional para proporcionar una superficie de afeitar más no es un ejemplo de multiplicación, tal como lo definimos. Pero añadir una hoja adicional colocada en un ángulo ligeramente diferente, que levante los bigotes para que la otra hoja pueda cortarlos limpiamente, ilustra este patrón.

O tomemos el caso de Kapro Industries, un fabricante israelí de herramientas de medición, que utilizó el patrón de multiplicación para crear una nueva herramienta de nivelación. Los niveles suelen tener una superficie larga y recta y un vial lleno de líquido y una burbuja de aire. El vial está colocado en un ángulo de cero o 90 grados, lo que permite al usuario saber si un plano es perfectamente horizontal o vertical. Al aplicar la multiplicación, los desarrolladores de Kapro imaginaron numerosos frascos adicionales y, a continuación, pensaron en formas de modificarlos. Añadir un vial que sirva de respaldo en caso de que el principal se rompa no sería una verdadera multiplicación. Pero, ¿qué pasa con los frascos de diferentes colores que funcionan en diferentes condiciones de iluminación? ¿O qué hay de los frascos colocados en diferentes ángulos? De hecho, ¿qué tal dos frascos en ángulos de uno y dos grados que ayudarían a los constructores a colocar pisos con pequeñas pendientes, por ejemplo, en un baño, de modo que el agua corra hacia un desagüe? El nivel que surgió de este proceso, llamado TopGrade, ahora cuenta con fuertes ventas en todo el mundo.

División.

Al dividir un producto existente en sus partes componentes, de repente puede ver algo que era un todo integrado desde una perspectiva completamente diferente. Ese cambio de perspectiva puede llevarlo a reconfigurar esas piezas de formas imprevistas, o incluso a mantener las piezas separadas de una manera que ofrezca beneficios imprevistos. La división puede adoptar varias formas: división física (un producto se corta a lo largo de una línea física), división funcional (se separan los componentes del producto con diferentes funciones) y división de conservación (un producto se divide de tal manera que cada parte conserva las características del conjunto).

La división funcional es la fuente de numerosas innovaciones de productos. La antigua alta fidelidad, con el altavoz y el tocadiscos integrados en un solo armario, ha dado paso a altavoces modulares, sintonizadores y reproductores de CD y cintas que permiten a los usuarios personalizar sus sistemas de sonido. Los diseñadores se dieron cuenta de una ventaja diferente al aplicar esta lógica a las radios de los coches y a los reproductores de CD y cintas. Separar el panel frontal y los controles de operación del resto de la unidad permite al propietario quitar el panel del coche cuando está desocupado, lo que reduce la probabilidad de robo.

El patrón de división de conservación lo utilizó Caesarea Creation Industries, un fabricante de alfombras para el hogar con sede en Israel, para crear un nuevo e inusual tipo de alfombra para habitaciones de niños. La empresa cogió una alfombra de tamaño estándar y la dividió en cuatro «alfombras», cada una con un color y un patrón diferentes (por ejemplo, una representación de una de las cuatro estaciones) que podían funcionar solas o como parte de un diseño más grande. Juntas como un rompecabezas, las alfombras crean una alfombra lo suficientemente grande como para que juegue un grupo de niños en ella. Pero cada pieza también se puede utilizar por separado, por lo que un niño puede llevarla a otra habitación, por ejemplo, a la sala de televisión, donde se puede utilizar como alfombrilla. Y la modularidad es solo una de las ventajas; unir las ruletas y desmontarlas es una actividad agradable en sí misma.

Unificación de tareas.

A menudo, puede realizar importantes innovaciones en los productos asignando una nueva tarea a un elemento existente del producto o su entorno, unificando así dos tareas en un solo componente. La razón básica de este conjunto de tareas es que si algo existe en el mundo cerrado del producto y su entorno de todos modos, ¿por qué no comprueba si se puede hacer que cumpla una doble función?

