Miedo a los comentarios

A nadie le gustan las reseñas de rendimiento. Los subordinados están aterrorizados de no escuchar más que críticas. Los jefes, por su parte, piensan que sus subordinados directos responderán incluso a las críticas más leves con obstrucciones, enfado o lágrimas. ¿El resultado? Todos guardan silencio y dicen lo menos posible. Es lamentable, porque la mayoría de las personas necesitan ayuda para averiguar cómo pueden mejorar su rendimiento y avanzar en sus carreras.

Este miedo a los comentarios no entra en juego solo durante las reseñas anuales. Al menos la mitad de los ejecutivos con los que hemos trabajado nunca pedir comentarios. Muchos esperan lo peor: discusiones acaloradas, exigencias imposibles o incluso amenazas de despido. Así que, en lugar de buscar comentarios, la gente evita la verdad y, en cambio, sigue intentando adivinar lo que piensan sus jefes.

Los miedos y las suposiciones sobre la retroalimentación a menudo se manifiestan en conductas psicológicamente desadaptativas, como la procrastinación, la negación, la melancolía, los celos y el autosabotaje. Pero hay esperanza. Los que aprendan a adaptarse a los comentarios pueden liberarse de los viejos patrones. Pueden aprender a reconocer las emociones negativas, a replantear de manera constructiva el miedo y las críticas, a desarrollar objetivos realistas, a crear sistemas de apoyo y a recompensarse a sí mismos por los logros a lo largo del camino.

Analizaremos detenidamente un proceso de cuatro pasos para hacerlo. Pero antes de pasar a ese proceso, exploremos por qué tanta gente tiene miedo de saber cómo les va.

El miedo en sí mismo

Obviamente, algunos directivos tienen relaciones excelentes con sus jefes. Reciben comentarios de forma regular y actúan en consecuencia para mejorar su rendimiento y sus perspectivas de ascenso. Sin embargo, lamentablemente, esos ejecutivos son una minoría. En la mayoría de las empresas, los comentarios suelen llegar a través de breves revisiones anuales del desempeño, durante las cuales los directivos aprenden poco más allá del importe de un aumento próximo.

La gente evita los comentarios porque odia que la critiquen, simple y llanamente. Los psicólogos tienen muchas teorías sobre por qué las personas son tan sensibles a enterarse de sus propias imperfecciones. Una es que asocian los comentarios con los comentarios críticos que reciben de padres y profesores en su juventud. Sea cual sea la causa de nuestro malestar, la mayoría de nosotros tenemos que entrenarnos para buscar comentarios y escuchar con atención cuando los escuchamos. Sin esa formación, la propia amenaza de los comentarios críticos a menudo nos lleva a practicar conductas destructivas y desadaptativas que afectan negativamente no solo a nuestro trabajo sino también a la salud general de nuestras organizaciones. Los siguientes son algunos ejemplos de esos comportamientos.

Procrastinación.

Procrastinamos —normalmente de forma consciente— cuando nos sentimos impotentes ante una situación y estamos ansiosos, avergonzados o insatisfechos con ella. La procrastinación suele contener un elemento de hostilidad o enfado.

Piense en cómo Joe, un experto científico informático de una gran empresa de tecnología, respondió a su frustración por no haber sido ascendido. (Como en todos los ejemplos de este artículo, se han cambiado los nombres de las personas.) Aunque todos en la empresa respetaban su competencia técnica, se dio cuenta de que algo andaba mal. En lugar de evaluar seriamente su desempeño y pedir comentarios, se preocupó por detalles no esenciales de sus proyectos, jugaba al solitario del ordenador e incumplía constantemente los plazos de los proyectos. Cuando Joe le preguntó por sus posibilidades de ascender en su revisión anual, su jefe señaló que Joe no había terminado los proyectos a tiempo ni había solicitado prórrogas formales cuando sabía que el trabajo llegaría tarde. De hecho, la continua procrastinación de Joe se convirtió en un grave problema de rendimiento que le costó un ascenso.

Negación.

Lo negamos cuando no podemos o no queremos enfrentarnos a la realidad o no reconocemos las implicaciones de nuestras situaciones. La negación suele ser una respuesta inconsciente.

