Encontrar las ganancias de manera justa

La imparcialidad en los servicios financieros es un tema candente en todo el mundo. Cada vez más votantes, no solo en los EE. UU., están convencidos de que el sistema financiero beneficia más a sus instituciones que a los consumidores a los que sirven. Incluso la industria de las microfinanzas, que durante mucho tiempo fue un ejemplo del capitalismo benevolente, ha sido puesta en tela de juicio. Como resultado, los banqueros y otros profesionales de las finanzas de EE. UU. y Europa occidental se preparan para las oleadas de regulación, y es probable que las instituciones financieras de los mercados emergentes, como China y Brasil, permanezcan estrictamente reguladas y aisladas de la competencia en un futuro próximo.

Detrás del fuerte apetito por la regulación están las suposiciones de que es imposible que un banco gane dinero siendo justo con sus consumidores y que la equidad solo se puede lograr con herramientas legales y políticas. Estas suposiciones son falsas. La banca puede ser a la vez justa y rentable; de hecho, la equidad puede ser una fuente de ventaja competitiva.

Nuestras pruebas provienen de un segmento del sector de los servicios financieros que rara vez se asocia con la equidad: el crédito al consumo. La reputación de este negocio —que incluye tarjetas de crédito, préstamos personales, financiación en puntos de venta, anticipos de día de pago, etc.— es tan cuestionable que los clientes ven cualquier afirmación de «imparcialidad» con extremo escepticismo.

Sin embargo, una filial del grupo alemán Volksbanken Raiffeisenbanken (VR), TeamBank, ha desarrollado con éxito un producto de crédito al consumo —EasyCredit, un conjunto de ofertas de préstamos personales— en una marca que transforma el confuso concepto de equidad en un conjunto visible y creíble de características de los productos y procesos operativos. Con un balance de 7 300 millones de euros, un beneficio operativo de 167 millones de euros y casi 600 000 clientes, TeamBank es el tercer proveedor de financiación al consumo del mercado alemán. Creció un 17% en 2011 en un mercado plano y su tasa de morosidad es muy inferior a la media del sector. Y aunque TeamBank no ofrece los tipos de interés más bajos, los consumidores alemanes, conocidos por tener conocimientos financieros y ser famosos por su ahorro, han votado con sus carteras a favor de su estrategia de competir en función de la equidad y no del precio.

El viaje no ha estado exento de desafíos. TeamBank se esforzó desde el principio por ganarse el apoyo de su empresa matriz para su modelo crediticio basado en la equidad. Su estrategia también requería un cambio organizativo significativo y la fuerza del propósito de rechazar productos y funciones rentables que fueran incompatibles con los valores de la empresa. Pero gracias a su determinación y a la adopción de un enfoque inusual de la innovación basada en valores, TeamBank es ahora un modelo rentable a seguir de trato justo en una empresa que, en general, se considera explotadora.

Una nueva propuesta

TeamBank era originalmente Norisbank, la división de banca minorista y crédito del gigante alemán de pedidos por correo Quelle. VR Group adquirió Norisbank en 2003 y, en 2006, vendió la cartera minorista y las sucursales bancarias a Deutsche Bank, conservando únicamente la rama de crédito al consumo. Cambió el nombre de la empresa TeamBank como una forma de reforzar la posición del Grupo VR en el mercado de crédito al consumo. La medida causó mucho miedo e incertidumbre entre el personal. ¿Sería TeamBank capaz de inspirar respeto dentro de un grupo de realidad virtual, mucho más grande? Y lo que es más importante, ¿podría destacar en un mercado alemán despiadado e impulsado por los precios?

TeamBank comenzó por volver a examinar su posición en el mercado. Un análisis de mercado reveló que, aunque los clientes eran sensibles a los precios, también querían «equidad». Se entendió que eso significaba opciones de pago más flexibles y una mayor transparencia en torno a los procesos de gestión y control de los préstamos. Los clientes no estaban contentos con las operaciones de financiación que ofrecían un tipo de interés bajo, pero conllevaban costes ocultos y no podían ajustarse para reflejar los cambios inesperados en las circunstancias del prestatario, como una enfermedad o la pérdida de un trabajo. A los clientes tampoco les gustó la práctica del sector de vender mediante ofertas especiales («¡Solo para esta semana, consiga 10 000€ con solo el 4,99%!») , que percibieron como explotador y arbitrario.