Un ejemplo clásico de unificación de tareas es el filamento descongelante del parabrisas de un automóvil. Al asignarle la tarea adicional de mejorar la recepción de la radio, los fabricantes de automóviles pudieron eliminar la antena de radio independiente, un apéndice largo y feo en la carrocería del coche. O piense en la maleta con ruedas, que elimina uno de los productos más difíciles de manejar de la historia: el carro de equipaje plegable equipado con correas elásticas.

Newell Rubbermaid aplicó el patrón de unificación de tareas en el desarrollo de uno de sus productos para eliminar un artículo igual de molesto: la molesta hoja de instrucciones de montaje, que los clientes suelen perder. Los desarrolladores del armario de garaje modular de Rubbermaid primero consideraron integrar las instrucciones de montaje en el propio armario. Resultó ser difícil, pero el equipo identificó un elemento del entorno inmediato del producto que podía asumir la tarea de la hoja de instrucciones: las instrucciones estaban impresas en el embalaje del producto. Esto ahorró los costes de papel de un folleto independiente, simplificó el proceso de embalaje y redujo la posibilidad de que las instrucciones se perdieran. También hubo una ventaja de marketing inesperada. En lugar de ocupar un espacio valioso en la superficie del paquete y competir con la presentación del producto, las instrucciones ayudan a vender el producto al demostrar lo fácil que es de montar, lo que aborda directamente la principal queja de los clientes sobre la estantería de los productos.

Cambio de dependencia de atributos.

Este patrón —cuyo nombre, hay que admitirlo, es bastante extenso— implica las relaciones de dependencia que existen entre los atributos de un producto y los atributos de su entorno inmediato. Por ejemplo, algunas características del producto (el color, por ejemplo) dependen en gran medida de una característica del entorno (el género del usuario, por ejemplo). En otros casos (el color del producto y la edad del usuario, por ejemplo), existe una relación débil o inexistente. Puede fomentar el pensamiento innovador intentando crear nuevas dependencias donde no existen normalmente y modificar o disolver las dependencias donde sí las hay.

Lleve un par de gafas estándar. No existe una relación dependiente entre el color del objetivo y las condiciones de iluminación externa. Al crear una relación de dependencia, crea una lente que cambia de color cuando se expone a la luz solar, lo que elimina la necesidad de comprar un par de gafas distintas para los días soleados.

También puede crear dependencias que existan entre dos atributos no relacionados de un solo producto. Por ejemplo, normalmente no existe una relación entre las dimensiones y la rigidez de un colchón. Al visualizar esa dependencia, podría imaginarse un producto en el que la rigidez dependiera del tamaño del colchón, lo que probablemente no tendría mucho sentido. Sin embargo, podría tener más sentido variar la rigidez a lo largo del colchón para proporcionar apoyo adicional cuando sea necesario, como ya han hecho algunos fabricantes de colchones.

El patrón de dependencia de los atributos a menudo genera lo que más tarde parecen productos inevitables. Hombres y mujeres habían utilizado el mismo tipo de navaja durante décadas antes de que los vendedores se dieran cuenta del potencial de diseñar un modelo especialmente para mujeres. Si los desarrolladores de productos hubieran buscado conscientemente las relaciones entre los atributos del producto y su entorno, en lugar de esperar a una razón de marketing, productos como la línea Gillette for Women podrían haber aparecido años antes.

Elgo, un fabricante israelí de productos para rociadores de jardín, utilizó el patrón de dependencia de los atributos en el desarrollo de una nueva línea de productos. Buscando relaciones de dependencia entre las características del producto y las de su entorno, yuxtapuso dos atributos un tanto extraños: los canales de distribución del producto y la época del año. ¿El tipo de canal de distribución dependía de la temporada? Bueno, no, porque la mayoría de los productos de Elgo se vendieron en verano, cuando la demanda de rociadores es alta. Pero eso abrió una nueva vía de pensamiento. Si bien puede que no haya habido una dependencia entre el canal de distribución y la temporada, sí que la hubo entre el producto y la temporada. ¿Y si disolviera esta dependencia y ofreciera rociadores durante todo el año? Aunque la idea parecía una tontería, los desarrolladores de la empresa siguieron con el concepto e intentaron visualizar los usos de sus rociadores en invierno. Al final, sus pensamientos se centraron en los jardineros que cultivan plantas en interiores. Eso los llevó a experimentar con un kit de rociadores para interiores, que recientemente empezaron a vender en Europa.