Angela, directora de nivel medio de una consultora, cayó en un estado de negación cuando el ascenso esperado nunca se materializó. Sus superiores le dijeron que no había actuado tan bien como esperaban. En concreto, le dijeron que había solicitado demasiado tiempo libre para pasarlo con sus hijos, que no había investigado lo suficiente sobre un sector determinado, que no había alcanzado su cuota anual de atraer diez nuevos clientes, etc. Cada vez que intentaba corregir estos problemas, sus superiores masculinos la desanimaban con una nueva serie de excusas y desafíos. El hecho es que no tenían intención de ascenderla porque eran profundamente sexistas. Aceptar ese hecho habría requerido que Angela se fuera, pero en vez de eso eligió vivir negándolo. En lugar de reconocer que estaba en un callejón sin salida, no hizo nada con respecto a su situación y siguió siendo miserable en su trabajo.

melancólico.

La melancolía es una respuesta emocional poderosa, que adopta la forma de una preocupación morbosa y una sensación de presentimiento. Ante situaciones que sienten que no pueden dominar, los melancólicos caen en la pasividad, la parálisis y el aislamiento.

Adrian, un director de entrenamiento, reflexionó cuando su jefe le puso varios objetivos ambiciosos. Al creer que los objetivos no eran realistas, Adrian llegó a la conclusión de que no podía cumplirlos. En lugar de hablar de esto con su jefe, se puso muy triste y se retiró de sus colegas. Ellos, a su vez, vieron su retirada como un desaire y empezaron a ignorarlo. Cuanto más lo evitaban, más reflexionaba. Al cabo de seis meses, la melancolía de Adrian creó una profecía autocumplida: como no había cumplido ninguno de sus objetivos, sus nuevos proyectos los asignó a otra persona y su trabajo estaba en peligro.

Celos.

Compararnos con los demás es un comportamiento normal, pero se vuelve desadaptativo cuando se basa en la sospecha, la rivalidad, la envidia o la posesividad. Las personas celosas pueden idealizar en exceso a otras personas que perciben como más talentosas, competentes e inteligentes; al hacerlo, se debilitan a sí mismas.

Leslie, una talentosa vicepresidenta de una firma de relaciones públicas, cayó en la trampa de los celos cuando su jefe observó durante una reunión que uno de sus colegas había preparado un informe realmente excelente para un cliente. Leslie empezó a compararse con su colega, escuchando atentamente las observaciones del jefe durante las reuniones y observando sus sonrisas y asientes con la cabeza mientras hablaba. Con la sensación de que nunca podría estar a la altura de su colega, Leslie perdió todo el entusiasmo por su trabajo. En lugar de ir a ver la realidad con su jefe, permitió que el monstruo de ojos verdes la consumiera y, al final, dejó su trabajo.

Autosabotaje.

Los ejemplos de autosabotaje, normalmente un comportamiento inconsciente, son muy comunes. Incluso líderes nacionales como Bill Clinton y Trent Lott se han levantado sobre sus propios petardos.

Los lugares de trabajo están llenos de personas que inconscientemente se socavan a sí mismas. Tomemos, por ejemplo, la historia de Nancy, una joven asociada que se vio incapaz de abordar más de dos proyectos a la vez. Durante su reseña, a Nancy le molestaba la opinión de su jefe de que necesitaba mejorar su habilidad para realizar múltiples tareas. Pero en lugar de iniciar una nueva conversación con él sobre la observación, ella «accidentalmente» hizo un comentario desagradable sobre él un día al alcance de su mano. Como resultado, empezó a buscar formas de deshacerse de ella. Cuando finalmente la despidieron, sus sentimientos más íntimos de indignidad se validaron.

Estos y otros comportamientos desadaptativos forman parte de un círculo vicioso que hemos visto en juego en demasiadas organizaciones. De hecho, no es raro que los empleados, ante los comentarios negativos, hagan caer maldiciones privadas sobre sus supervisores. No es de extrañar, entonces, que los supervisores se muestren reacios a dar su opinión. Pero cuando los temores imaginarios y reales de los empleados pasan desapercibidos, el entorno laboral se vuelve disfuncional, si no francamente venenoso.

