Encuentre el entrenamiento en la crítica

Paul y Paveena Mckenzie/Getty Images

Los comentarios son cruciales. Eso es obvio: mejora el rendimiento, desarrolla el talento, alinea las expectativas, resuelve los problemas, guía los ascensos y los salarios y aumenta los resultados.

Pero es igualmente obvio que en muchas organizaciones, los comentarios no funcionan. Un vistazo a las estadísticas cuenta la historia: solo el 36% de los gerentes completan las tasaciones a fondo y a tiempo. En una encuesta reciente, el 55% de los empleados dijo que su evaluación de desempeño más reciente había sido injusta o inexacta, y uno de cada cuatro dijo que teme esas evaluaciones más que cualquier otra cosa en su vida laboral. Cuando se les preguntó a los altos ejecutivos de RRHH sobre su mayor desafío en la gestión del rendimiento, el 63% mencionó la incapacidad o la falta de voluntad de los directivos para mantener conversaciones difíciles con los comentarios. ¿Entrenamiento y tutoría? Desigual en el mejor de los casos.

La mayoría de las empresas tratan de abordar estos problemas formando a los líderes para que den comentarios de forma más eficaz y con más frecuencia. En lo que respecta a las cosas, está bien; todos se benefician cuando los gerentes se comunican mejor. Pero mejorar las habilidades de quien da comentarios no servirá de mucho si el receptor no es capaz de absorber lo que se dice. Es el receptor el que controla si los comentarios entran o se mantienen fuera, el que tiene que dar sentido a lo que escucha y el que decide si cambia o no. La gente tiene que dejar de tratar los comentarios solo como algo que se debe impulsar y, en cambio, mejorar su capacidad de atracción.

Durante los últimos 20 años hemos entrenado a ejecutivos sobre conversaciones difíciles y hemos descubierto que casi todo el mundo, desde los recién contratados hasta los veteranos de la alta dirección, tiene problemas para recibir comentarios. Una evaluación crítica del desempeño, una sugerencia bien intencionada o un comentario oblicuo que puede o no ser un comentario («Bueno, su presentación ha sido sin duda interesante») pueden provocar una reacción emocional, inyectar tensión en la relación y detener la comunicación. Pero también hay buenas noticias: las habilidades necesarias para recibir bien los comentarios son distintas y se pueden aprender. Incluyen ser capaces de identificar y gestionar las emociones que provocan los comentarios y extraer valor de las críticas, incluso cuando están mal pronunciadas.

Por qué los comentarios no se registran

¿Qué hace que recibir comentarios sea tan difícil? El proceso ataca la tensión entre dos necesidades humanas fundamentales: la necesidad de aprender y crecer y la necesidad de que lo acepten tal como es. Como resultado, incluso una sugerencia aparentemente benigna puede hacer que se sienta enfadado, ansioso, maltratado o profundamente amenazado. Un seto como «No se tome esto como algo personal» no hace nada para suavizar el golpe.

Mejorar en la recepción de comentarios comienza por entender y gestionar esos sentimientos. Puede pensar que hay mil maneras en las que los comentarios pueden pulsar sus botones, pero de hecho solo hay tres.

La verdad desencadena se diferencian por el contenido de los comentarios. Cuando las evaluaciones o los consejos parecen fuera de lugar, poco útiles o simplemente falsos, se siente indignado, agraviado y exasperado.

La relación desencadena se tropieza con la persona que da el comentario. Los intercambios suelen estar coloreados por lo que cree sobre el donante (¡no tiene credibilidad en este tema!) y qué opina de sus interacciones anteriores (después de todo lo que he hecho por usted, ¿recibo estas críticas mezquinas?). Así que puede rechazar un entrenamiento que aceptaría por sus méritos si viniera de otra persona.

La identidad desencadena tienen que ver con su relación consigo mismo. Ya sea que los comentarios sean correctos o incorrectos, sabios o tontos, puede resultar devastador si hace que su sentido de quién es usted se deshaga. En esos momentos, tendrá problemas para sentirse abrumado, a la defensiva o desequilibrado.