La función sigue a la forma

Estos cinco patrones pueden parecer relativamente sencillos, pero aplicarlos requiere algo de práctica. «Escuchar la voz de su producto» requiere que la perciba de una manera completamente nueva. Comience por dividir el producto en sus componentes físicos esenciales. No pierda el tiempo en un debate interminable sobre cuáles deberían incluirse, sino que tómese su tiempo para compilar una lista bien pensada. Un teléfono, por poner un ejemplo mundano, se compone de un micrófono, un teclado, un altavoz, un microteléfono y una base, junto con cables y otros componentes para conectar y empaquetar estas piezas.

Si va a aplicar un solo patrón, como la multiplicación, esta es toda la deconstrucción que necesita hacer. Pero para tener una imagen completa de su producto y aplicar toda la gama de patrones, necesita detallar más. Enumere las características del producto (nuestro modelo básico de teléfono residencial, por ejemplo, viene en cuatro colores y dura unos 20 años) y los aspectos físicos y otros aspectos del entorno en el que se utiliza (se coloca sobre una superficie plana y, por lo general, lo compran los clientes mayores).

Con esta lista en la mano, puede utilizar uno o más de los cinco patrones para reorganizar los elementos del producto y su entorno. Hacerlo le permitirá imaginarse varios de los que llamamos productos virtuales. En este momento es importante que no juzgue estas nuevas formas, por muy raras que parezcan. Con demasiada frecuencia, los desarrolladores filtran rápidamente las ideas de productos porque su valor para los clientes no se hace evidente de inmediato o porque su inutilidad parece evidente. A primera vista, la herramienta de nivelación «casi nivelada» de Kapro parecía una contradicción en los términos. También lo hizo una grabadora portátil que no grababa, hasta que Sony se topó con un mercado multimillonario sin explotar de caminantes y corredores para su reproductor de cintas Walkman.

Una vez que haya visualizado conscientemente un producto virtual y solo entonces, podrá empezar a pensar en su posible función. ¿Hay alguna necesidad concebible de los clientes que pueda satisfacer este formulario? ¿Qué beneficios podría ofrecer que no ofrezcan los productos existentes? ¿Qué inconvenientes tiene en comparación con los productos existentes? ¿Cuáles son los desafíos para aliviar estas deficiencias? Si se pueden aliviar, ¿cuál es el potencial de mercado de este producto? ¿Estamos, como empresa, bien posicionados para aprovechar ese potencial? ¿Tenemos la capacidad de producir el producto?

Está claro que muchas de estas preguntas no se pueden responder de forma definitiva en esta etapa inicial. Sin embargo, un equipo multidisciplinario de desarrollo de productos, con experiencia no solo en marketing y desarrollo, sino también en producción y logística, puede hacer algunas conjeturas fundamentadas. Un equipo multidisciplinario también es el mejor situado para participar en el proceso iterativo de ajuste y replanteamiento que puede convertir una idea aparentemente descabellada en un producto viable. Por supuesto, la mayoría de los productos virtuales se retirarán a medida que surjan objeciones, pero la clave es explorar cada uno de ellos a fondo. Al igual que con el reproductor de DVD Philips Slimline, puede surgir una buena idea de una mala. (Para ver una descripción de este proceso, consulte «La reinvención de una tarjeta de presentación» al final de este artículo).

La reinvención de una tarjeta de presentación

Los cinco patrones de innovación descritos en este artículo están en el centro de un proceso creativo basado en la idea de que la función sigue a la forma. Empieza con un producto

…

Este proceso es un trabajo duro y la gente normalmente tarda un tiempo en sentirse cómoda con él. Pero si el proceso fuera fácil, tendría mucho menos éxito. Con la innovación, los mejores resultados suelen obtenerse siguiendo una ruta poco intuitiva, lo que llamamos el camino de mayor resistencia. Observe el patrón de sustracción, por ejemplo. En lugar de seguir el paso habitual de añadir los componentes deseables a un producto, intenta quitarlos. En lugar de sustituir inmediatamente el componente que falta por otro, primero intente crear un producto que funcione sin él. Si decide sustituir el componente que falta, busca un elemento existente del propio producto o de su entorno inmediato, lo que denominamos un recurso de mundo cerrado. Solo cuando haya agotado estas posibilidades, traerá un sustituto externo.

