Las empresas familiares necesitan a una persona para conquistar y a otra para gobernar

A veces, cuando trabajamos con los emprendedores fundadores de empresas familiares, los escuchamos quejarse de que la próxima generación carece de la determinación necesaria para dirigir la empresa. Se empantanan en los asuntos familiares. No se involucran en el meollo de la toma de decisiones diarias. Simplemente no se centran en los detalles, ni son lo suficientemente ahorrativos ni tienen suficiente hambre. Simplemente les falta el material correcto.

Estas quejas son inherentes a la creencia de que en realidad solo hay un tipo de líder. A estos líderes los llamamos «conquistadores». Los directores ejecutivos conquistadores desempeñan un papel de liderazgo esencial. Crean grandes negocios. De hecho, no habría negocio sin la obsesiva devoción de los conquistadores por hacer crecer la empresa.

Los conquistadores están llenos de espíritu emprendedor y persiguen con rapacidad la cuota de mercado. A menudo son adictos al trabajo que ignoran otros aspectos de sus vidas. Casi cualquier persona que haya trabajado en una empresa dirigida por un fundador conoce a un CEO que triunfa.

Pero los conquistadores no son el único tipo de líder que funciona o se necesita a medida que una empresa familiar evoluciona. Los «gobernantes» que pueden gestionar la organización son igual de importantes. Si los conquistadores construyen imperios, los gobernantes los gobiernan. Pero la tensión entre conquistadores y gobernantes es enorme. Los dos líderes suelen estar en desacuerdo en las empresas, en detrimento de las organizaciones, que necesitan ambos conjuntos de habilidades.

Esta dinámica no es exclusiva de las empresas familiares, por supuesto. Llega un momento en el ciclo de vida de la mayoría de las empresas en el que centrarse en el crecimiento total da paso a la administración y los empresarios ceden el poder a los gerentes.

Pero la dicotomía entre estos dos tipos de líderes se intensifica considerablemente en las empresas familiares. Esto se debe a que el conquistador suele ser un padre u otro miembro de la familia que puede ejercer una gran influencia sobre el gobernante. Es más, gobernar una empresa familiar se hace infinitamente más complejo por el hecho de que hay varios propietarios relacionados.

Analicemos más de cerca cómo se desarrolla la relación entre el conquistador y el gobernante en las empresas familiares.

Considere la situación de uno de nuestros clientes. El patriarca es un conquistador clásico que heredó de su padre la participación mayoritaria en una sola empresa y la convirtió en una empresa enorme, compleja y multiempresarial. En las reuniones de propietarios familiares, inmediatamente profundiza en discusiones muy detalladas sobre los productos de la empresa, de dónde vienen y cómo se fabrican. Siempre está pensando en la próxima oportunidad de inversión. La profundidad de su experiencia es extraordinaria, pero no puede alejarse de las minucias operativas, que claramente le encantan.

Mientras tanto, su hijo, un gobernante arquetípico, organiza con ahínco reuniones de grupos de propietarios de familias e intenta que toda la familia (padres, tías y tíos, hermanos y primos) llegue a un consenso sobre temas que causan divisiones. La familia no tenía ningún acuerdo legal sobre la propiedad de las acciones, pero el hijo trabajó entre bastidores para organizar un proceso de firma de las acciones. Impulsó la creación de una estructura de gobierno corporativo que pudiera gestionar todo lo que su padre había creado. También se centra en crear una nueva generación de líderes, tanto familiares como no familiares. Esta visión es totalmente suya.

Según nuestra experiencia, todas las grandes empresas familiares necesitarán una regla en algún momento de su evolución. Vemos ejemplos en los que hay una sucesión de conquistadores, pero cada vez es más difícil gestionarlo con mano de hierro a medida que el negocio y la familia crecen y se hacen más complejos. Los grupos de propietarios familiares tienen diferentes necesidades a medida que aumenta la complejidad. Ya no basta con tener empresas de alto rendimiento; gestionar las necesidades de una creciente circunscripción de propietarios, familiares y empleados —todos con sus propios intereses— se hace esencial.

