La inteligente estrategia de lanzamiento de Fiat en EE. UU., en serio

La prensa automotriz ha sido implacablemente crítico del CEO de Chrysler Sergio Marchionne — salvador de Chrysler y de la industria automotriz italiana — sobre el regreso de Fiat a los Estados Unidos. La incursión inicial de la empresa, el Fiat 500, vendió solo unas 26 000 unidades en su primer año, muy por debajo del objetivo de 50 000 unidades de Marchionne. Sin embargo, las quejas pasan por alto el acertijo al que se enfrentan las empresas que planean entrar en el mercado: para que Fiat triunfe en el mercado estadounidense, tuvo que empezar de a poco.

Gran parte del piqué se debe a la forma en que Fiat creó una red de concesionarios independientes para un solo coche de precio medio. Era caro, y muchos concesionarios gastaron 3 millones de dólares en crear salas de exposición equipadas con máquinas de café espresso y otros esfuerzos costosos para evocar el estilo italiano. La sabiduría popular abogaba por lanzar el 500 a través de los concesionarios Chrysler, lo que podría haber aprovechado tanto la infraestructura física como el flujo de clientes de los concesionarios. Del mismo modo, Fiat podría haber aprovechado los departamentos de servicio de Chrysler en lugar de crear los suyos propios. Con el tiempo, una vez que la marca se hubiera establecido, podrían haber surgido distribuidores separados.

Habría sido una buena manera de estrangular una idea excelente. Si el 500 hubiera sido un coche común y corriente (como gran parte de la gama reciente de Chrysler), entonces habría tenido sentido aprovechar el Chrysler. Pero Fiat tenía como objetivo crear un nuevo mercado: un vehículo muy elegante (que incluso viene en versión Gucci) que atraiga a los compradores jóvenes e independientes. No es exactamente quién va a un concesionario Chrysler a comprar una Dodge Caravan. (La letra del B-52) Tengo un Chrysler con capacidad para unos 20» lo dice todo.) Además, con un precio de 16 000 dólares para el modelo base, el 500 cuesta considerablemente más que los competidores de tamaños comparables, como el Nissan Versa o el Toyota Yaris. Mostrar el coche en un entorno similar al de sus rivales habría fomentado comparaciones desfavorables entre manzanas y habría restado importancia al carácter distintivo del coche. En un mundo de manzanas baratas, Fiat se esfuerza por ser una naranja.

Muchos grandes mercados comienzan en puntos de apoyo pequeños, como el que Fiat tiene como objetivo. Red Bull ganó terreno por primera vez entre los jóvenes que iban a los clubes que buscaban una batidora. Los teléfonos inteligentes comenzaron como buscapersonas bidireccionales (sin capacidad de voz) destinados a ejecutivos adictos al correo electrónico. Una vez que una nueva idea haya captado la atención del mercado afianzado, se puede revisar el concepto para ampliarlo y los primeros clientes pueden demostrar a los que cuidan vallas que el producto es bueno. Es muy dudoso que el mercado de los 500 años estuviera al acecho en las salas de exposición de Chrysler, esperando a que la empresa lanzara un elegante coche pequeño.

Otras críticas se han centrado en el modesto presupuesto publicitario inicial. Esto también pierde de vista el sentido de un enfoque de punto de apoyo. Quizás Fiat podría haber aumentado las ventas gastando dinero en publicidad, pero también habría desperdiciado dinero comunicándose con consumidores irrelevantes. Muchas personas no se ajustan al molde de Fiat, e incluso las personas segmentadas según criterios demográficos (que es la forma en que se compran los medios de comunicación) podrían no ser las primeras en adoptar una nueva marca. Si una empresa de automóviles anuncia una ampliación modesta de una categoría existente, la publicidad puede aumentar el número de personas que tienen en cuenta el vehículo. Pero para una nueva categoría, muchos consumidores querrán que otros conduzcan primero el coche. Por naturaleza, estas categorías no van a cobrar vida, sino que van a germinar y crecer.

No digo que el lanzamiento haya sido perfecto. Algunos concesionarios estaban en lugares decididamente poco elegantes. La elegancia urbana solo llega hasta cierto punto cuando se ambienta entre restaurantes de comida rápida y centros comerciales. El lanzamiento habría sido más fuerte si se hubiera combinado con otros coches Fiat o con la línea Alfa Romeo, que aparecerá en los EE. UU. en los próximos dos años. Quizás las citas de servicio podrían haberse dirigido a otra parte, aunque aquí es donde muchos concesionarios de automóviles obtienen la mayor parte de sus beneficios. Marchionne ha asumido parte de la culpa por cuestiones de ejecución, pero no parece que se arrepienta demasiado de la estrategia básica. Y no debería estarlo.

Las estrategias de afianzamiento van en contra de la intuición. Permiten que un concepto crezca al empezar con algo pequeño a propósito, en un canal dedicado a hacer que la propuesta destaque. A menudo se dirigen a grupos pequeños de clientes a los que se puede llegar a ellos de forma económica. Como el cliente está tan bien definido, las versiones iniciales del producto no tienen por qué estar dirigidas a todo el mundo, por lo que el concepto puede salir al mercado con relativa rapidez y bajo coste. Los comentarios de los primeros clientes pueden llevar a revisiones rápidas de la idea. Incluso en la industria de la automoción, con sus largos ciclos de desarrollo y sus altos costes iniciales, Fiat podría haber reducido algunas opciones de vehículos para su lanzamiento inicial y podría revisar rápidamente la presentación del 500 en sus comunicaciones con los concesionarios y los clientes.

Un enfoque de punto de apoyo no habría sido apropiado para una nueva furgoneta Dodge. Pero para que un producto atraiga a un nuevo tipo de cliente, se forje una nueva posición en el mercado y dependa en gran medida de la imagen más que de la pura función, puede ser fundamental. El lanzamiento inicial de Fiat en EE. UU. puede haber sido decepcionante, pero la empresa ahora está bien preparada para el éxito a largo plazo.