En respuesta, TeamBank reformó su producto de financiación al consumo, EasyCredit. Ofrecería un período de retractación de 30 días a los clientes, haría que el seguro de reembolso fuera opcional en lugar de obligatorio, eliminaría la penalización por los reembolsos parciales e incluso ofrecería un «paquete de protección» que permitiría ampliaciones de reembolso breves en caso de dificultades imprevistas.

El reposicionamiento era arriesgado: si bien había pruebas de que los clientes aceptarían los cambios, los líderes de TeamBank sabían que tenían mucho trabajo por hacer para conseguir la aceptación de la organización.

Baches en la carretera

Al principio, el posicionamiento de TeamBank en el mercado se encontró con la resistencia de los demás bancos minoristas del Grupo VR. Cuando TeamBank suspendió las ofertas especiales, por ejemplo, algunos bancos regionales de realidad virtual dejaron de vender el producto EasyCredit por completo. A muchas sucursales no les gustó el hecho de que el tipo de interés de TeamBank pudiera llegar al 13,99%. ¿Cómo podría ser «justo», argumentaron, cuando otros prestamistas ofrecían el 4,99%? Además, temían que los tipos altos nunca atrajeran a los clientes, que estaban condicionados por el mercado a buscar el mejor tipo de interés.

TeamBank abordó esas inquietudes con formación, formación y más formación. Como explicó a sus socios de distribución, el tipo de interés de TeamBank incluía costes que los tipos publicados por otros prestamistas no incluían, pero los clientes pagaban esos costes, a menudo mediante comisiones ocultas. Si se tuvieron en cuenta los costes reales para los consumidores, la diferencia de precio fue mucho menos drástica y estaba más que justificada por la flexibilidad de pago de la oferta de EasyCredit.

TeamBank hizo hincapié a sus vendedores en que a los clientes no les importaban realmente los tipos de interés, sino que les importaba la asequibilidad de los pagos mensuales. Los vendedores adoptaron rápidamente el nuevo posicionamiento y se dieron cuenta de que los clientes responderían a la idea de equidad y transparencia en un mercado que durante mucho tiempo se asociaba con lo contrario.

El verdadero desafío del nuevo concepto era la sostenibilidad. Las características de EasyCredit podrían (y fueron) imitadas fácilmente y promocionadas con éxito por otros prestamistas. Por ejemplo, la competencia pronto introdujo la flexibilidad tarifaria y los reembolsos anticipados sin penalizaciones. Los líderes de TeamBank se dieron cuenta de que necesitaba diferenciar su oferta convirtiendo el posicionamiento de sus productos en una marca corporativa. El desafío interno de TeamBank consistía en conseguir que sus empleados compraran de forma justa, no solo como una oportunidad de marketing, sino también como cultura y estrategia. Solo así TeamBank podría mantenerse a la vanguardia.

Crear los valores

La alta dirección de TeamBank articuló un principio rector y los valores asociados que sirvieron de base organizativa y cultural para su propuesta de estrategia de equidad. El principio general era «Somos comerciantes honorables». Estaba respaldado por siete valores corporativos que pretendían guiar la toma de decisiones, tanto internas como con los socios y clientes externos:

Los líderes de TeamBank se dieron cuenta de que necesitaba diferenciar su oferta convirtiendo el posicionamiento de sus productos en una marca corporativa.

• Asumimos la responsabilidad (siempre intentamos encontrar una solución)

• Nos ganamos la confianza (cumplimos las promesas)

• Hacemos que sea fácil (hacemos que las cosas funcionen para los clientes)

• Entusiasmamos a los clientes (motivamos a los clientes a hacer recomendaciones a sus amigos)

• Somos los mejores (nos esforzamos por ofrecer el rendimiento a los clientes)

• Somos un equipo (todos van en la misma dirección)

• Somos justos (pedimos información, actuamos y ayuda)

Para asegurarse de que esos valores estaban integrados en el ADN corporativo, TeamBank organizó «ferias de precios» para todos los directores de departamento, en las que los ejecutivos explicaron cómo estaban mejorando la equidad en sus áreas de responsabilidad. En 2010, por ejemplo, un equipo puso en escena una obra basada en la novela Buddenbrooks, del escritor alemán Thomas Mann, en la que mostraban cómo los «honorables» valores de TeamBank podrían haber evitado el declive de la familia de comerciantes en el libro.

