El presidente de Fallon habla sobre cómo lograr que los clientes asuman riesgos creativos

Fotografía: David Bowman

La idea: Incluso las empresas que dicen que quieren una campaña atrevida suelen resistirse cuando se presenta. Fallon describe cómo su equipo evalúa si los clientes están realmente abiertos a algo poco convencional y, luego, los convence de que den el salto.

Me gradué en la universidad en 1968 con un título en filosofía y humanidades, así que no estaba preparado para absolutamente nada que pudiera alinearse con ganar dinero, y no me gustaba ser pobre. Así que acepté un trabajo en el programa de formación de Leo Burnett en Chicago. Me dediqué a la publicidad y luego me enamoré de ella. Después de un año en Chicago, me mudé a Minneapolis y trabajé en un par de agencias más: una durante siete años y otra durante cinco.

En 1981, cuatro socios y yo fundamos Fallon McElligott Rice (abreviado como Fallon tras la partida de Nancy Rice, en 1985, y Tom McElligott le siguió, en 1987). Empezamos rápido con algunos proyectos atrevidos y creativos, y en 1984 nos llamaron Edad del anuncio Agencia del Año. Más tarde vendimos la agencia a una gran empresa, la volvimos a comprar y se la vendimos de nuevo a Publicis, en el año 2000. Hoy tenemos oficinas en Minneapolis, Londres y Tokio; nuestros principales clientes son Škoda (del que somos totalmente responsables a nivel mundial), H&R Block, Arby’s y Travelers Insurance.

Así que llevo cuatro décadas y media trabajando en publicidad. Durante esos años he dedicado mucho tiempo a persuadir a los clientes de que publiquen anuncios que parezcan riesgosos (quizás incluso peligrosos) la primera vez que los vean.

Asumir riesgos forma parte de nuestro negocio. A menudo es imperativo. Una de las cosas más importantes que hacemos es evaluar el apetito de riesgo de cada cliente: se trata de un objetivo móvil que depende de la composición emocional de los que toman las decisiones, del estado de la empresa, del sector y de muchas otras variables. Hemos tenido nuevos clientes que vienen como un paciente del hospital con un respirador: sienten que lo han hecho todo, nada ha funcionado y somos su último suspiro, por lo que están predispuestos a algo poco convencional. Sin embargo, algunos sectores y categorías, como los productos farmacéuticos y las compañías aéreas, son intrínsecamente más reacios al riesgo que otros.

Una clave para persuadir a los clientes de que se arriesguen es alinear estrechamente la estrategia con el enfoque creativo. Aunque algunos observadores piensan que la publicidad se reduce a gente loca sentada en una sala haciendo una lluvia de ideas, la estrategia es la parte rigurosa y entre bastidores de nuestro proceso. Se basa en la investigación y la información de los consumidores, y ayuda a definir con precisión lo que la empresa intenta lograr con una campaña, a quién va dirigida la campaña y por qué generará una respuesta específica que impulse las ventas. Una idea que pueda parecer arriesgada durante una presentación lo tendrá menos cuando quede claro que la hemos pensado detenidamente. El cliente se da cuenta: «Estos tipos entienden mi negocio. Entienden el flujo del dinero. Están anteponiendo mi éxito a la vanguardia de las decisiones». Eso crea la confianza suficiente como para que el cliente diga: «Vale, voy a contener la respiración, taparme la nariz y saltar al agua con usted».

«Vivir con riqueza»

Cuando se trata de persuadir a los clientes de que se arriesguen, la primera campaña que se me ocurrió fue para Citibank. A finales de la década de 1990, el CEO de Citi, Sandy Weill, estaba convirtiendo la empresa en un «supermercado financiero», un concepto nuevo. Pero como marca, Citibank tenía problemas para diferenciarse de la competencia. La banca minorista es difícil en ese sentido. Históricamente, los bancos dependían de las tostadoras gratuitas para alejar a los clientes de la competencia; ahora, incluso si un banco crea algún instrumento financiero nuevo y extraordinario, en 90 días todos sus competidores también pueden tenerlo. No estábamos seguros de poder encontrar la manera de hacer que Citi destacara; al igual que sus clientes, la veíamos estéril y corporativa.

