Familia: Fantasmas en la suite ejecutiva

El crecimiento profesional puede verse obstaculizado por todo tipo de razones. Pero rara vez se habla de uno de los más importantes: se enfrenta a fantasmas de su pasado. En los primeros años de la vida, la dinámica familiar da lugar a muchos comportamientos y actitudes fundamentales hacia la autoridad, el dominio y la identidad. Cuando surgen dinámicas similares en el trabajo, las personas suelen volver a los patrones de la infancia.

Para permitir el cambio en el ámbito personal, los psicólogos suelen animar a los clientes a tener en cuenta la naturaleza de su sistema familiar original. Este enfoque también puede y debe aplicarse en el trabajo.

Guiándose por los principios de la teoría de los sistemas familiares y por sus propias investigaciones, los autores han identificado seis elementos de la dinámica familiar que suelen tener lugar en el lugar de trabajo. Para alcanzar su máximo potencial como líder, tiene que reconocer los «fantasmas de su familia», entender cómo influyen en su comportamiento en el trabajo y decidir cuáles celebrar y cuáles dejar atrás.

•••

Resumen de la idea

El concepto

En los primeros años de la vida, la dinámica familiar da lugar a muchos comportamientos y actitudes fundamentales hacia la autoridad, el dominio y la identidad. Cuando surgen dinámicas similares en el trabajo, las personas suelen volver a los patrones de la infancia.

La perspicacia

Para permitir el cambio, los psicólogos suelen animar a los clientes a tener en cuenta la naturaleza de su sistema familiar original. Este enfoque se ha aplicado ampliamente a los comportamientos en el ámbito personal, pero también puede y debe aplicarse en el trabajo.

El camino a seguir

Seis factores influyen en la forma en que se desarrolla la dinámica familiar en el lugar de trabajo. Para alcanzar su máximo potencial, tiene que entender cómo esos factores le han ayudado a convertirse en quien es.