Aprender a adaptarse

Adaptarse a los comentarios —que inevitablemente piden a las personas que cambien, a veces de manera significativa— es fundamental para los directivos que se encuentran en trabajos, empresas e industrias que se someten a transiciones frecuentes. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo, ya que la resistencia al cambio es endémica en los seres humanos. Pero si bien la mayoría de las personas piensan que no pueden controlar las emociones negativas que despierta el cambio, este no es el caso. Es posible (y necesario) pensar positivamente en el cambio. Con las siguientes técnicas de adaptación, puede modificar la forma en que responde a los comentarios y a los cambios que exigen.

Adaptarse a los comentarios es fundamental para los directivos que se encuentran en trabajos, empresas e industrias que se someten a transiciones frecuentes.

Reconozca sus emociones y respuestas.

Comprender que tiene miedo («Me temo que mi jefe me despedirá») y que está mostrando una respuesta desadaptativa a ese miedo («Me apartaré de su camino y mantendré la boca cerrada») son los primeros pasos fundamentales hacia el cambio adaptativo. Requieren una honestidad despiadada con uno mismo y un poco de trabajo de detective, lo que le ayudará en gran medida a deshacer años de disfrazar sus sentimientos. También es importante entender que una conducta desadaptativa en particular no le dice necesariamente qué emoción subyace a ella: puede que esté postergando las cosas por enfado, frustración, tristeza u otros sentimientos. Pero perseverar en el trabajo de detective es importante, ya que la recompensa es alta. Una vez nombradas la emoción y la respuesta, puede actuar, del mismo modo que alguien que teme volar decide abordar un avión de todos modos. Con la práctica, poco a poco se hace más fácil responder de manera diferente, aunque el miedo, el enfado o la tristeza permanezcan.

Maria, una gerente de nivel medio con la que trabajamos, es un buen ejemplo de alguien que aprendió a poner nombre a sus emociones y a actuar a pesar de ellas. María tenía varios meses de retraso en las evaluaciones de desempeño de las tres personas que le rindieron cuentas. Cuando le sugerimos que estaba postergando las cosas, le preguntamos cómo se sentía cuando pensaba en hacer las críticas. Tras reflexionar un poco, dijo que estaba muy resentida porque su jefe aún no hubiera completado su propia evaluación de desempeño; reconoció que su procrastinación era una expresión de su enfado hacia él. La ayudamos a darse cuenta de que podía actuar a pesar de su enfado. En consecuencia, María completó las evaluaciones del desempeño de sus subordinados y, al hacerlo, sintió que le habían quitado un peso enorme de encima. Una vez terminadas las reseñas, se dio cuenta de que sus relaciones con sus tres subordinados mejoraban rápidamente y su jefe respondió terminando la evaluación de desempeño de María.

Debemos tener en cuenta que la procrastinación de María no era un hábito arraigado, por lo que era relativamente fácil de arreglar. Los empleados que comienzan a posponer las cosas en respuesta a las emociones negativas en una etapa temprana de su vida laboral no cambiarán ese hábito rápidamente, pero sí pueden hacerlo con el tiempo.

Obtenga ayuda.

A veces es difícil identificar sus emociones, y los comentarios que requieren cambios pueden hacer que se sienta inhibido y avergonzado. Por estas razones, es fundamental pedir ayuda a amigos de confianza que lo escuchen, lo alienten y le den sugerencias. Pedir apoyo suele ser difícil, porque la mayoría de las culturas corporativas esperan que los directivos sean autosuficientes. Sin embargo, es casi imposible hacer cambios significativos sin ese estímulo. El apoyo puede venir de muchas formas, pero debe empezar con al menos dos personas (por ejemplo, un cónyuge, un ministro o un consejero espiritual, un exmentor o un antiguo compañero de instituto) con las que se sienta seguro emocionalmente. Lo ideal sería que una de esas personas tuviera experiencia empresarial. También puede ser útil solicitar la ayuda de un consultor o entrenador ejecutivo externo.

Replantee los comentarios.

Otra técnica adaptativa, el reencuadre, le permite reconstruir el proceso de retroalimentación en su beneficio. En concreto, esto implica poner la posibilidad de pedir comentarios o reaccionar ante ellos desde una perspectiva positiva, de modo que las emociones y respuestas negativas pierdan el control.

