Feedback que funciona

Fundamentalmente, la retroalimentación es algo bueno. Para los gerentes, es una herramienta importante para dar forma a los comportamientos y fomentar el aprendizaje que impulsará un mejor rendimiento. Para sus informes directos, es una oportunidad de desarrollo y crecimiento profesional.

¿Por qué, entonces, es tan problemático? La mayoría de los gerentes dicen que no les gusta dar feedback y no creen que sea tan efectivo como podría ser. Los receptores dicen que no reciben suficientes comentarios que puedan usar.

Muchas razones explican esta desconexión. Emociones fuertes en ambos lados, un enfoque en el carácter más que en el comportamiento y la falta de claridad sobre lo que hay que cambiar y por qué son solo algunos de los factores que pueden socavar una sesión de retroalimentación, escriben Mark D. Cannon y Robert Witherspoon en un Ejecutivo de la Academia de Administración artículo. ¿Qué puede hacer un manager para mejorar las valoraciones?

Enfoque en los resultados empresariales
Los resultados empresariales deben ser el punto de partida para dar feedback: necesitas desarrollar talento, aumentar las ventas y mejorar el servicio. Cuando la retroalimentación se enmarca como un medio para alcanzar un objetivo empresarial específico, se convierte en una oportunidad para resolver un problema en lugar de criticarlo.

Esta oportunidad no está orientada únicamente al gerente. Cuando la retroalimentación se centra en el desarrollo de los empleados, «eso hace que sea mucho más útil», dice Cannon, profesor de liderazgo y estudios organizacionales en la Universidad de Vanderbilt, en Nashville. «La retroalimentación se convierte en un regalo de alguien que invierte en la carrera del destinatario».

Dar feedback a menudo
La retroalimentación funciona mejor cuando se trata de un proceso continuo en lugar de una sesión formal una o dos veces al año. De hecho, los expertos coinciden en que la evaluación anual del desempeño es el peor momento para sorprender a un empleado con comentarios negativos. Estás nervioso, al igual que el empleado. Con las frecuencias del pulso al alza y la adrenalina fluyendo, la respuesta natural es luchar o huir, no la consideración que requiere una sesión de retroalimentación efectiva.

Practica dar feedback con frecuencia; pronto se convertirá en un hábito. Elogie el buen desempeño de inmediato. Cuando se requiera una valoración negativa, hable con el empleado en un plazo de 24 horas.

Si has gestionado tus informes directos durante un tiempo, has sacado conclusiones al respecto. Está bien, pero no dejes que estas conclusiones te lleven por mal camino en una sesión de comentarios, escribe Cannon and Witherspoon. Por ejemplo, decir algo como «No eres profesional» es una receta para el desastre. Un ataque de personaje no proporciona información y no ofrece ninguna idea práctica de cambio.

Antes de una sesión de comentarios, busque datos concretos que puedan respaldar o no sus conclusiones. Su objetivo es reunir pruebas que le permitan describir:

• Comportamiento específico. Sea específico sobre lo que la persona ha hecho o no ha hecho, sin juzgar su intención. Evite las declaraciones que comiencen «Tú siempre...» o «Nunca...»
• El impacto de ese comportamiento. Dígale a la persona cómo le está afectando su comportamiento a usted, al equipo o a la empresa.
• Lo que quieres que haga la persona de manera diferente. Tu empleado no puede leerte la mente. Sea explícito acerca de lo que debe cambiar.

No asumas que tienes razón
Incluso después de haber recopilado los datos, es posible que no tengas la imagen completa. Es posible que otras personas no vean el comportamiento de esta persona como tú. Además, el empleado tendrá su propia versión de la historia. «La retroalimentación difícil rara vez se trata de hacer bien los hechos», dice Witherspoon, coach ejecutivo y presidente de Performance & Leadership Development Ltd, con sede en Washington, D.C. «Se trata de puntos de vista, sentimientos y valores contradictorios. Las personas razonables difieren en todas estas cosas».

Acércate a la sesión de retroalimentación con el objetivo de obtener una imagen completa y precisa de la situación. Así como quieres que tu empleado escuche con la voluntad de dejarse influenciar por lo que escucha, debes estar dispuesto a dejarte influenciar por lo que escuchas.

Haz preguntas
Para que esta sea una conversación de aprendizaje tanto para ti como para tu empleada, haz preguntas para que piense:

¿Cómo ve la situación?
¿Cómo harías las cosas de forma diferente la próxima vez?
¿Qué crees que funcionó y qué podría haber salido mejor?

Preguntas como estas crean un ambiente de apoyo en el que el empleado puede explorar enfoques alternativos que podrían producir mejores resultados. Cuanto más piensa una persona en mejorar su rendimiento, dice Cannon, «más comprometida está con hacerlo realidad».

Seguimiento
Debido a que los gerentes temen dar feedback, les gusta sentir que una vez que han tenido la conversación, han terminado. ¡No tan rápido! dice Cannon. «Hay una gran diferencia entre entender y cambiar», dice. La capacidad de sus empleados para dar ese salto requiere apoyo continuo. Por lo tanto, el seguimiento es vital. Pregunta: «Ahora, ¿cuáles son los próximos pasos que darás y cómo puedo apoyar tu progreso?» Planea volver a vernos en un mes.

Considérate un catalizador del cambio que te gustaría ver. Sugiera pasos específicos que ayuden al empleado a resolver las brechas de rendimiento. Cannon recomienda que recopile sus propios datos pidiendo a sus compañeros o subordinados comentarios y sugerencias sobre un área de actuación en particular.

Recopilar comentarios sobre cómo dar feedback
¿Dar feedback es un área en la que necesitas mejorar? Al final de una sesión de comentarios, pregunta qué opina tu empleado de la conversación y cómo puedes ser más útil.

Cynthia M. Phoel es consultora de comunicaciones con sede en Boston.

Este contenido ha sido adaptado para incluirlo en el Guía de HBR para dar comentarios efectivos.

— Escrito por Cynthia M. Phoel