La teoría es la siguiente: si quiere convertirse en un mejor líder, tiene que buscar comentarios y dedicarse a la autorreflexión. Hágalo y comprenderá sus puntos fuertes y débiles, lo que a su vez le permitirá embarcarse en un programa de superación personal. En la práctica, no es tan sencillo. Incluso si sabe exactamente cómo quiere cambiar en el trabajo, a menudo se da cuenta de que no puede. Y no está claro por qué. El crecimiento profesional puede verse obstaculizado por todo tipo de razones. Pero rara vez se habla de uno de los más importantes: se enfrenta a fantasmas de su pasado. Las actitudes y comportamientos fundamentales que evolucionaron a partir de la dinámica familiar de su infancia lo han acompañado hasta el presente y a la oficina. Esas dinámicas le enseñaron mucho sobre la autoridad, el dominio y la identidad. Así que cuando otros similares se imponen en la oficina, es fácil volver a los patrones infantiles. Ahí está, negociando con su jefe, cuando de repente su yo de cinco años aparta al adulto y reacciona. O, cuando se reúne con sus compañeros, se encuentra comportándose como lo hacía tantas veces en los partidos libres contra todos entre hermanos. Estos fantasmas no solo se esconden en el fondo de un mar de recuerdos. Crean hambres que tiene que alimentar y lo guían activamente por el mundo. Los da vida todos los días a través de lo que los psicólogos llaman «transferencia», un proceso durante el cual los pensamientos, sentimientos y respuestas que se han aprendido en un entorno se activan en otro. ## El sistema familiar Un sistema es un conjunto de elementos conectados dinámicamente. Si hace algo con alguno de esos elementos, los demás también se ven afectados. Las familias son sistemas y sus miembros también están conectados dinámicamente: lo que haga una persona de la familia afecta a todos los demás. En psicología clínica, los profesionales de la teoría de los sistemas familiares (entre ellos Murray Bowen, David M. Kaplan, Salvador Minuchin y Virginia Satir) alientan a los clientes a examinar los patrones que se remontan a la infancia para permitir un cambio en sí mismos. Este enfoque está bien establecido en lo que respecta a los comportamientos y las relaciones personales, pero hasta hace poco no se utilizaba ampliamente en el ámbito empresarial, donde las empresas suelen esperar que los empleados mantengan límites estrictos entre su yo profesional y privado y que sean racionales más que emocionales. Algunos entrenadores ejecutivos prefieren que ellos y sus clientes se centren en el presente y dejen el análisis del pasado en manos de los terapeutas. No es sorprendente que el papel que desempeña en su familia tienda a ser uno en el que cae fácilmente en el trabajo. Las funciones más comunes incluyen el bufón, el alborotador y el cerebro. Sin embargo, las cosas están cambiando. Un número cada vez mayor de académicos y entrenadores, incluidos nosotros, han empezado a aplicar la teoría de los sistemas familiares en el entorno organizacional. Lo que sugerimos no es una terapia, sino un modo de autoanálisis y reflexión que pueda ayudarlo a desarrollarse como líder. Muchos de los ejecutivos con los que hemos trabajado han encontrado que este enfoque es de gran ayuda, pero pedimos cautela: cualquier exploración profunda del pasado puede exponer temas delicados y difíciles. Guiándonos por los principios de la teoría de los sistemas familiares y por nuestro propio trabajo, hemos identificado seis elementos de la dinámica familiar que suelen tener lugar en el lugar de trabajo. Para entenderse mejor en la oficina, tiene que entender qué son, qué papel desempeñó cada uno en su educación y cómo le han ayudado a convertirse en quien es. Considere el caso de una de nuestras alumnas, a la que llamaremos Sarah. Cuando la conocimos, Sarah llevaba 17 años en el departamento de recursos humanos de una gran empresa, pero tenía planes de emprender su propia empresa. Creativa y conocedora de la tecnología, llevaba dos años trabajando con compañeros de clase de un programa de MBA ejecutivo en una empresa emergente, una empresa que, mediante un algoritmo que ella ayudó a diseñar, ponía en contacto a los empleadores con los posibles empleados. El algoritmo estaba probado y listo, y el siguiente paso era que el equipo alineara el capital riesgo y los clientes. Sarah tenía un talento natural para esas tareas. Era una directora segura de sí misma, creía apasionadamente en la nueva empresa y tenía excelentes conexiones en el mundo del capital riesgo y los recursos humanos. Preparó con entusiasmo presentaciones en PowerPoint y una lista de contactos, pero cuando llegó el momento de programar las reuniones, se quedó atrapada. Empezaba cada día con la intención de irse, pero la desviaban constantemente. Pronto, su incapacidad para actuar le causó tanto estrés que se preocupó por su salud. Sarah estaba confundida por su propio comportamiento. Admito que se trataba de un papel nuevo, en el que a menudo era la única mujer en entornos exclusivamente