Todas estas respuestas son naturales y razonables; en algunos casos, son inevitables. La solución no es fingir que no los tiene. Se trata de reconocer lo que está sucediendo y aprender a sacar provecho de los comentarios, incluso cuando activan uno o más de sus factores desencadenantes.

Seis pasos para convertirse en un mejor receptor

Recibir bien los comentarios es un proceso de clasificación y filtrado. Tiene que entender el punto de vista de la otra persona, probar ideas que al principio no encajan bien y experimentar con diferentes formas de hacer las cosas. También tiene que descartar o archivar las críticas que están realmente mal dirigidas o que no ayudan de inmediato. Pero es casi imposible hacer alguna de esas cosas desde dentro de una respuesta activada. En lugar de llevarlo a una conversación matizada que lo ayude a aprender, sus factores desencadenantes lo preparan para rechazar, contraatacar o retirarse.

Los seis pasos siguientes evitarán que arroje comentarios valiosos a la pila de descartes o, igual de perjudicial, que acepte comentarios que sería mejor que ignorara y actuara en consecuencia. Se presentan como un consejo para el receptor. Pero, por supuesto, entender los desafíos de recibir comentarios también ayuda al donante a ser más eficaz.

1. Conozca sus tendencias

Ha estado recibiendo comentarios toda su vida, así que no cabe duda de que hay patrones en la forma en que responde. Se defiende basándose en los hechos («Esto está totalmente mal»), discute sobre el método de entrega («¿De verdad lo hace por correo electrónico?») , o contraatacar («¿Usted, más que nadie?»)? ¿Sonríe por fuera pero ve por dentro? ¿Se pone lloroso o se llena de una justa indignación? ¿Y qué papel desempeña el paso del tiempo? ¿Suele rechazar los comentarios en el momento y, luego, dar un paso atrás y considerarlos con el tiempo? ¿Lo acepta todo de inmediato y luego decide que no es válido? ¿Está de acuerdo con ello intelectualmente pero le cuesta cambiar su comportamiento?

Cuando Michael, un ejecutivo de publicidad, escucha a su jefe hacer una broma casual sobre su falta de profesionalismo, lo golpea como un mazo. «Me inunda la vergüenza», nos dijo, «y todos mis defectos se me vienen a la mente, como si estuviera buscando en Google «las cosas me pasan» y consiguiendo 1,2 millones de visitas, con anuncios patrocinados de mi padre y mi ex. En este estado, es difícil ver los comentarios con «tamaño real».» Pero ahora que Michael entiende su procedimiento operativo estándar, es capaz de tomar mejores decisiones sobre hacia dónde ir a partir de ahí: «Puedo asegurarme de que estoy exagerando y, por lo general, después de dormir en ello, estoy en mejores condiciones de averiguar si hay algo que pueda aprender».

2. Separar el «qué» del «quién»

Si los comentarios son correctos y el consejo es acertado, no debería importar quién lo dé. Pero sí. Cuando se activa el desencadenante de una relación, al entrelazar el contenido de los comentarios con sus sentimientos sobre la persona que los da (o sobre cómo, cuándo o dónde hizo los comentarios), el aprendizaje es un cortocircuito. Para evitar que eso suceda, tiene que esforzarse para separar el mensaje del mensajero y, luego, considerar ambos.

Janet, química y jefa de equipo en una empresa farmacéutica, recibió comentarios entusiastas de sus compañeros y superiores durante su revisión de 360 grados, pero le sorprendieron los comentarios negativos que recibió de sus subordinados directos. Inmediatamente llegó a la conclusión de que el problema era suyo: «Tengo estándares altos y algunos de ellos no pueden soportarlo», recuerda haber pensado. «No están acostumbrados a que alguien mantenga sus pies en el fuego». De esta manera, cambió el tema de su estilo de gestión a la competencia de sus subordinados, lo que le impidió aprender algo importante sobre el impacto que tuvo en los demás.

Cuando deja de lado los juicios precipitados y explora de dónde vienen y hacia dónde van los comentarios, entabla una conversación rica.