Tomemos el ejemplo de Gary, un director de ventas junior de una gran empresa de fabricación. El jefe de Gary le dijo que no era lo suficientemente sociable con los clientes y los posibles clientes. Las críticas dolieron y Gary podría haber respondido negándolo o melancólico. De hecho, su primera respuesta fue interpretar los comentarios como superficiales. Sin embargo, al final, Gary pudo replantear lo que había oído, primero reconociéndolo a regañadientes. («Tiene razón, no soy muy sociable. Lo hice como introvertido en el Myers-Briggs y siempre me ha incomodado las charlas triviales».) Luego Gary reformuló los comentarios. En lugar de verlo como algo doloroso, reconoció que le vendría bien en su carrera. Evitando posibles respuestas desadaptativas, pudo hacerse varias preguntas importantes: «¿Qué importancia tiene la sociabilidad para mi puesto? ¿Cuánto quiero conservar este trabajo? ¿Cuánto estoy dispuesto a cambiar para ser más sociable?» Al responder, Gary se dio cuenta de dos cosas: que la sociabilidad era fundamental para el éxito en las ventas y que no estaba dispuesto a aprender a ser más sociable. Solicitó un traslado y se trasladó a un nuevo puesto, donde tuvo mucho más éxito.

Divida la tarea.

Otra técnica de adaptación consiste en dividir la gran tarea de gestionar los comentarios en partes gestionables y mensurables y fijar plazos realistas para cada una de ellas. Aunque es posible que sea necesario modificar más de dos áreas del comportamiento, según nuestra experiencia, la mayoría de las personas no pueden cambiar más de una o dos a la vez. Dar pequeños pasos y cumplir objetivos discretos reduce las probabilidades de sentirse abrumado y hace que el cambio sea mucho más probable.

Divida la gran tarea de gestionar los comentarios en partes gestionables y mensurables y fije plazos realistas para cada una de ellas.

Replantee su forma de pensar

Casi todo el mundo teme las reseñas de desempeño, que normalmente se realizan una vez al año. Pero la forma en que responda a los comentarios del jefe (y la frecuencia con la que

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Jane, por ejemplo, recibió comentarios que indicaban que la calidad de su trabajo era excelente, pero que sus presentaciones públicas eran aburridas. Jane, una persona tranquila y reservada, podría haberse sentido abrumada por lo que percibió como el subtexto de estas críticas: que era una pésima oradora pública y que sería mejor que pasara de ser una alhelí a convertirse en escritora y actriz. En cambio, se adaptó dividiendo el desafío de las «presentaciones interesantes» en sus partes constitutivas (contenido sólido y bien construido, una interpretación imponente, comprensión del público, etc.). Luego, se comprometió a aprender por sí misma a presentar de manera más eficaz observando a varios oradores efectivos y tomando un curso de introducción a la oratoria en público.

Para Jane era importante empezar por la tarea más fácil: en este caso, observar a los buenos oradores. Tomó nota de sus gestos, la organización de sus discursos, su entonación, su ritmo, su uso del humor, etc. Cuando comprendió lo que implicaba hablar bien, estaba lista para hacer el curso de introducción a la oratoria. Estos esfuerzos le permitieron mejorar sus presentaciones. Aunque no se transformó en una oradora fascinante, sí que aprendió a captar la atención y el respeto del público.

Utilice los incentivos.

Dese una palmadita en la espalda mientras realiza cambios de adaptación. Puede parecer un consejo poco común, dado que las situaciones de retroalimentación pueden llevarnos al autocastigo y pocos de nosotros tenemos la costumbre de felicitarnos a nosotros mismos. Sin embargo, en ninguna parte está escrito que el proceso de comentarios deba ser una experiencia totalmente negativa. Del mismo modo que un aumento salarial o una bonificación ofrecen un incentivo para mejorar el rendimiento, recompensarse cada vez que dé un paso importante en el proceso le ayudará a perseverar en sus esfuerzos. El incentivo debe estar a la altura del logro. Por ejemplo, una recompensa adecuada por completar una autoevaluación podría ser una tarde ininterrumpida viendo ESPN o, para una reunión con el jefe, una buena cena fuera.

Recibir los comentarios que necesita

Una vez que haya empezado a adaptar sus respuestas y su comportamiento, es hora de empezar a solicitar comentarios periódicos de su jefe en lugar de esperar a que llegue la evaluación anual del desempeño. El proceso proactivo de comentarios que recomendamos consta de cuatro pasos gestionables: la autoevaluación, los comentarios externos, la absorción de los comentarios y la adopción de medidas para lograr el cambio. La historia de Bob, un vicepresidente de recursos humanos, ilustra cómo un ejecutivo utilizó el proceso de cuatro pasos para hacerse cargo de su vida laboral.

