Comentarios que funcionan

Fundamentalmente, los comentarios son algo bueno. Para los directivos, es una herramienta importante para moldear los comportamientos y fomentar el aprendizaje que impulsará un mejor rendimiento. Para sus subordinados directos, es una oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional.

¿Por qué, entonces, es tan problemático? La mayoría de los directivos dicen que no les gusta dar comentarios y no creen que sean tan eficaces como podrían serlo. Los que reciben dicen que no reciben suficientes comentarios que puedan utilizar.

Muchos motivos explican esta desconexión. Las emociones fuertes de ambas partes, centrarse en el personaje más que en el comportamiento y la falta de claridad sobre lo que tiene que cambiar y por qué son solo algunos de los factores que pueden socavar una sesión de comentarios, escriben Mark D. Cannon y Robert Witherspoon en un Academia de Directivos de Administración artículo. ¿Qué puede hacer un gerente para mejorar los comentarios?

Centrarse en los resultados empresariales
Los resultados empresariales deberían ser su punto de partida para dar su opinión: necesita desarrollar el talento, aumentar las ventas y mejorar el servicio. Cuando los comentarios se presentan como un medio para alcanzar un objetivo empresarial específico, se convierten en una oportunidad para resolver un problema en lugar de criticarlo.

Esta oportunidad no está dirigida únicamente al gerente. Cuando los comentarios se centran en el desarrollo de los empleados, «son mucho más útiles», afirma Cannon, profesor de estudios organizativos y de liderazgo en la Universidad de Vanderbilt, en Nashville. «Los comentarios se convierten en un regalo de alguien que invierte en la carrera del destinatario».

Enviar comentarios con frecuencia
Los comentarios funcionan mejor cuando se trata de un proceso continuo que de una sesión formal una o dos veces al año. De hecho, los expertos están de acuerdo en que la evaluación anual del desempeño es el peor momento para sorprender a un empleado con comentarios negativos. Está nerviosa y el empleado también. Con el pulso al alza y la adrenalina fluyendo, la respuesta natural es luchar o huir, no la reflexión que requiere una sesión de comentarios eficaz.

Practique dar comentarios con frecuencia; pronto se convertirá en un hábito. Elogie su buena actuación de inmediato. Cuando necesite comentarios negativos, hable con el empleado en un plazo de 24 horas.

Si ha gestionado sus subordinados directos durante un tiempo, ha sacado conclusiones al respecto. Está bien, pero no deje que estas conclusiones lo lleven por mal camino en una sesión de comentarios, escriba a Cannon y Witherspoon. Por ejemplo, decir algo como «No es profesional» es una receta para el desastre. Un ataque a un personaje no proporciona información ni ofrece ninguna idea práctica para cambiarlo.

Antes de una sesión de comentarios, busque datos concretos que puedan o no respaldar sus conclusiones. Su objetivo es reunir pruebas que le permitan describir:

• Comportamiento específico. Sea específico en cuanto a lo que la persona ha hecho o no ha hecho, sin juzgar su intención. Evite las declaraciones que comiencen con «Usted siempre…» o «Usted nunca…»
• El impacto de ese comportamiento. Dígale a la persona cómo su comportamiento le afecta a usted, al equipo o a la empresa.
• Lo que quiere que la persona haga de manera diferente. Su empleado no puede leerle la mente. Sea explícito en cuanto a lo que tiene que cambiar.

No dé por sentado que tiene razón
Incluso después de recopilar sus datos, puede que no tenga el panorama completo. Puede que otras personas no vean el comportamiento de esta persona como usted. Además, el empleado tendrá su propia versión de los hechos. «Los comentarios difíciles rara vez tienen que ver con entender bien los hechos», afirma Witherspoon, entrenador ejecutivo y presidente de Performance & Leadership Development Ltd., con sede en Washington, D.C. «Se trata de puntos de vista, sentimientos y valores contradictorios. La gente razonable difiere en todas estas cosas».

Acérquese a la sesión de comentarios con el objetivo de obtener una imagen completa y precisa de la situación. Del mismo modo que quiere que su empleado escuche con ganas de dejarse influenciar por lo que escucha, tiene que estar dispuesto a dejarse influenciar por lo que escucha.

Hacer preguntas
Para que sea una conversación de aprendizaje tanto para usted como para su empleada, hágale preguntas para que piense:

¿Cómo ve la situación?
¿Cómo podría hacer las cosas de manera diferente la próxima vez?
¿Qué cree que funcionó y qué podría haber ido mejor?

Preguntas como estas crean un ambiente de apoyo en el que el empleado puede explorar enfoques alternativos que podrían producir mejores resultados. Cuanto más piense una persona en mejorar su rendimiento, afirma Cannon, «más comprometida estará con hacerlo realidad».

Seguimiento
Como los directivos temen dar comentarios, les gusta sentir que una vez que han mantenido la conversación, han terminado. ¡No tan rápido! dice Cannon. «Hay una gran diferencia entre entender y cambiar», afirma. La capacidad de sus empleados para dar ese salto requiere un apoyo continuo. Por lo tanto, el seguimiento es vital. Pregunte: «Ahora, ¿cuáles son los próximos pasos que dará y cómo puedo ayudarlo en su progreso?» Planea volver a vernos dentro de un mes.

Considérese un catalizador del cambio que le gustaría ver. Sugiera medidas específicas que ayuden al empleado a reducir las brechas de rendimiento. Cannon le recomienda que recopile sus propios datos pidiendo a sus compañeros o subordinados comentarios y sugerencias sobre un área de rendimiento en particular.
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Recopilar comentarios sobre la forma en que hace comentarios**
¿Dar comentarios es un área en la que necesita mejorar? Al final de una sesión de comentarios, pregunte a su empleado qué opina de la conversación y cómo puede serle de más ayuda.

Cynthia M. Phoel es consultora de comunicaciones con sede en Boston.

Este contenido se ha adaptado para su inclusión en el Guía del HBR para dar comentarios eficaces.