Elegir la herramienta adecuada

Al usar nuestro método, ¿cómo saben los desarrolladores de productos con cuál de los cinco patrones empezar? No hay reglas estrictas ni rápidas, pero hay algunas directrices. Por ejemplo, en el caso de productos muy complejos, empiece por restar y busque funciones que puedan dejar de ser necesarias o que puedan restar atractivo al producto para un grupo importante de usuarios, aquellos que prefieren la sencillez al alto rendimiento.

O cuando el objetivo sea controlar los costes, pruebe con la unificación de tareas, que fomenta un uso más eficiente de los recursos existentes, o con la sustracción, que puede eliminar los costosos componentes del producto. Cuando se dé cuenta de que sigue el método clásico de desarrollo de productos que consiste en buscar mejoras cuantitativas (por ejemplo, una hoja de afeitar más grande, afilada o adicional), cambie a la idea de la multiplicación. Si se aplica correctamente, este patrón, con sus copias alteradas de los componentes, puede llevarlo a salir de la trampa de «más de lo mismo» y a un cambio cualitativo.

El cambio de dependencia de los atributos, aplicable en diversas situaciones, suele ser el patrón más fructífero, pero también el más difícil de aplicar. Para ayudarle a organizar sus ideas, es útil crear una matriz con columnas para, por ejemplo, media docena de atributos internos del producto y filas para esos mismos atributos internos y aproximadamente media docena de atributos externos. Esto le permitirá, al combinar diferentes variables, buscar dependencias (o la falta de ellas) entre los atributos internos y entre los internos y externos.

Tome un teléfono móvil. Algunos atributos internos obvios son el color del teléfono, el tipo de timbre, la información proporcionada por los indicadores de la pantalla LED y la carga restante de la batería. Algunos atributos externos relevantes son la edad del usuario, el sexo del usuario, la identidad de la persona que llama y la hora del día en que se usa más. Al vincular los atributos, verá que hay una dependencia entre, por ejemplo, el estado de la batería (interna) y la información disponible (interna). También verá que no hay dependencia entre el tipo de timbre (interno) y la identidad de la persona que llama (externa). ¿Podría disolver, o al menos modificar, la relación existente en un caso y crear una nueva en el otro para crear dos productos virtuales?

En un teléfono móvil estándar, nada funciona cuando la batería está agotada, incluidos los indicadores LED. Si se disuelve parcialmente la relación entre estos dos atributos, se generaría un teléfono en el que un indicador en particular (por ejemplo, el que anuncia el número de una llamada entrante) funcionaría independientemente del estado de la batería. Esta función, que permite a los usuarios saber cuándo una persona en concreto está intentando contactar con ellos, incluso cuando el teléfono está muerto, podría realizarse mediante la adición de una pequeña batería adicional dedicada exclusivamente a esta tarea limitada. Ahora mire el segundo par de atributos. Crear una dependencia entre la identidad de la persona que llama y el tipo de llamada daría como resultado un teléfono con un timbre especial cuando la llamada entrante era de, por ejemplo, su jefe o su cónyuge. Está claro que, una vez que haya visualizado productos virtuales como estos, tendrá que evaluar su atractivo para los clientes y los desafíos que implica producirlos realmente.