El CMO y director de publicidad de Citi hizo una presentación que nos hizo cambiar de opinión. El banco había cambiado por completo su forma de hacer negocios internamente y ahora quería comunicar ese cambio a nivel externo. Por lo general, cuando los posibles clientes dicen que quieren una campaña creativa radical («Muéstrenos algo que nos asuste» es una frase típica), no lo dicen en serio. Así que, a pesar de la invitación de Citi, esperábamos tener que esforzarnos mucho para persuadir a sus ejecutivos de que siguieran nuestras recomendaciones.

Como muchas grandes empresas, Citi había investigado mucho. Necesitaba una visión nueva para descubrir la información de los datos. Los encontramos analizando el contexto cultural más amplio. El auge de las puntocom estaba en pleno apogeo y las revistas publicaban en sus portadas a millonarios de 23 años. Todo el mundo parecía hacerse rico al instante. La investigación nos dijo que mucha gente se mostró escéptica —incluso desdeñosa— ante ese espíritu. Querían que la vida fuera rica en un sentido holístico y les preocupaban menos las ganancias financieras. Llamamos a este segmento «buscadores de equilibrio». Los datos muestran que constituían casi el 50% de los clientes de la banca.

Hemos creado una campaña para dirigirnos a quienes buscan equilibrio. Su eslogan era «Vive con riqueza». Le recomendamos lanzar la campaña en vallas publicitarias exteriores y queríamos inundar el mercado con imágenes y palabras que evocaran una idea más realista de lo que significa tener éxito económico. «Recuerde que la gente para la que trabaja está en casa ahora mismo», decía un anuncio. «El que muere con más juguetes sigue muerto», dijo otro. Le explicamos a Citi que queríamos que su imagen no fuera similar a la de los bancos y le sugerimos que utilizara «Live Richly» no solo como eslogan publicitario, sino en toda su marca interna, incluidas las solicitudes de empleo.

«Vivir con riqueza»

Citibank Tenía sentido saturar los grandes mercados con varias versiones de «Live Richly», lo que crearía mucho más notoriedad que los anuncios de televisión. Fotografía: cortesía

…

Uno de los desafíos de vender una idea como esta a un banco grande es abordar la política interna. Incluso si a los principales responsables de la toma de decisiones les gusta una idea, sus jefes pueden vetarla. El CMO y el director de publicidad invitaron a otros dos altos ejecutivos a nuestra presentación para conseguir su aceptación, lo cual fue inteligente. Cuando presentamos por primera vez algunas de las ejecuciones de «Live Richly», pude ver en sus rostros que las encontraron discordantes. Pero a medida que seguíamos hablando, empezaron a relajarse. En un momento dado, una de las ejecutivas empezó a sacudir la cabeza, no, y me detuve inmediatamente. «¿Qué pasa?» Pregunté. El problema no era la creatividad, dijo; no podía imaginarse lanzar una gran campaña publicitaria en las vallas publicitarias en lugar de en la televisión. Le expliqué que, para una marca como Citi, tenía sentido desde el punto de vista estratégico saturar la ciudad de Nueva York y otros grandes mercados con muchas versiones diferentes de «Live Richly», lo que crearía mucho más notoriedad que los anuncios de televisión. Era la manera correcta de abrazar a los que buscan el equilibrio. Mientras le explicaba la razón estratégica, ella se puso de acuerdo.

Al principio, a los ejecutivos de Citi les parecieron discordantes nuestras ideas. Pero a medida que seguíamos hablando, empezaron a relajarse.

La campaña tuvo un éxito rotundo. La diferenciación de los productos es perecedera, pero creíamos que podíamos tener una actitud nueva y auténtica, una que, si se ejecuta correctamente, nunca se pudiera copiar de forma eficaz. La verdad esencial de «Vivir con riqueza» creó una diferenciación significativa en una categoría que había desafiado la diferenciación. El marketing de Citi pasó a formar parte del debate cultural. Newsweek lo descubrió a los tres meses de su presentación. También lo hizo Forbes, Dinero, y Semana de los negocios.

Pero eso no fue nada comparado con la respuesta de los consumidores. El interés general por Citi aumentó, al igual que las principales medidas empresariales y de marca. Tras un año con la plataforma «Live Richly», el conocimiento sin ayuda aumentó 20 puntos, la relevancia de la marca 17 puntos y la diferenciación con respecto a otros bancos en 14 puntos. El tráfico y las ventas de los bancos aumentaron significativamente, con un 189% más de solicitudes de préstamos con garantía hipotecaria y un 150% más de cuentas corrientes nuevas. Años más tarde, algunos críticos dijeron que nuestros anuncios de Citi habían desempeñado un papel en el florecimiento de los préstamos con garantía hipotecaria que, finalmente, llevó a la crisis financiera, pero ese punto de vista malinterpreta totalmente la historia y malinterpreta el mensaje de esos anuncios, que se basaban firmemente en las opiniones de los consumidores. Ayudamos a que Citi fuera humano, competitivo y relevante, y fomentamos un enfoque del dinero más saludable y realista.