masculinos, y dependía mucho de su trabajo, pero ya había lidiado con esas cosas antes. Entonces, ¿qué pasaba? Mientras Sarah reflexionaba, comenzó a reconocer las profundas conexiones con la dinámica de su infancia. Venía de una familia en la que la educación y el éxito eran muy importantes. Con ganas de complacer a sus padres, había sobresalido en la escuela y sus padres estaban encantados. Estaban menos satisfechos con su hermano mayor, quien, por más que lo intentara, nunca fue capaz de sobresalir como lo hizo Sarah. Lo presionaron con fuerza hasta que se rebeló y, finalmente, se distanció de la familia. Sarah estaba devastada. Se sentía orgullosa de sus logros y deseaba los elogios de sus padres, pero le preocupaba que su éxito hubiera alejado a su hermano. Al considerar su papel en su distanciamiento, la culpa sustituyó al orgullo.  Julie Cockburn altera y los bordadores encontraron fotografías antiguas, reimaginando y superponiendo sus historias olvidadas. Sarah se dio cuenta de que esas dinámicas estaban en juego en la parálisis que sentía. Estaba a punto de triunfar, pero inconscientemente temía que, al pasar a ser el centro de atención, socavara a sus compañeros y los hiciera enfadar. También le preocupaba que, al hacer feliz a su junta directiva, pudiera alejar a su equipo. Los fantasmas de sus padres, su hermano y su yo más joven estaban ahí con ella en la suite ejecutiva. Con la historia de Sarah en mente, exploremos los factores que afectan al comportamiento en el lugar de trabajo. ### 1. Valores y creencias. Cada familia tiene un carácter único que se transmite a los niños a través de un marco compartido de valores y creencias. Este marco, que determina las obligaciones de una familia, guía el comportamiento individual y define la identidad fundamental de la familia en su conjunto. A los ejecutivos con los que hemos trabajado les resulta relativamente fácil identificar los valores y creencias fundamentales. Entre las que hemos escuchado están las siguientes: La educación es lo más importante. (Suposición: es lo que le hace salir adelante en la vida.) Sea cariñoso y considerado con los demás. (Suposición: las relaciones son más importantes que otras cosas.) No deje que lo vean sudar. (Suposición: tener éxito significa tener el labio superior rígido.) Mi padre tiene todas las respuestas y usted debe seguir su ejemplo. (Suposición: su propio pensamiento y razonamiento son inferiores a los de él.) Debe ser médico, abogado o ingeniero, o avergonzará a la familia. (Suposición: su responsabilidad es mantener la posición de la familia en la comunidad.) Tómese un momento para identificar los valores y creencias fundamentales de su familia. ¿Qué debería acompañar a ser un niño de su familia? ¿Cuáles se han quedado con usted? ¿Cuándo le han atendido bien? ¿Cuándo se interpusieron en su camino? ¿Cuándo podrían estar equivocadas las suposiciones subyacentes? No fue difícil para Sarah identificar los valores y creencias de su familia. Lo más importante era trabajar duro, que le fuera bien en la escuela, hacer que la familia se sintiera orgullosa y triunfar como profesional. Sarah hizo todas esas cosas. Pero su éxito estaba reñido con otra creencia fundamental de la familia: que el hijo de la familia debía ser la estrella. Una hija podría, y debería, ser una de las mejores, pero su éxito siempre sería secundario. Dado este conjunto de valores y creencias, no es de extrañar que Sarah se quedara paralizada por la idea de que, al promocionar la empresa, también se promocionaría por encima de sus colegas. ### 2. Funciones. Todos los miembros de la familia tienden a desempeñar un papel determinado en parte por su personalidad individual y en parte por la necesidad de equilibrio dinámico de su sistema familiar. Los padres podrían decidir que un niño es la reencarnación de, por ejemplo, el tío Martin o la tía Nina y, como resultado, reforzarán ciertos rasgos parecidos a los de Martin o Nina en ese niño hasta que se queden. Una familia puede calificar a un niño de éxito, pero a otro de decepción, de rebelde o de fracaso. Los gemelos podrían dividir el mundo para crear identidades separadas: una la del artista introvertido y la otra el del atleta extrovertido. O pueden convertirse en dos guisantes en una vaina que los demás no pueden diferenciar. Un niño podría asumir el papel de responsable de la toma de decisiones o de sostén de la familia si los adultos han abdicado de su responsabilidad. Las posibilidades abundan. Las funciones más comunes incluyen el bufón, el alborotador y el cerebro. No es sorprendente que el papel que desempeña en su familia tienda a ser uno en el que cae fácilmente en el trabajo. Piense en cómo se aplica esto a usted. ¿Qué papeles desempeñaba en su familia cuando era joven? ¿Cuáles eran las funciones de los demás miembros de su familia y cómo se relacionaba la suya con las de ellos? ¿Cómo se relaciona esa dinámica con las funciones que asume ahora de adulto y líder? ¿Cuándo le han sido útiles las funciones de su familia en el