Los patrones se utilizan a menudo juntos. Ethicon Endo-Surgery, una filial de Johnson & Johnson, ha estado trabajando recientemente en un nuevo dispositivo que se utilizará en los quirófanos de los hospitales. Empezando por el patrón de sustracción, el equipo de diseño consideró cuáles de los componentes básicos del dispositivo podían quitarse. Una posibilidad era el sistema de baterías de respaldo. Pero, ¿cómo se puede confiar en que el dispositivo ofrecerá un rendimiento ininterrumpido sin un sistema de respaldo? Al aplicar el patrón de unificación de tareas, los desarrolladores buscaron elementos en el entorno que pudieran desempeñar esta función. Una idea: utilizar los sistemas de batería de respaldo de otros equipos del quirófano para reducir así el coste, la complejidad y el tamaño del nuevo dispositivo. Al aplicar la unificación de tareas al problema de la batería de respaldo, el equipo pensó en otras posibles formas de «tomar prestada» la tecnología en el entorno del quirófano.

La mayoría de los desarrolladores solo aplican dos o tres patrones a cada producto. De hecho, hemos descubierto que casi la mitad de las ideas útiles que surjan de un producto existente se generarán con un solo patrón, sea cual sea el que comience. Aplicar un patrón suele ser suficiente para que el equipo de diseño piense de formas nuevas e inusuales. Debido a que los patrones se superponen (la unificación de tareas, por ejemplo, suele provocar la sustracción de un componente del producto existente), el uso de dos o tres patrones normalmente garantiza que surjan casi todas las «buenas ideas».

La disciplina de la inventiva

A medida que trabaje con este método de patrones, su valor —la sacudida simultánea de sus ideas preconcebidas y la canalización de su pensamiento— se hará evidente.

En un famoso experimento de la década de 1920, el científico social Karl Duncker ilustró lo que llamó «fijación funcional». Se ordenaría a dos grupos de voluntarios que colocaran una vela en la pared de forma que la cera no gotee al suelo. Un grupo recibiría una caja de fósforos y una caja de tachuelas de pared. El segundo grupo recibiría una caja de fósforos vacía, con las cerillas al lado, y una caja de tachuelas vacía, con las tachuelas al lado. Si bien el primer grupo a menudo no podía encontrar una solución viable al problema, el segundo grupo casi siempre encontraba una solución viable y elegante, es decir, basar la vela en la caja de fósforos o en la caja de tachuelas. Esto se debe a que el segundo grupo pudo ver que las cajas eran más que simples contenedores de fósforos o tachuelas; tenían una existencia separada de lo que contenían y, por lo tanto, podían utilizarse como objetos de construcción.

Los patrones de innovación funcionan de la misma manera: alteran las suposiciones de los desarrolladores sobre la fijación de los productos. En los primeros televisores, por ejemplo, los controles estaban siempre en la parte inferior. Esto supuso una pequeña molestia para los usuarios, que tuvieron que agacharse torpemente para cambiar las esferas; lo que es más importante, limitó gravemente el diseño de los televisores. Pero los controles tenían que estar ahí porque, si estos frágiles dispositivos estuvieran en la parte superior o lateral del televisor, el calor que sale de los tubos catódicos los dañaría. Después de aproximadamente una década, el problema desapareció: los dispositivos eléctricos habían mejorado hasta el punto de que los controles de los televisores podían funcionar bien en una consola caliente y, en cualquier caso, los tubos catódicos no emitían tanto calor. Pero los controles permanecieron en la parte inferior durante décadas, hasta que los desarrolladores de productos se dieron cuenta de que podían ponerlos donde quisieran. Si hubieran aplicado un patrón de innovación que los obligara a enfrentarse a sus suposiciones sobre las estructuras de los productos, podrían haber cambiado el diseño mucho antes. (Los patrones de innovación que describimos pueden ayudar a las empresas a salir de la fijación en muchos contextos, incluida la publicidad. Consulte «Más allá del desarrollo de productos» al final de este artículo.)