«La cantidad justa de error»

Otra campaña arriesgada que los clientes aceptaron fue para el Cosmopolitan, un hotel que abrió sus puertas en Las Vegas en 2009. El Cosmopolitan esperaba atraer a huéspedes que normalmente no visitarían Las Vegas. La ciudad tiene fama de ser obscena, con comidas baratas y una mentalidad de «Lo que pasa en Las Vegas se queda en Las Vegas». Y el Cosmopolitan abrió sus puertas unos meses después La resaca se estrenó, así que esta imagen estaba en la mente de todos.

En teoría, eran clientes que aceptarían el riesgo; son promotores inmobiliarios, por lo que trabajan en un campo extremadamente volátil. Pero los promotores inmobiliarios están en deuda con sus prestamistas, que son muy conservadores por naturaleza. El Cosmopolitan era propiedad efectiva del Deutsche Bank, que había financiado el hotel. En la presentación, logramos convencer a los altos ejecutivos del Cosmopolitan con nuestras ideas, en parte por la química. Reaccionaron al instante ante nuestra gente, entendieron rápidamente lo que intentábamos hacer y, desde el momento en que terminó la reunión, sentimos que nos habían contratado. El mayor desafío fue para Fallon, en colaboración con The Cosmopolitan, hacer que los banqueros alemanes se unieran a la idea. El hecho de que nuestro anuncio de televisión mostrara camareros que no llevaban pantalones, señoras mayores pellizcándoles el trasero de la gente y una escena de bondage no hizo más que aumentar el desafío.

Los hoteles tradicionales de Las Vegas atraen a las masas, mientras que el Cosmopolitan sería más un nicho, ya que BMW está en el mercado de la automoción. Necesitábamos encontrar un nuevo público al que dirigirnos. La llamamos la «clase curiosa», gente a la que le gusta descubrir cosas nuevas, a la que le gusta el espíritu del Strip pero que quiere algo más refinado. Se nos ocurrió el eslogan «La cantidad justa de error», que aún me encanta. Reprodujo la imagen traviesa de la ciudad, pero la atenuó y dejó claro en qué se diferencia el Cosmopolitan. El anuncio de televisión utilizaba el humor, pero también destacaba los atributos provocadores e inesperados del hotel, que cuenta con un restaurante de fusión mexicano-china y una increíble colección de arte en el vestíbulo. El Cosmopolitan atrae a los huéspedes con mucha energía y buen gusto; los hace adivinar y hace que descubran.

«La cantidad justa de error»

El cosmopolita Anuncios como estos, del sitio web del hotel, hacían alusión a la imagen traviesa de Las Vegas, pero hacían hincapié en el posicionamiento refinado y exclusivo del

…

La campaña ayudó a que el Cosmopolitan tuviera algunas de las tasas de ocupación y tarifas medias diarias más altas de la categoría, por lo que correr el riesgo dio sus frutos.

«Nunca se conforme con menos»

Una tercera campaña que implicó un gran riesgo fue para H&R Block, nuestro principal cliente en la actualidad. Recibimos una llamada de la empresa en el verano de 2010, tras la renuncia de su CEO. Habíamos trabajado con el CMO y el vicepresidente de publicidad cuando estaban en otras empresas, así que confiaron en nosotros. Buscaban una nueva agencia porque se enfrentaban a un enorme desafío empresarial y querían actuar con rapidez. Querían crear una campaña completa para la temporada de impuestos de 2011 en tan solo unas semanas, en lugar de los seis u ocho meses que solían dedicar a desarrollarla.