trabajo y cuándo le han impedido avanzar? Sarah podría identificar fácilmente los papeles que desempeñaba de niña. Ella era la creadora, la niña exitosa, mientras que su hermano era el alborotador y el rebelde. A medida que se intensificaban los combates entre su hermano y sus padres, Sarah también asumió el papel de pacificadora y defensora, siempre tratando de calmar los sentimientos y calmar la tormenta. A medida que identifique sus fantasmas, tome nota de por qué puede resultar difícil o aterrador dejar atrás un papel o una identidad preciados, incluso cuando aspira a ser diferente. Algunos de sus fantasmas eran una fuerza positiva. Como creadora, Sarah sabía cómo identificar y cumplir las expectativas de quienes la rodeaban. Como pacificadora y partidaria, se destacó en unir a los partidos de la oposición y en animar a su equipo. Pero esos papeles también la despertaron a sus fantasmas negativos. Cuando sus colegas fracasaron, se sintió culpable, aunque no fue su culpa. Perdía mucho tiempo intentando gestionar los conflictos de los demás y, a veces, se agotaba y abrumaba al tratar de cumplir las grandes expectativas en su propio trabajo y, al mismo tiempo, atender las preocupaciones de los demás. ### 3. Secretos. La mayoría de las familias tienen secretos. A veces, todos los miembros de la familia los conocen, pero no los comparten con personas ajenas. Otras veces, solo ciertas personas las conocen y se las esconden a los demás miembros de la familia. Los secretos afectan a la forma en que los miembros de la familia se comunican y actúan. A menudo se refieren al abuso de sustancias, el abuso sexual, las enfermedades mentales, la orientación sexual, el divorcio, el dinero y otros temas difíciles de reconocer y discutir. Tenga en cuenta los secretos de su familia cuando era niño. ¿Qué temas o personas eran tabú? ¿Quién de su familia estaba al tanto de los secretos? ¿Qué temas le siguen pareciendo prohibidos hoy en día? ¿Cómo afectan a su capacidad de liderazgo? El gran secreto no reconocido de la familia de Sarah era que a su hermano no le iba bien. En la narración que su familia presentó al mundo y a sí misma, todos los miembros tenían logros y éxitos. Cuando el hermano de Sarah se portó mal o perdió amigos, la familia lo trató como una aberración única, de hecho, tan consistentemente que durante años Sarah no reconoció la naturaleza permanente de los problemas de su hermano. En el trabajo, Sarah se encontraba a menudo guardando secretos. Cuando trataba con compañeros problemáticos, volvía a los comportamientos que había desarrollado al tratar con su hermano: cuando alguien de su equipo fallaba o tenía un mal desempeño, lo trataba como una aberración de la que no hablar. Al hacerlo, a menudo perdía la oportunidad de dar comentarios realistas y de crear un registro al que pudiera hacer referencia si su mal desempeño finalmente justificaba el despido. ### 4. Límites. Las familias difieren significativamente en la forma en que piensan sobre la estructura y los límites. En algunas familias, todo vale; ir a cenar media hora tarde con tres amigos a cuestas está bien. En otras familias, las reglas son rígidas y los límites nunca se cruzan; esas familias pueden no permitir salir a jugar después de la escuela y pueden negar la comida a cualquier niño que llegue cinco minutos tarde para comer. La mayoría de las familias ocupan un lugar intermedio. No hace falta decir que las personas suelen sentirse más cómodas en organizaciones que tienen límites como los de sus familias. Considere su propia situación. ¿Cómo describiría a su familia? ¿Estaba muy estructurado, con reglas, funciones y autoridad para tomar decisiones claras? ¿O las cosas eran más holgadas y flexibles, incluso caóticas? ¿Las reglas se hacían y hacían cumplir solo dentro de la familia, o las influencias e ideas externas desempeñaban un papel? ¿Cómo le pareció vivir en un sistema así y de qué manera podría haber afectado a su estilo de liderazgo y a sus elecciones laborales en la actualidad? La familia de Sarah tenía límites bien definidos, por lo que no sorprende que acabara trabajando tantos años en una gran burocracia, donde las normas, las expectativas y la estructura jerárquica eran claras. Estaba cómoda en ese entorno. Siempre supo cuál era su posición y cómo navegar por el sistema. Pero Sarah tenía ganas de cambiar. Durante demasiado tiempo, había existido cómodamente dentro de los límites definidos para ella por sus jefes y su organización. Quería intentar trabajar en un nuevo entorno sin el tipo de jerarquía estricta que había caracterizado a su familia. La perspectiva la asustaba, pero aun así estaba deseosa de salir de la prisión de las expectativas. Esto es común: como ha escrito el psicólogo Robert Kegan, en el desarrollo de los adultos es normal pasar de un «yo socializado» (cumplir con las expectativas de los demás) a un estado de «autoautoría» (definir valores, ideas y modos de funcionamiento independientes). El problema es que sus fantasmas pueden ralentizar esta