Luchar contra la necesidad de combatir los incendios

Cuando se ha abierto camino en las filas, a menudo es difícil transferir la responsabilidad a los demás. Siempre existe la tentación de realizar tareas que se supone que debe supervisar. Pero delegar la responsabilidad es una parte fundamental de ser un buen líder. En ningún lugar ese hecho es más evidente que en el campo de la extinción de incendios, donde un liderazgo eficiente puede marcar literalmente la diferencia entre la vida y la muerte. Carl Holmes, ahora consultor de gestión, fue miembro del Departamento de Bomberos de Oklahoma City durante casi 30 años y jefe allí durante ocho años. Durante su mandato, tuvo que tomar algunas medidas radicales para que los jefes de su batallón dejaran de combatir los incendios y empezaran a gestionar a su gente. En esta conversación con Regina Fazio Maruca, editora sénior de HBR, habla sobre lo que ha aprendido sobre la delegación y la confianza.

¿Cómo se dio cuenta de la importancia de delegar responsabilidades?

En cierto modo, por supuesto, es sentido común. Pero la lección me la enseñaron temprano una mañana, hace años, cuando era jefe de operaciones de campo en Oklahoma City. Sonó el teléfono en mi casa y me dijeron que uno de los jefes de mi batallón me había pedido que respondiera a un incendio en un complejo de apartamentos.

Era pronto. Muy pronto. Y estaba aguaniendo. No me gustaba que me sacaran de la cama, pero me imaginé que sería muy malo que uno de mis jefes me llamara al lugar de los hechos. Así que conduje, resbalando y deslizándome hasta allí. Cuando llegué, el edificio estaba totalmente ocupado. Sabía que había cuatro jefes de batallón en el lugar de los hechos, uno de los cuales tenía el mando, pero no pude encontrar ninguno de ellos. Para entonces era un incendio con tres alarmas. Otras compañías estaban acudiendo al lugar y poniendo en escena por todos lados; el personal andaba dando vueltas; la gente salía herida. Parecía que nadie estaba al mando.

Encontré una máscara y una bolsa de aire y seguí una manguera hasta el edificio, hasta el final. Estaba mi jefe de batallón, en el suelo con una de las compañías de bomberos, tirando agua. Lo tiré del suelo. «¿No debería estar al mando?» Grité. «¿Sabía que el otro lado del edificio está a punto de caerse?» Él dijo: «Estuve aquí». Y yo le respondí a los gritos: «Aquí no está a cargo de nada excepto de lo que tiene justo delante. Para combatir el fuego con sus propias manos tenemos a los bomberos. Alguien tiene que tener el control».

Lo saqué fuera y tomamos el control de la situación. Entonces supe que era una responsabilidad organizativa mía hacer que la gente entendiera quién tenía que ser responsable de qué y cómo debía funcionar la cadena de mando.

¿Cómo puso en práctica esa visión?

En primer lugar, invertí mucho dinero en equipar cada uno de los vehículos de los jefes de batallón con el equipo de información y comunicación más sofisticado del mercado. En la furgoneta de cada jefe, ahora hay una base de datos que almacena los planos de construcción de todos los edificios comerciales y edificios de apartamentos de Oklahoma City. También instalé sistemas de radio a través de los cuales los jefes pueden conversar con sus bomberos en todo momento. Con el equipo, sabía que mis jefes podrían empezar a gestionar un incendio (en otras palabras, podrían planificar el ataque, organizar las empresas que se instalarían y dónde, etc.) mientras se dirigían al lugar de los hechos.

En segundo lugar, establecí una nueva regla, que sigue en vigor hasta el día de hoy. Una vez que el jefe de batallón llegue al lugar del incendio, debe quédese en el vehículo de mando. Toda la información táctica que necesitan está en esa furgoneta. Cuando están en la furgoneta, tienen el control absoluto. Si se bajan de la furgoneta, no son más que otro bombero con abrigo y casco.

Parece una regla difícil de hacer cumplir.

Lo era. Pero a veces hay que capacitar a los líderes tomando medidas drásticas, obligándolos a aprender una nueva forma de operar. El período de transición, para nosotros, fue como sacarse un diente. Recuerdo que uno de los jefes de mi división amenazó con esposar al jefe de batallón al volante si se bajaba del coche una vez más.

Debe ser difícil comandar sin poder ver por sí mismo lo que pasa.

Lo es. No hay duda. Pero cuando alguien se le acerca y le dice: «El lado oeste del edificio está a punto de derrumbarse», no tiene tiempo de decirle: «Vale, permítame verificarlo». Lo que me lleva al tercer paso que dimos para cambiar las cosas. Empezamos a invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en la formación, más que nunca.

La mejor manera de controlar a las personas es darles la capacidad de controlarse a sí mismas. Y eso es lo que nos propusimos hacer. Hemos formado a nuestros líderes para que los bomberos entiendan claramente lo que se espera de ellos, un guion básico con el que trabajar y entiendan el tiempo que tienen para realizar su trabajo. Hasta cierto punto, la extinción de incendios es impredecible, pero 99% del tiempo, ya sabe lo que va a pasar. En una bolera, por ejemplo, o en cualquier edificio con un gran espacio abierto, como un supermercado, tiene entre 20 y 25 minutos para apagar el fuego antes de que el techo empiece a caer. Tiene que decidir en 15 minutos cómo va a responder a eso. Así que establecemos los parámetros y, dentro de esos parámetros, permitimos que las personas usen su mejor juicio.

Creamos, en otras palabras, un entorno de trabajo en el que hubiera apoyo mutuo, confianza mutua y líneas de comunicación genuinas y genuinas. Sin esas cosas, la gente vuelve a lo que yo llamo una «zona de seguridad». Temen las repercusiones de sus acciones y, por eso, no rinden al máximo de sus capacidades. Entonces solo tiene unos 40% de lo que son capaces. Pero si tiene la confianza, el apoyo y la comunicación, consigue que las personas operen a su máxima capacidad. Y en ese momento, los líderes pueden quitarse del camino y dejar que su gente haga su trabajo.