El desafío de H&R Block era atraer nuevos clientes. Cambiar de preparador de impuestos es complicado, razón por la cual el 86% de los declarantes utilizan el mismo preparador (o programa de software) año tras año. La cuota de nuevos clientes de la empresa había estado cayendo durante cinco años seguidos, por lo que H&R Block tenía que hacer algo para generar disrupción. La empresa también estaba frustrada porque sus campañas anteriores no habían conseguido transmitir el mensaje de que la experiencia de sus preparadores puede marcar una verdadera diferencia en el tamaño de los reembolsos, un argumento de venta clave. Varios años antes, H&R Block había lanzado un programa gratuito llamado Second Look, en el que sus preparadores examinaban una declaración de impuestos que había sido preparada por un competidor (o por el declarante) para identificar formas de ahorrar dinero que se habían pasado por alto. Pero el conocimiento del programa siguió siendo bajo.

En lugar de hacer anuncios de televisión tradicionales, guionados e ignorables (del tipo en los que la empresa había confiado durante años), queríamos hacer una prueba de resistencia real de Second Look, y no solo para unos pocos consumidores elegidos estratégicamente. Propusimos rehacer los impuestos para toda una ciudad y filmar el suceso en forma de documental. Luego convertiríamos esas imágenes de la vida real en una serie de anuncios para publicarlos durante la temporada de impuestos. Mostraríamos, no diríamos.

Los riesgos eran enormes. Era una empresa costosa sin garantía de éxito. La idea dependía de la premisa de que los preparadores de Block podían encontrar dinero que otros habían perdido. Si los resultados no coincidieran con la afirmación, tendríamos un gran problema.

Elegimos una ciudad de Tennessee que tuviera un nombre adecuado para este esfuerzo, Greenback, e invitamos a todos los residentes a que los profesionales de H&R Block echaran un segundo vistazo gratis a sus declaraciones de impuestos. El evento se celebró en el gimnasio del instituto. En total, 97 hogares aceptaron nuestra oferta y los preparadores de Block encontraron casi 15 000$ en reembolsos adicionales. La película del evento sirvió de telón de fondo para una serie de anuncios con el lema «Nunca se conforme con menos». Organizamos un evento similar en el Nickel Diner, en el centro de Los Ángeles, donde se encontraron casi 8 000 dólares para los clientes que decidieran participar.

El trabajo de la temporada llevó a Block a su mejor actuación en más de una década. Revertimos la caída de cinco años y conseguimos 375 000 nuevos clientes. También logramos una mayor retención de los clientes actuales y aumentamos la cuota general de Block en la categoría del 15,6% al 16,4%. La campaña «Nunca se conforme con menos» continuó en 2012, cuando se devolvieron a la gente de Detroit casi 250 000 dólares en reembolsos no reembolsados. En 2014 lanzamos «Get Your Billion Back, America», una campaña inspirada en trabajos anteriores y validada por un extenso estudio nacional que muestra que cada año quedan sobre la mesa un total de más de mil millones de dólares debido a declaraciones de impuestos inexactas.

El riesgo es nuestro amigo

No todos los lanzamientos van tan bien como esos. Todos hemos hecho presentaciones cuando no sabíamos realmente qué diablos hacíamos. A veces no podemos encontrar una visión de los consumidores que mueva el mercado sobre la que crear una buena campaña. A veces tenemos una gran idea, pero no podemos hacer que el cliente se sienta cómodo con ella. Si una empresa asume un riesgo conceptual y no funciona, el CMO podría perder su trabajo. Y, por supuesto, perderíamos la obra.

Estos riesgos son aún más evidentes ahora que cuando empecé en la publicidad. En la era de las redes sociales, es mucho más probable que una empresa se enfrente a una reacción violenta si elige anuncios provocativos, y el poder de un solo bloguero puede resultar asombroso. Las redes sociales son una enorme ayuda para nuestro negocio cuando los anuncios se hacen virales, pero hacen que el negocio sea mucho más complejo que hace cinco años. Lo único que necesitan para comunicarse con el CEO es una dirección de correo electrónico.

Las empresas tienen que estar preparadas para contraatacar cuando se critica a los anuncios. Las personas son menos pacientes para obtener resultados que antes. Y las relaciones tienden a ser más perecederas. La gestión de riesgos se ha hecho más difícil, por lo que ganarse la confianza de los clientes se ha vuelto aún más importante.

Pero cuando formamos a jóvenes en nuestra empresa, tratamos de enseñarles que el riesgo es nuestro amigo, no algo que nos asuste. El objetivo final de nuestros clientes no es que se sientan cómodos con sus campañas publicitarias, sino comprar publicidad que logre sus objetivos estratégicos. A veces necesitamos convencer a los clientes de que un enfoque que les parezca arriesgado es, de hecho, más seguro que seguir haciendo lo que están haciendo.