Cuando conocimos a Bob, llevaba tres años en el trabajo y sentía que estaba en un vacío de comentarios. Una vez al año, hacia finales de diciembre, Harry —el brusco y evasivo CEO al que dependía— llamaba a Bob, le decía el buen trabajo que había estado haciendo, anunciaba su salario para el año siguiente y le daba una pequeña bonificación. Pero este año, Bob se había enfrentado a temas espinosos, incluidas las quejas de altas ejecutivas por compensaciones injustas, y necesitaba comentarios reales. Bob se preguntaba cómo veía Harry su obra. ¿Había aspectos de la actuación de Bob con los que Harry no estaba contento? ¿Harry tenía la intención de retener a Bob en su puesto actual?

Autoevaluación.

Animamos a Bob a empezar por evaluar su propia actuación. La autoevaluación puede ser una tarea difícil, especialmente si uno nunca ha recibido comentarios útiles desde el principio. La primera tarea de la autoevaluación consistió en que Bob determinara qué elementos de su trabajo eran los más importantes. La segunda era recordar los comentarios informales que había recibido de compañeros de trabajo, subordinados y clientes, no solo palabras, sino también expresiones faciales, lenguaje corporal y silencios.

Bob tardó varias semanas en hacer su autoevaluación. Cuando lo ayudamos a darse cuenta de que estaba postergando las cosas con la evaluación, recurrió a un sistema de apoyo —su esposa y un antiguo compañero de universidad— que lo animó a terminar su recuento de recuerdos. Al final del proceso, reconoció que había recibido muchos comentarios positivos e informales de muchas de las personas con las que había interactuado. Pero también se dio cuenta de que tenía demasiadas ganas de complacer y que necesitaba ser más firme a la hora de expresar sus opiniones. Le ayudamos a reformular estas ideas incómodas para que pudiera verlas como áreas de potencial crecimiento.

Comentarios externos.

La siguiente fase del proceso proactivo (solicitar comentarios) suele consistir en dos partes: la primera consiste en hablar con algunos colegas de confianza para recopilar información que respalde o revise su autoevaluación. La segunda implica pedir directamente su opinión a su jefe. Recopilar comentarios de colegas de confianza no debe confundirse con comentarios de 360 grados, que abarcan una amplia variedad de perspectivas, incluidas las de personas que tal vez no lo conozcan bien. Al hablar de forma confidencial con personas en las que realmente confía, puede mantener a raya parte del miedo asociado a los comentarios. Los colegas de confianza también pueden ayudarlo a identificar sus propias respuestas emocionales y, posiblemente, desadaptativas a las críticas, lo que es especialmente beneficioso antes de reunirse con su superior. Además, las conversaciones de comentarios con los colegas suelen servir como una forma de ensayo general para algo real. A veces, los compañeros señalan las áreas que merecen atención inmediata; cuando lo hacen, es aconsejable hacer esos cambios antes de reunirse con el jefe. Por otro lado, si cree que no puede confiar en ninguno de sus colegas, debería evitar esas conversaciones de comentarios y pasar directamente a organizar una reunión con su jefe.

Bob pidió comentarios a dos colegas de confianza, Sheila y Paul, en las reuniones que había programado específicamente con este propósito. Solicitó comentarios positivos y negativos y ejemplos específicos de áreas en las que le fue bien y en las que necesitaba mejorar. Escuchó atentamente sus comentarios e interrumpió únicamente para obtener aclaraciones. Ambos le dijeron que analizaba los problemas detenidamente e interactuaba bien con los empleados. Sin embargo, Sheila señaló que en momentos particularmente ajetreados del año, Bob parecía tener dificultades para fijar sus prioridades, y Paul señaló que Bob tenía que ser más firme. Gracias a los comentarios de sus colegas, Bob tenía una idea más clara de sus puntos fuertes y débiles. Se dio cuenta de que algunas de sus dificultades para fijar las prioridades se debían a instrucciones poco claras de Harry, y tomó nota para plantearle la cuestión.

