Encuentre al experto adecuado para cualquier problema

Los directores de I+D son cada vez más conscientes de que aprovechar la experiencia de las personas lejanas, campos análogos puede ofrecer soluciones muy novedosas a los problemas de innovación. Pero encontrar a estos expertos supone un importante desafío en sí mismo. ¿Quiénes y dónde podrían estar? La perspectiva de buscarlos puede parecer abrumadora.

Supongamos, por ejemplo, que es gerente de una empresa que fabrica carretillas elevadoras montadas en camiones y, a pesar de sus mejores esfuerzos, no sabe cómo hacer que el montaje y el desmontaje de los montacargas sean más seguros, eficientes y fáciles de usar. Tiene la sensación de que podrían estar flotando soluciones radicales en otros sectores, pero ¿dónde empezaría a buscar campos análogos a los suyos?

Resulta que hay una forma eficaz de responder: un método llamado búsqueda piramidal, con la palabra «pirámide» que significa, básicamente, un área temática. Aunque se trata de un esfuerzo creativo significativo por sí solo, los pasos necesarios son bastante sencillos. También hemos descubierto que tiene implicaciones generalizadas: a menudo utilizamos búsquedas piramidales en otros contextos (de lo que hablaremos en un momento).

La búsqueda piramidal fue pionera y estudió por Eric von Hippel del MIT y otros. No es la única manera de buscar soluciones análogas a los problemas de innovación; otro método muy conocido es búsqueda de emisiones, estudió con Karim Lakhani de la Escuela de Negocios de Harvard y otros. Pero las búsquedas piramidales pueden ser extraordinariamente eficaces para encontrar esa aguja en un pajar lejano: identificar conocimientos poco comunes en áreas de búsqueda grandes y mal cartografiadas.

A diferencia de las búsquedas emitidas, las búsquedas piramidales no están limitadas por la composición de la «multitud» de solucionadores de fuentes colectivas. Además, las búsquedas piramidales permiten aprender sobre la marcha: los buscadores de soluciones pueden adaptar, refinar e incluso reemplazar la pregunta original sobre la marcha. (Para aquellos que estén familiarizados con la literatura sobre métodos de búsqueda, la piramidación se basa en ideas extraídas del muestreo de bolas de nieve y las búsquedas en mundos pequeños, pero es especialmente adecuada en la búsqueda de innovaciones).

La idea básica es identificar a las personas que podrían tener algún conocimiento o interés en un área temática determinada y preguntarles quién más podría saber incluso más que ellos, o quién más podría conocer a otras personas con más conocimientos. Luego, póngase en contacto con esas personas y repita el proceso hasta que llegue a la cima de ese área temática o pirámide en particular y encuentre personas con los más altos niveles de experiencia y pasión.

Cuando esté en la cima de una pirámide, es más probable que lo remitan a alguien de un área temática lejana pero análoga (cuando decimos «lejano», no nos referimos a la geografía sino a las diferencias contextuales entre los temas). Esto se debe a que las personas muy curiosas, informadas y bien conectadas en lo alto de las pirámides tienden a contactar con personas ajenas a sus dominios.

Funciona así:

Nuestra investigación ha demostrado que hay que tener cuidado y ser sistemático al realizar búsquedas piramidales. En primer lugar, haga una lluvia de ideas sobre puntos de partida en numerosos campos potencialmente análogos. Para esta etapa, no se limite a su área objetivo: es más probable que los entrevistados ajenos a su dominio inmediato hagan referencias a dominios análogos.

Asegúrese de que su equipo esté formado por entrevistadores experimentados que entiendan los principios del éxito de las búsquedas piramidales. La forma en que formulan y comunican el problema inicial es muy importante: tienen que ser capaces de comunicarlo para que los entrevistados relacionen sus conocimientos con él.

En cada entrevista, mida el nivel de conocimiento que ha adquirido. Si no está ganando mucho, va por mal camino. Pero si ha ganado mucho con cada entrevista sucesiva y, de repente, deja de recibir referencias al alza, probablemente haya alcanzado su punto máximo. Otro indicio de que está en su apogeo es que ha escuchado el mismo nombre de varias personas.

«Puede refutar a los detractores»

Cortesía del Grupo Schindler

Thomas Novacek es el director de I+D de la división de escaleras mecánicas del Grupo Schindler, un proveedor líder mundial de ascensores, escaleras mecánicas y servicios relacionados. Se ha hecho experto en recurrir a industrias lejanas, a veces sorprendentes, en busca de ideas innovadoras. HBR habló con él recientemente sobre el pensamiento de campos análogos. A continuación figuran extractos editados.