Los gobernantes tienen que pensar estratégicamente tanto en la empresa como en el grupo de propietarios familiares desde un punto de vista emocional y de desarrollo amplio. Esto es lo que queremos decir cuando decimos que los gobernantes son líderes de 360 grados. Son multidimensionales. Deben seguir fomentando el éxito del negocio, pero también tienen que mantener a las sucursales comprometidas y trabajando juntas. Puede que el conquistador tenga que mantener a raya a cinco niños; el gobernante normalmente trata de negociar entre docenas de familiares de varias sucursales, muchos de los cuales también son propietarios.

Además, los gobernantes deben crear estructuras de buen gobierno y formar juntas directivas. De hecho, estos líderes deben dominar la estrategia organizacional. También tienen que pensar en las implicaciones más amplias de las decisiones diarias. Por ejemplo, los gobernantes tienen que preocuparse no solo por evaluar las inversiones, sino también por sopesar el impacto de la política de dividendos de la empresa en la familia: «Si retenemos los dividendos para financiar el crecimiento de la empresa, ¿cómo podemos mantener la paz en la familia?» Los conquistadores, especialmente los fundadores de empresas familiares, no tienen que preocuparse por esto. Simplemente pueden decir: «Este es mi dinero y haré con él lo que quiera». Pero los gobernantes no son dueños del negocio, lo comparten con todo el grupo propietario.

Sin embargo, la contribución de los gobernantes casi siempre se pasa por alto o se minimiza, incluso cuando su necesidad es obvia. Tomemos el padre descrito anteriormente. Estaría más contento si su hijo caminara por el taller y se centrara más en los números, a pesar de que hay muchos ejecutivos que pueden hacerlo. Muchos grupos de propietarios familiares quieren (o creen que quieren) ese carismático y conquistador CEO, y presionan a los gobernantes para que imiten el estilo conquistador. A menudo esto se debe a que los conquistadores son el único tipo de líderes que han conocido. La realidad es que el modelo conquistador no siempre es sostenible o replicable ni siquiera deseable. Es un error decir que necesitamos un conquistador cuando las necesidades empresariales han cambiado.

Por desgracia, muchos ejecutivos de familia creen en el síndrome del conquistador y también infravaloran sus funciones como gobernantes, a menudo con la sensación de que solo están cuidando a la familia. Quieren dirigir el negocio. Tienen problemas para aceptar el hecho de que su papel como líder inspirador que gobierna es válido y fundamental en una empresa familiar. En cambio, están decididos a llevar a cabo operaciones y, a veces, las llevan directamente al suelo.

Cuando eso ocurre, es una verdadera tragedia para la empresa y para el grupo de propietarios familiares. Si bien ambos tipos de líderes son esenciales en las empresas familiares, los propietarios de empresas familiares inteligentes pueden (y lo hacen) contratar a grandes conquistadores operativos y no familiares para que dirijan la empresa. Pero un gobernante casi siempre debe ser un miembro de la familia. Las familias simplemente rechazarían a cualquier persona ajena que intentara desempeñar el papel de llevar la armonía y el orden a lo largo de varias generaciones. En consecuencia, el negocio (y la familia) se desmoronarían.

Lo ideal es que los dos tipos de líderes aporten cada uno sus puntos fuertes particulares a la empresa familiar y se complementen como el yin y el yang. Esa es la belleza de la relación entre el padre y el hijo en este ejemplo. Puede que vean y piensen en el liderazgo de maneras fundamentalmente diferentes, pero el hijo sabe que sin su padre no habría nada que gobernar. Su padre sabe que sin su hijo, no habría nada que dejar a la próxima generación. Y en una empresa familiar, esto es lo que se ve al tener lo mejor de ambos mundos.