Al final, el centavo cayó, dice Janet. «Llegué a ver que, ya fuera su problema de desempeño o mi problema de liderazgo, no eran temas que se excluyeran mutuamente y valía la pena resolver ambos». Fue capaz de desentrañar los temas y hablar con su equipo sobre ambos. Sabiamente, comenzó la conversación con los comentarios que le dieron, preguntándole: «¿Qué estoy haciendo que las cosas se pongan difíciles? ¿Qué mejoraría la situación?»

3. Más bien por el entrenamiento

Algunos comentarios son evaluativos («Su valoración es un 4»); otros son de entrenamiento («Así es como puede mejorar»). Todo el mundo necesita las dos. Las evaluaciones le dicen su posición, qué esperar y qué se espera de usted. El entrenamiento le permite aprender y mejorar y le ayuda a jugar a un nivel superior.

No siempre es fácil distinguir uno del otro. Cuando un miembro de la junta llamó por teléfono a James para sugerirle que empezara la presentación del CFO del siguiente trimestre con las predicciones de los analistas en lugar de con proyecciones internas, ¿pretendía ser una sugerencia útil o se trataba de una crítica velada a su enfoque habitual? En caso de duda, la gente tiende a asumir lo peor y a poner incluso a los entrenadores bien intencionados en la papelera de evaluación. Sentirse juzgado es probable que desencadene los factores desencadenantes de su identidad y la ansiedad resultante puede ahogar la oportunidad de aprender. Así que, siempre que sea posible, opte por el entrenamiento. Trabaje para escuchar los comentarios como un consejo potencialmente valioso desde una nueva perspectiva, más que como una acusación de cómo ha hecho las cosas en el pasado. Cuando James adoptó ese enfoque, «la sugerencia pasó a tener menos carga emocional», dice. «Decidí escucharlo simplemente como una indicación de cómo ese miembro de la junta podría digerir más fácilmente la información trimestral».

4. Desempaquete los comentarios

A menudo no queda claro de inmediato si los comentarios son válidos y útiles. Así que antes de aceptarlo o rechazarlo, analice un poco para entenderlo mejor.

He aquí un ejemplo hipotético. Johann, un colega experimentado, le dice a Kara, que trabaja en ventas, que tiene que «ser más asertiva». Su reacción podría ser rechazar su consejo («Creo que ya soy bastante asertivo»). O puede que ella dé su consentimiento («Realmente tengo que dar un paso adelante»). Pero antes de que decida qué hacer, tiene que entender lo que realmente quiere decir. ¿Cree que debería alzar la voz más a menudo o simplemente con más convicción? ¿Debería sonreír más o menos? ¿Tiene la confianza de admitir que no sabe algo o la confianza de fingir que sí?

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Incluso el simple consejo de «ser más asertivo» proviene de una compleja serie de observaciones y juicios que Johann ha hecho mientras veía a Kara en las reuniones y con los clientes. Kara tiene que profundizar en la sugerencia general y averiguar qué es lo que la motivó en particular. ¿Qué la vio hacer o dejar de hacer Johann? ¿Qué esperaba y qué es lo que le preocupa? En otras palabras, ¿de dónde vienen los comentarios?

Kara también necesita saber a dónde van los comentarios, qué es exactamente lo que Johann quiere que haga de otra manera y por qué. Tras una conversación aclaratoria, puede que esté de acuerdo en que es menos asertiva que otros en la sala de ventas, pero no esté de acuerdo con la idea de que debe cambiar. Si todos sus héroes de ventas son callados, humildes y sienten una gran curiosidad por las necesidades de los clientes, la visión de Kara sobre lo que significa ser buena en ventas podría tener un aspecto y un sonido muy diferentes a los de Johann Glengarry Glen Ross ideal.

Si deja de lado los juicios precipitados y se dedica a explorar de dónde vienen los comentarios y hacia dónde van, puede entablar una conversación rica e informativa sobre las mejores prácticas percibidas, tanto si decide seguir el consejo como si no.