transición. ### 5. Triángulos. Es fácil pensar en la dinámica familiar como un conjunto de relaciones individuales: un hijo teme a su padre; una hermana eclipsa a su hermano. Pero los triángulos relacionales son muy importantes para determinar la dinámica de cualquier sistema familiar. Es posible que los padres nunca regañen ni disciplinen a un niño cuando hay un abuelo presente. O podrían evitar sus propios conflictos quejándose cada uno del otro con un niño. Los niños son maestros en el juego de los triángulos, y a menudo juegan uno de los padres de manera experta contra el otro para conseguir lo que quieren. Piense en los patrones triangulares que caracterizaban a su familia. ¿Quién formó los tres bandos? ¿Qué patrones de comportamiento dominaron? ¿Ve algún patrón que se repita en su comportamiento de oficina y de liderazgo? ¿Le ayudan o dificultan en su trabajo? El triángulo principal de la familia de Sarah lo formaban Sarah, sus padres y su hermano. Desde la perspectiva de sus padres en el triángulo, Sarah era la «buena» hija y su hermano era un «problema». Cuando sus padres le prestaron atención, afectó a su hermano, que sentía que le estaba robando el protagonismo; cuando le prestaron atención, se sintió invisible e ignorada. Otro triángulo de la unidad familiar estaba formado por la madre, el padre y el hermano de Sarah: cuando su hermano sacaba malas calificaciones en la escuela, acudía a su madre en busca de apoyo, lo que enfureció a su padre, que estaba a favor del castigo. En ambos triángulos, los miembros de la familia tenían dificultades para tratar con un niño que no cumplía con las expectativas de la familia y la sociedad. Algunos fantasmas lo hacen resiliente y son los pilares de su éxito. Celebre y aproveche para ello. En el trabajo, Sarah se encontraba a menudo en un triángulo como el primero mencionado anteriormente, en el que los tres bandos los formaban sus jefes, sus colegas y ella misma. Desde la perspectiva de sus jefes, ella era la «buena» empleada que cumplía debidamente las expectativas y ascendía en la escala, mientras que algunos de sus colegas, que tenían menos éxito, se convirtieron en los «problemas» y, como resultado, estaban resentidos con ella. Cuando Sarah se dio cuenta de ello, decidió que en su nueva empresa se esforzaría por la cooperación, no por la competencia, entre sus compañeros. ### 6. Expectativas y dominio. Todos los padres tienen expectativas puestas en sus hijos. Algunos niños, como Sarah, son lugartenientes leales que se esfuerzan por estar a la altura de ellos y, al hacerlo, desarrollan un sentido de dominio que ayuda a definirlos como adultos. Otros lo intentan, pero no logran, cumplir con las expectativas de la familia y buscan el dominio en otras áreas. Y otros, como el hermano de Sarah, ceden ante el peso de las expectativas y simplemente se rebelan. En nuestro trabajo de investigación y consultoría, a veces encontramos ejecutivos experimentados que siguen intentando cumplir las expectativas de la familia. ¡Un CEO siguió recolectando honores para complacer a sus padres a pesar de que llevaban años muertos! ¿Cuáles eran las expectativas de su familia? ¿Los conoció? ¿Lo sigue intentando? Si desarrolló un sentido de dominio en respuesta a esas expectativas, dentro o fuera de su familia, ¿cómo lo hizo sentir? ¿Y cómo afecta eso a la forma en que responde ahora a las expectativas en el trabajo? ## El camino al cambio Los fantasmas de su familia son parte de usted. Pero la buena noticia es que no tienen que definirlo. Si puede reconocer la dinámica que dio forma a sus primeros años de vida, puede crear una nueva trayectoria de desarrollo para usted. Estos son algunos pasos útiles para hacerlo: ### Identifique sus fantasmas. Revise las preguntas que le hemos hecho y anote un resumen de la dinámica de su familia. ¿Qué le sorprende? ¿Qué lo confunde? A algunas personas les gusta comparar las notas con las de sus familiares; otras discuten sus conclusiones con amigos o cónyuges. Cuando pedimos a los ejecutivos que hagan este ejercicio, muchos de ellos viven un momento ajá: por fin entienden lo importante que encajan las piezas de su complejo rompecabezas de personalidad. Algunos se sienten aliviados en este momento y otros se sienten avergonzados, pero al tener la revelación, se abren a la posibilidad de un cambio. Ver el patrón completo puede llevar algún tiempo, así que tenga paciencia y trate de no juzgarse a sí mismo. Un ejecutivo descubrió que la razón por la que no podía ser un líder más empoderador en el trabajo era porque en su familia siempre había sido a quien todos buscaban las respuestas a los problemas y temía que, al delegar, perdiera su identidad. Esas conexiones suelen parecer obvias en retrospectiva, pero en el flujo de la vida y el trabajo a menudo simplemente no las hacemos. A medida que identifique sus fantasmas, tome nota de por qué puede resultar difícil o aterrador dejar atrás un papel o una identidad preciados, incluso cuando aspira a ser diferente.  