TeamBank también reforzó sus nuevos valores corporativos al establecer dos prácticas inusuales. En primer lugar, la empresa decidió convertir la «Du» informal en la forma de dirección obligatoria, en lugar de la «Sie» formal que se utiliza comúnmente en los lugares de trabajo alemanes. Aunque algunos miembros de la dirección se opusieron a la medida, los empleados de primera línea la adoptaron como símbolo de respeto por su contribución. El banco también presentó un uniforme, un traje azul oscuro con el logotipo de EasyCredit. La resistencia fue fuerte debido a la desconfianza general hacia los uniformes en la cultura alemana, pero la idea fue ganando aceptación poco a poco a medida que la gente reconoció que también era una muestra de igual respeto por la contribución de todos. Estas y otras prácticas inspiradas en los valores corporativos han contribuido en gran medida a levantar la moral en el lugar de trabajo. En 2010 y nuevamente en 2012, TopJob, una iniciativa dirigida por un consorcio de organizaciones académicas y de consultoría, eligió a TeamBank como la empresa mediana del año en Alemania.

Externamente, los valores corporativos estimularon un grado de participación de los clientes que era inusual en el negocio del crédito al consumo. Aunque muchos procesos crediticios de TeamBank están automatizados para garantizar una experiencia de cliente eficiente, muchos otros los gestionan personalmente los asesores de clientes. Por ejemplo, cuando los clientes se retrasan en el pago, los asesores trabajan con ellos para encontrar una solución (por ejemplo, no permiten ningún pago durante tres meses) en lugar de amenazar con emprender acciones legales.

Cuando los préstamos se vuelven morosos, TeamBank exige a su socio de ejecución (un bufete de abogados) que siga ofreciendo a los clientes la oportunidad de realizar pagos mínimos que les permitan volver a cumplir con las normas y evitar dañar su historial crediticio. «Intentamos ayudar siempre que veamos buena voluntad por parte del cliente», nos dijo un gerente del centro de llamadas. «Cancelamos el crédito solo como último recurso». (Consulte la exposición «Incluir la equidad en el modelo de negocio» para ver cómo TeamBank incorpora la equidad en el proceso de gestión del crédito).

Incorporar la equidad al modelo de negocio

TeamBank, que es propietario de 58 tiendas y está asociado con 900 bancos, ofrece una amplia formación y divulgación para garantizar que el valor fundamental («Somos un

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Los valores corporativos se ejemplifican tanto en lo que la empresa decide no hacer como en lo que hace. Por ejemplo, TeamBank ha optado por mantenerse al margen de uno de los segmentos más importantes de financiación al consumo: la financiación en puntos de venta, que se utiliza a menudo para la compra de coches o aparatos electrónicos de consumo caros. TeamBank decidió que este segmento es incompatible con sus valores porque los clientes suelen caer en sus propias tentaciones y firman deudas que después no pueden pagar.

Además, TeamBank ignora deliberadamente las puntuaciones socioeconómicas de las áreas residenciales cuando ofrece préstamos a los clientes. El director de gestión de riesgos corporativos reconoce que la incorporación de esos datos permitiría una estimación del riesgo de incumplimiento crediticio válida desde el punto de vista estadístico. Es más, la información es relativamente fácil de obtener y verificar. Sin embargo, utilizar esas puntuaciones no está en línea con los principios de equidad del banco: TeamBank quiere permitir a los clientes individuales el mismo acceso a EasyCredit, independientemente de su grupo de riesgo.