Más allá del desarrollo de productos

Los conceptos de innovación del ingeniero ruso Genrich Altshuller se han aplicado a numerosos ámbitos distintos de la ingeniería y el desarrollo de productos. Hemos descubierto

…

El proceso de patrones o plantillas también arroja resultados, ya que la mente humana tiende a funcionar mejor dentro de los límites de un problema definido. Sin duda, la tradicional sesión de lluvia de ideas (infringir las reglas y dejar volar libremente su imaginación dondequiera que lo lleve) puede dar como resultado productos altamente innovadores. Pero a pesar de su supuesta franqueza, la lluvia de ideas puede acabar siendo sorprendentemente estrecha de miras. El primer paso es tener en cuenta todas las ideas, por muy locas que sean. Pero luego tiene que recortar lo que seguramente será una lista importante de ideas a un número manejable. Entonces, ¿qué hace? Aplique un juicio rápido y de sentido común, que normalmente elimina las ideas con el mayor potencial de novedad. Por el contrario, un patrón de innovación normalmente genera un número manejable de ideas, cada una de las cuales se somete a una comprobación preliminar de plausibilidad como parte del propio proceso de ideación.

Además, una sesión de lluvia de ideas puede generar, incluso antes de que comience el proceso de ganar, menos ideas realmente útiles que un proceso más definido. Esto se debe a que pensar dentro de un marco de referencia mejora la productividad de la invención: limitado por sus reglas y restricciones inherentes, es más probable que reconozca la idea inesperada. De hecho, una investigación del psicólogo cognitivo Ronald A. Finke ha descubierto que es más probable que surjan descubrimientos creativos cuando las personas analizan una forma novedosa y luego imaginan la función que podría desempeñar esa forma que cuando tratan de encontrar formas óptimas para lograr una función en particular.

Haga este sencillo experimento. Intente crear una innovación interesante, cualquier innovación. Tómese un minuto y anote lo que obtenga. Ahora elija un objeto simple de su escritorio, imagine dividirlo en dos de alguna manera y piense en las ventajas que le puede ofrecer este nuevo formulario. Entre los dos intentos de generación de ideas, es probable que obtenga un resultado más interesante con el segundo método. Esto se debe a que las personas tienden a quedar paralizadas cuando se enfrentan a una pizarra en blanco, pero generativas cuando se les da un marco en el que ser creativas.

Un enfoque complementario

Es importante hacer hincapié en que el proceso que hemos descrito, si bien es riguroso, no es una fórmula sin sentido. Hemos oído a algunos desarrolladores de productos quejarse inicialmente de que imponer estos patrones parece quitarles la diversión al trabajo. Un desarrollador de Johnson & Johnson comparó en broma los patrones con los de los conductores de esclavos.

Pero el proceso, al obligar a los desarrolladores a seguir un camino determinado, puede hacer que los desafíos creativos sean más interesantes. En otro ejemplo de aplicación del patrón de multiplicación, los desarrolladores de Kapro que trabajaban en una herramienta de nivelación de próxima generación no agregaron otro vial físico sino un vial virtual, en forma de espejo que refleja la imagen del vial físico. Esto llevó a la función Plumbsite, que permite ver la burbuja de aire en un nivel vertical desde una línea de visión perpendicular a la pared; los carpinteros no tienen que girar, apretar la cara contra la placa de yeso y mirar en paralelo a la superficie de la pared para ver el vial. La nueva herramienta ha ahorrado a muchos carpinteros la fatiga ocular y, al mismo tiempo, ha mejorado la precisión de los niveles verticales.

Hagamos hincapié también en que el proceso que hemos descrito no pretende reemplazar todos los métodos de desarrollo de productos de una empresa. La mayoría de las grandes firmas han inventado cientos de nuevos productos exitosos a lo largo de los años, y sería presuntuoso e imprudente de nuestra parte decir que deben abandonar los métodos que han producido esa producción. Sin duda, prestar atención a sus clientes es fundamental y le permite obtener información vital sobre las oportunidades de mercado y los productos que podrían aprovecharlas.

Pero un método que se centre en el producto, ¿qué es lo esencial? ¿Qué se puede reorganizar, eliminar o replicar de nuevas formas? —puede mejorar los métodos actuales de generación de ideas de una empresa y mejorar enormemente su cartera de desarrollo. Imponer la disciplina de los patrones puede ser justo lo que se necesita para guiar a los desarrolladores de productos hacia el punto óptimo de la innovación.