Julie Cockburn ### Fije una meta de cambio. Cuando mire su resumen, tenga en cuenta cómo le afectan los fantasmas de su familia en el trabajo. Primero, céntrese en las formas en que lo ayudan. Algunos fantasmas lo hacen resiliente y son los pilares de su éxito. Celebre y aproveche para ello. Después de eso, piense en los fantasmas que lo entorpecen. Si pudiera exorcizar a uno de ellos, ¿cuál sería? ¿Qué cambio le ayudaría mejor a convertirse en un líder más productivo? La neurociencia nos ha enseñado que la forma más eficaz de cambiar el comportamiento es crear nuevas vías neuronales en lugar de tratar de eliminar las antiguas, así que asegúrese de expresar su objetivo como una aspiración. Es mejor decirse a sí mismo: «Escuche y anime a los demás a participar» en lugar de «No acapare toda la atención», porque la primera declaración se centra en inculcar un nuevo comportamiento. ### Formule la meta correctamente. Una vez que haya identificado su objetivo, asegúrese de que está enmarcado de manera que lo aleje de sus antiguos factores desencadenantes. Así es como Michael, un ejecutivo con el que trabajamos, gestionó esta tarea. Quería ser más visionario y estratégico. Pero venía de una familia en la que siempre se esperaba que dejara sus planes en suspenso y ayudara a una hermana desfavorecida. Invariablemente, a veces no lo hacía, y en esos momentos su madre lo golpeaba duramente y le decía lo egoísta que era. Michael internalizó esas críticas. En consecuencia, en el trabajo tenía problemas con cualquier objetivo que le despertara esa sensación de egoísmo. «Difundir mis ideas en toda la organización» fue uno de esos objetivos con los que se esforzó. Los fantasmas de su familia querían que acabara con esa ambición. Pero Michael se dio cuenta de que podía reimaginarse el objetivo como «Introducir una nueva visión que ayude a mi organización a sobrevivir a los cambios recientes», un replanteamiento que ya no le parecía egoísta. ### Desarrolle nuevas versiones de sí mismo. Ahora que su objetivo está bien definido, es el momento de dar los primeros pasos hacia el cambio. Para empezar, recopile pistas sobre cómo funcionan sus fantasmas. ¿Cuándo se apoderan los negativos? ¿Hay dinámicas o factores desencadenantes predecibles que los convoquen? Cuando esto ocurre, ¿cómo afecta a la forma en que siente, piensa y actúa? ¿Qué le asusta del cambio? Con una mejor comprensión de cuándo y por qué los fantasmas negativos se apoderan y cómo impiden su desarrollo, abrirá un espacio para la autorreflexión y el cambio. Una forma de hacerlo es crear lo que la experta en liderazgo Herminia Ibarra llama «yo provisional», nuevas versiones de sí mismo que no hacen estallar sus fantasmas. La clave aquí es identificar los modelos a seguir que tengan éxito en lo que usted quiere hacer. No importa si conoce a estas personas o no. Analice todo lo que pueda sobre su comportamiento en lo que respecta a su desafío e intente averiguar cómo se enfrentaron a otros similares. Encontrar varios modelos a seguir es vital, porque querrá probar toda una gama de comportamientos sin la interferencia de sus fantasmas. Sarah gestionó este paso de forma eficaz. Comenzó estudiando a mujeres ejecutivas que promovieron activamente sus propias carreras, pero que al mismo tiempo mostraban empatía y apoyaban a sus compañeros y empleados. Le pareció sorprendentemente liberador darse cuenta de que no a todos los líderes les preocupaba que sus éxitos perjudicaran a los demás. Siguiendo el ejemplo de estas mujeres, creó algunas versiones provisionales de sí misma para probarlas, un yo más firme que también elogiaba a sus compañeros de trabajo. De esta manera, se permitió mantener a raya los fantasmas de su hermano y sus padres y seguir adelante con su trabajo como CEO. Experimentar con nuevos comportamientos no basta. La reflexión también es importante. ¿Su nueva forma de actuar provocó cambios positivos? ¿O sus viejos pensamientos y sentimientos seguían interfiriendo? Si presta mucha atención a sus respuestas, con el tiempo podrá avanzar en nuevas direcciones. ### . . . En última instancia, el liderazgo consiste en imaginar el futuro que quiere crear, para su organización y para usted mismo. Los pasos que hemos descrito implican hacer cambios a corto plazo, todos los cuales son importantes, pero también puede seguir los mismos pasos a medida que desarrolla una visión a largo plazo para su nuevo yo. Para alcanzar todo su potencial en el trabajo, hágase estas preguntas: ¿Qué clase de líder y colega quiero ser dentro de 10 años? ¿Puedo encontrar o crear un lugar que sea hospitalario y acogedor para la persona en la que espero convertirme? ¿Qué fantasmas de la familia debo abrazar y celebrar, y cuáles debo dejar atrás finalmente? Read more on [**Career coaching**](/topic/subject/career-coaching?ab=articlepage-topic) or related topics [**Developing employees**](/topic/subject/developing-employees?ab=articlepage-topic) and [**Personal growth and transformation**](/topic/subject/personal-growth-and-transformation?ab=articlepage-topic)