Construir EasyTown

Para defender a los empleados una estrategia de equidad, nació EasyTown. Desarrollado inicialmente como una representación arquitectónica para ayudar a las personas a visualizar cómo sus esfuerzos contribuían a la nueva estrategia, EasyTown se ha convertido en el principal catalizador de la innovación de la empresa. EasyTown, que ahora es una maqueta arquitectónica, ocupa un gran espacio en la planta baja de la sede de TeamBank en Núremberg. Todos los cambios en la estrategia de EasyCredit vienen incluidos físicamente en ella.

EasyTown: un catalizador de la innovación

A medida que los empleados desarrollan ofertas de productos, construyen nuevas estructuras o añaden características a los edificios existentes en EasyTown, un modelo

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La torre central de EasyTown está coronada por una estatua de dos personas abrazadas sobre los hombros, lo que encarna la visión de la empresa de ser un socio responsable en materia de financiación justa al consumo. Los edificios que rodean la torre representan las principales iniciativas que TeamBank lanzó para lograr la visión. Los han creado en gran medida los equipos de empleados responsables de esas iniciativas. La «fábrica de créditos», por ejemplo, simboliza los procesos automatizados que implican la solicitud de crédito, el servicio posventa y la gestión de la morosidad de los pagos.

A medida que los empleados idean procesos, características de los productos e ideas de servicio mejorados, literalmente van a la planta baja y pintan una puerta o abren una ventana del edificio de EasyTown. Por ejemplo, desde 2011, TeamBank ofrece a los clientes de préstamos un «presupuesto mensual», que muestra al cliente cuánto dinero tiene disponible, una vez deducidos los gastos de los ingresos, para reembolsar el préstamo. Este proceso, que ha recibido comentarios positivos incluso de los solicitantes rechazados, está representado por una ventana en el edificio de solicitudes de préstamo. Con el tiempo, los empleados de TeamBank han asumido funciones cada vez más activas como «constructores» de EasyTown y han pasado de instalar ventanas a diseñar sus propios edificios, como el que tiene «www» en la azotea, que creó el equipo que lanzó el portal de Internet de TeamBank.

Pero antes de introducir las actualizaciones en el mercado, se prueban rigurosamente con los clientes. En primer lugar, TeamBank realiza pruebas intensivas y estudios de usabilidad a través de Internet. «Si los clientes entienden las condiciones e instrucciones en Internet», nos dijo un gerente de banco, «sabemos que podemos explicarles el servicio». Luego, TeamBank pone a prueba las iniciativas en sus 58 agencias de crédito de Alemania. Las tiendas representan solo el 10% del negocio de TeamBank, pero permiten a los gerentes interactuar directamente con los clientes. Los gerentes pueden identificar los problemas y las reacciones inesperadas de los clientes en condiciones reales antes de que los productos se distribuyan en las sucursales asociadas.

Como prueba más de su estrategia, TeamBank concede varios miles de préstamos que infringen explícitamente sus propias normas de decisión crediticia cada año. Al analizar esos préstamos, los gestores pueden poner a prueba continuamente las suposiciones sobre lo que impulsa el riesgo crediticio.

Por último, TeamBank ha creado un consejo de clientes compuesto por 14 clientes voluntarios más un representante de una ONG de protección al consumidor, cada uno de los cuales trabaja durante tres años. El ayuntamiento proporciona comentarios a los clientes sobre diseños de servicios específicos y sobre qué tan bien la empresa está a la altura de sus valores. La marca de TeamBank, basada en la equidad, le permite desafiar la posición del Banco Santander como el principal proveedor de préstamos en efectivo de Alemania. Ahora se aventura a cruzar las fronteras para implementar el modelo en los mercados geográficos vecinos. Las operaciones en Austria comenzaron en 2008 y seguirán las mudanzas a otros países europeos. Y el profundo compromiso de TeamBank con los clientes ofrece un posible punto de entrada al negocio del asesoramiento financiero personal, algo que está considerando.

TeamBank ha hecho que su estrategia funcione incorporando la equidad en todo el sistema empresarial: en los procesos, los sistemas y la cultura de la organización. Es esta profunda integración del sistema de valores lo que permite a TeamBank mantenerse por delante de la competencia en un negocio despiadado.