¿Cuál es un ejemplo de su uso de este método?
En 2006 buscábamos soluciones a los problemas de maniobrar enormes escaleras mecánicas premontadas en las esquinas durante la instalación y colocarlas en espacios reducidos. Con la ayuda de Marion Poetz, buscamos especialistas e invitamos a 14 expertos de campos análogos, como una estación de esquí y una empresa que fabrica trenes de juguete, para que aportaran ideas. Implementamos varias ideas de inmediato. Uno, de la industria minera, sigue en uso. Se trata de componentes que se han reducido en altura, anchura y longitud y que se pueden unir fácilmente durante la instalación, como piezas de Lego.

¿Los directivos a veces se resisten a las soluciones generadas de esta manera?
Los directivos se esfuerzan por implementar ideas radicales por varias razones: no entienden las ideas o nadie sabe cómo aplicarlas. Así que cuando a un pensador se le ocurre una buena idea, contrato a esa persona, o a la empresa de la persona, para que se una temporalmente a nuestro proyecto. Si no están disponibles, busco otros en su campo. Esto es crucial: ahora tiene a alguien en su empresa que sabe cómo implementar la idea. Con esto puede refutar a los detractores que afirman que no se puede hacer.

¿Sigue utilizando el pensamiento de campo analógico?
Sí. Lo utilizamos continuamente para mejorar la seguridad y la fiabilidad de componentes como los escalones de las escaleras mecánicas, las barandillas y las balaustradas. Los resultados demuestran que el concepto funciona. Sigo abogando por la integración de ideas de especialistas en campos análogos.

En nuestro estudio, el 35,2% de los 600 entrevistados que hicieron una referencia y el 18,4% de nuestra muestra total de 1147 entrevistados pudieron realizar la creativa tarea de hacer referencia a al menos un dominio análogo. Cada uno de esos 211 entrevistados hizo de una a siete referencias que cruzaban fronteras, lo que representaba un enorme tesoro potencial de fuentes de conocimiento análogas.

Además, hemos encontrado una confirmación clara de que los expertos de primer nivel tenían muchas más probabilidades de hacer referencias a dominios análogos, y el 40,2% de los entrevistados que hacían referencias que cruzaban dominios lo hacían en campos lejanos, en lugar de cercanos. Eso es una ventaja: los campos más distantes tienen más probabilidades de contribuir con ideas nuevas y radicales.

Nuestra participación en el caso de la carretilla elevadora es un ejemplo del proceso. Utilizamos una lluvia de ideas para identificar puntos de partida prometedores, incluido el propietario de una empresa de logística que utiliza mucho montacargas montadas en camiones. Eso llevó a un fabricante de sistemas de montaje de maquinaria para tractores agrícolas y, finalmente, a una persona en la industria de los eventos de entretenimiento con enormes conocimientos sobre el montaje y desmontaje seguro y rápido de equipos de escenario para espectáculos y conciertos. La empresa de montacargas había encontrado la aguja en el pajar: aunque las industrias son muy diferentes, las soluciones de la tecnología de eventos se podían transferir al problema de los montacargas con solo pequeñas modificaciones.

En otro caso, trabajamos con una empresa de gestión de inventario para buscar ideas sobre cómo mejorar el seguimiento de las piezas. Un punto de partida fue un periodista que había escrito sobre el fútbol robótico, lo que nos llevó a un jugador cuyo trabajo en tecnologías de detección autoorientadas para robots era fácilmente transferible a la gestión del inventario y ayudó a la empresa a mejorar sus sistemas de seguimiento.

Las ideas de estos campos análogos probablemente habrían estado fuera de su alcance si las empresas hubieran utilizado las formas tradicionales de buscar conocimiento.

Una vez que intente hacer pirámides, se convierte en una forma completamente nueva de pensar sobre las personas y el conocimiento. Se ha convertido en nuestro método preferido de búsqueda de experiencia. En un caso, cuando necesitábamos un experto en el método de análisis de mercado conocido como análisis conjunto adaptativo, lanzamos una búsqueda piramidal que nos conectó con personas de todo el mundo. Lo curioso es que, finalmente, nos llevó a un experto cuya oficina estaba dos pisos por debajo de la nuestra en nuestra propia institución. Las pirámides adoptan formas extrañas a veces.