El siguiente paso de los comentarios externos (la reunión propiamente dicha con su jefe) requiere un manejo delicado, sobre todo porque la solicitud puede sorprenderle. Al organizar la reunión, es importante que le asegure a su jefe que las críticas y sugerencias serán escuchadas, apreciadas y que se actuará de manera positiva. También es vital fijar el orden del día de la reunión y hacerle saber a su superior que tiene tres o cuatro preguntas basadas en su autoevaluación y en los comentarios de los demás. Durante la reunión, pida ejemplos y sugerencias de cambio específicos y, al mismo tiempo, mantenga una neutralidad física y emocional con respecto a los comentarios que reciba. Observe atentamente no solo el contenido específico, sino también el lenguaje corporal y el tono, ya que los comentarios pueden ser indirectos o directos. Cuando la reunión concluya, dé las gracias a su jefe e indíquele que se pondrá en contacto con ella con un plan de acción cuando haya tenido tiempo de asimilar lo que ha oído. Recuerde también que puede dar por terminada la reunión si resulta contraproducente (por ejemplo, si su jefe responde a alguna de sus preguntas con enfado).

Durante su reunión de comentarios con Harry, Bob le preguntó por sus prioridades laborales. Harry le dijo que la situación financiera de la empresa parecía precaria y que Bob debería centrarse en encontrar e implementar un plan de prestaciones de salud menos costoso. Harry advirtió a Bob de que un nuevo plan seguramente enfurecería a algunos empleados y, por eso, Bob necesitó desarrollar una piel más dura para soportar las inevitables críticas.

Como Bob aprendió, las reuniones de comentarios pueden ofrecer algo más que una simple evaluación del desempeño; también pueden ofrecer otros puntos de vista importantes e inesperados. Bob estaba tan inmerso en los problemas de recursos humanos que nunca se dio cuenta de que Harry estaba preocupado por los problemas financieros de la empresa.

Absorbiendo los comentarios.

Al escuchar los comentarios de las críticas, es muy posible que experimente las emociones negativas y las respuestas desadaptativas que describimos anteriormente. Es importante mantener sus reacciones en privado hasta que pueda sustituirlas por respuestas adaptativas que conduzcan a un plan de acción adecuado.

Bob, por ejemplo, se dio cuenta de que se sentía irritado y vagamente herido ante la sugerencia de que necesitaba endurecerse. Se quedó reflexionando un rato, pero luego reformuló estos sentimientos al reconocer que los comentarios negativos eran tanto un comentario sobre las preocupaciones de Harry como sobre la actuación de Bob. Bob no utilizó el reencuadre para negar los comentarios de Harry; aceptó que tenía que ser más asertivo y duro a la hora de abordar los problemas de los empleados.

Tomar medidas.

La última fase del proceso proactivo de comentarios implica sacar conclusiones sobre la información que ha recibido y actuar en función de ella. Bob, por ejemplo, decidió centrarse en dos estrategias de acción: implementar un plan de salud menos costoso (que incluía prepararse para tolerar las quejas de los empleados) y buscar un nuevo empleo discretamente, ya que ahora entendía que el futuro de la empresa era incierto. Ambas decisiones hicieron que Bob se sintiera incómodo, ya que le despertaban miedo al cambio. Pero al desarrollar sus respuestas adaptativas, ya no se sentía atrapado por el miedo. En los meses siguientes, implementó el nuevo plan de prestaciones de salud sin tomarse como algo personal las críticas de sus empleados. También vigiló las finanzas de la empresa y volvió a conectarse con su red profesional en caso de que quedara claro que la organización estaba empezando a hundirse.

Las recompensas de la adaptación

Las organizaciones se benefician cuando los ejecutivos buscan comentarios y son capaces de gestionar bien las críticas. A medida que los ejecutivos comienzan a preguntarse cómo les va en relación con las prioridades de la dirección, su trabajo se alinea mejor con los objetivos de la organización. Además, a medida que un número cada vez mayor de ejecutivos de una organización aprenden a pedir comentarios, comienzan a transformar un entorno reacio a los comentarios en uno más honesto y abierto, lo que a su vez mejora el rendimiento en toda la organización.

Igual de importante es que el uso de las técnicas de adaptación que hemos mencionado puede tener un efecto positivo en la vida privada de los ejecutivos. Cuando se liberan de conductas precipitadas en respuesta a las emociones, suelen darse cuenta de que las relaciones con la familia y los amigos mejoran. De hecho, a veces descubren que, en lugar de temer los comentarios, esperan aprovecharlos.