5. Pida solo una cosa

Es menos probable que los comentarios activen sus desencadenantes emocionales si los solicita y los dirige. Así que no espere hasta su evaluación anual de desempeño. Encuentre oportunidades de recibir pequeños consejos de una variedad de personas a lo largo del año. No invite a la crítica con una pregunta grande y desenfocada, como «¿Tiene algún comentario para mí?» Haga que el proceso sea más manejable preguntando a un colega, a un jefe o a un subordinado directo: «¿Qué es lo que ve que hago (o no hago) que me detiene?» Esa persona puede decir el primer comportamiento que se le ocurra o el más importante de su lista. De cualquier manera, obtendrá información concreta y podrá obtener más detalles a su propio ritmo.

Roberto, gestor de fondos de una empresa de servicios financieros, encontró su proceso de revisión de 360 grados abrumador y confuso. «Dieciocho páginas de tablas y gráficos y no poder mantener conversaciones de seguimiento para aclarar los comentarios era frustrante», afirma, y añade que también lo hacía sentir incómodo con sus colegas.

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Ahora Roberto llama a dos o tres personas cada trimestre para pedirles algo en lo que pueda trabajar. «No ofrecen las mismas cosas, pero con el tiempo escucho temas y eso me da una buena idea de cuál es mi ventaja de crecimiento», afirma. «Y mantengo conversaciones muy buenas, con mi jefe, con mi equipo e incluso con mis compañeros, en las que hay algunos problemas en la relación. Están encantados de decirme una cosa para cambiar y, a menudo, tienen razón. Nos ayuda a trabajar juntos de manera más fluida».

Las investigaciones han demostrado que quienes buscan comentarios críticos de forma explícita (es decir, que no solo buscan elogios) tienden a obtener puntuaciones de rendimiento más altas. ¿Por qué? Pensamos que principalmente porque alguien que pide entrenamiento tiene más probabilidades de tomarse en serio lo que se dice y mejorar de verdad. Pero también porque cuando pide comentarios, no solo descubre cómo lo ven los demás, sino que también influir cómo lo ven. Solicitar críticas constructivas comunica humildad, respeto, pasión por la excelencia y confianza, todo de una sola vez.

6. Participar en pequeños experimentos

Después de esforzarse para solicitar y entender los comentarios, puede que todavía le resulte difícil discernir qué consejos le ayudarán y cuáles no. Le sugerimos que diseñe pequeños experimentos para averiguarlo. Aunque dude de que una sugerencia sea útil, si el riesgo a la baja es pequeño y el potencial alcista es grande, vale la pena intentarlo. James, el CFO del que hablamos antes, decidió seguir el consejo del miembro de la junta para la siguiente presentación y ver qué pasaba. Algunos directores estaban satisfechos con el cambio, pero el cambio de formato llevó a otros a ofrecer sus propias sugerencias. Hoy, James aplica ingeniería inversa a sus presentaciones para satisfacer las principales preocupaciones actuales de los miembros de la junta. Envía un correo electrónico una semana antes con cualquier pregunta candente y o anticipa su charla con respuestas a las mismas o indica al principio que las atenderá más adelante. «Es un poco más difícil prepararse, pero en realidad es mucho más fácil donar», dice. «Dedico menos tiempo a responder preguntas inesperadas, que era la parte más difícil del trabajo».

Es un ejemplo que vale la pena seguir. Cuando alguien le dé un consejo, pruébelo. Si funciona, genial. Si no es así, puede volver a intentarlo, modificar su enfoque o decidir terminar el experimento. Las críticas nunca son fáciles de aceptar. Incluso cuando sabe que es esencial para su desarrollo y confía en que la persona que lo entrega quiere que tenga éxito, puede activar los factores desencadenantes psicológicos. Puede que se sienta mal juzgado, mal utilizado y, a veces, amenazado hasta la médula.

Su crecimiento depende de su capacidad para sacar valor de las críticas, a pesar de sus respuestas naturales, y de su disposición a buscar aún más consejos y entrenamiento de los jefes, compañeros y subordinados. Puede que sean buenos o malos a la hora de proporcionárselo, o puede que tengan poco tiempo para ello, pero usted es el factor más importante de su propio desarrollo. Si está decidido a aprender de los comentarios que reciba, nadie puede detenerlo.