Proceso justo: la gestión en la economía del conocimiento

Cuando los empleados no confían en que los directivos tomen buenas decisiones o se comporten con integridad, su motivación se ve gravemente comprometida. Su desconfianza y la consiguiente falta de participación son un problema enorme y poco reconocido en la mayoría de las organizaciones. Este tema siempre ha sido importante, pero ahora es más importante que nunca, porque las organizaciones basadas en el conocimiento dependen totalmente del compromiso y las ideas de sus empleados.

Lamentablemente, no se puede conferir integridad ni buen juicio por arte de magia a todos los directivos de una organización. Pero los altos ejecutivos pueden crear procesos que ayuden a mantener la honestidad de los gerentes y que también ayuden a fomentar la confianza de los empleados. En este artículo, W. Chan Kim y Renée Mauborgne describen uno de esos procesos, que surgió de su investigación sobre los vínculos entre la confianza, el intercambio de ideas y el desempeño corporativo. Su principal conclusión es que los empleados se comprometen con la decisión del gerente, incluso con una con la que no estén de acuerdo, si creen que el proceso que el gerente utilizó para tomar la decisión fue justo. Parece simple, pero la mayoría de las organizaciones no practican un proceso justo. Y como no lo hacen, nunca saben lo que han perdido en el camino de las ideas e iniciativas.

Un policía londinense multó a una mujer por hacer un giro ilegal. Cuando la mujer protestó porque no había ninguna señal que prohibiera el giro, el policía señaló una que estaba doblada, deformada y difícil de ver desde la carretera. Furiosa, la mujer decidió apelar acudiendo al tribunal. Finalmente, llegó el día de su audiencia y estaba deseando dar su opinión. Pero acababa de empezar a contar su versión de los hechos cuando el magistrado la detuvo y falló sumariamente a su favor.

¿Cómo se sentía la mujer? ¿Reivindicado? ¿Victorioso? ¿Satisfecho?

No, estaba frustrada y profundamente infeliz. «He pedido justicia», se quejó, «pero el magistrado nunca me dejó explicar lo que pasó». En otras palabras, aunque le gustó el resultado, no le gustó el proceso que lo creó.

A los efectos de sus teorías, los economistas asumen que las personas maximizan la utilidad, impulsadas principalmente por cálculos racionales de su propio interés. Es decir, los economistas asumen que las personas se centran únicamente en los resultados. Esa suposición se ha incorporado a gran parte de la teoría y la práctica de la gestión. Por ejemplo, se ha integrado en las herramientas que los directivos utilizan tradicionalmente para controlar y motivar el comportamiento de los empleados, desde los sistemas de incentivos hasta las estructuras organizativas. Pero es una suposición que los directivos harían bien en volver a examinarlo, porque todos sabemos que en la vida real no siempre es cierto. La gente sí que se preocupa por los resultados, pero, como la mujer de Londres, también se preocupan por los procesos que producen esos resultados. Quieren saber que han expresado su opinión, que se ha tenido en cuenta su punto de vista aunque lo rechacen. Los resultados importan, pero no más que la imparcialidad de los procesos que los producen.

La idea de un proceso justo nunca ha sido más importante para los directivos que hoy en día. Un proceso justo se convierte en una poderosa herramienta de gestión para las empresas que se esfuerzan por hacer la transición de una economía basada en la producción a una economía basada en el conocimiento, en la que la creación de valor depende cada vez más de las ideas y la innovación. Un proceso justo influye profundamente en las actitudes y los comportamientos fundamentales para el alto rendimiento. Genera confianza y desbloquea ideas. Con él, los directivos pueden lograr incluso las metas más difíciles y difíciles y, al mismo tiempo, contar con la cooperación voluntaria de los empleados afectados. Sin un proceso justo, incluso los resultados que los empleados podrían favorecer pueden ser difíciles de lograr, como demuestra la experiencia de un fabricante de ascensores al que llamaremos Elco.

Buen resultado, proceso injusto

A finales de la década de 1980, las ventas en la industria de los ascensores se hundieron, ya que la sobreconstrucción de espacios de oficinas dejó a algunas grandes ciudades estadounidenses con tasas de vacantes de hasta el 20%%. Ante la disminución de la demanda interna de su producto, Elco sabía que tenía que mejorar sus operaciones. La empresa tomó la decisión de sustituir su sistema de fabricación por lotes por un enfoque móvil que permitiera a los equipos autodirigidos lograr un rendimiento superior. Dado el colapso de la industria, la alta dirección consideró que la transformación tenía que realizarse en un tiempo récord.

Al carecer de experiencia en la fabricación de teléfonos móviles, Elco contrató a una consultora para diseñar un plan maestro para la conversión. Elco pidió a los consultores que trabajaran rápido y con las mínimas molestias para los empleados. El nuevo sistema de fabricación se instalaría primero en la planta de Elco en Chester, donde las relaciones con los empleados eran tan buenas que en 1983 los trabajadores retiraron la certificación de su propio sindicato. Posteriormente, Elco extendería el proceso a su planta de High Park, donde un sindicato fuerte probablemente se resistiría a ese o cualquier otro cambio.

Bajo el liderazgo de un director de planta muy querido, Chester fue en todos los aspectos una operación modelo. Los clientes visitantes siempre quedaban impresionados por el conocimiento y el entusiasmo de los empleados de Chester, tanto es así que el vicepresidente de marketing consideró que la planta era una de las mejores herramientas de marketing de Elco. «Deje que los clientes hablen con los empleados de Chester», observó, «y se marcharán convencidos de que comprar un ascensor Elco es lo más inteligente».

Pero un día de enero de 1991, los empleados de Chester llegaron al trabajo y descubrieron a desconocidos en la planta. ¿Quiénes eran esas personas que llevaban trajes oscuros, camisas de vestir blancas y corbatas? No eran clientes. Se presentaban todos los días y se hablaban en voz baja. No interactuaban con los empleados. Se movían a espaldas de la gente, tomando notas y dibujando diagramas elegantes. Circulaba el rumor de que cuando los empleados se iban a casa por la tarde, estas personas se agolpaban por la planta, husmeaban en las estaciones de trabajo de la gente y mantenían acaloradas discusiones.

Durante este período, el director de la planta estuvo cada vez más ausente. Pasaba más tiempo en la oficina central de Elco reuniéndose con los consultores, sesiones programadas deliberadamente fuera de la planta para no distraer a los empleados. Pero la ausencia del director de la planta produjo el efecto contrario. A medida que la gente se ponía ansiosa y se preguntaba por qué el capitán de su barco parecía abandonarlos, los rumores se aceleraron. Todos se convencieron de que los consultores reducirían el tamaño de la planta. Estaban seguros de que estaban a punto de perder sus trabajos. El hecho de que el director de la planta estuviera siempre fuera —obviamente, los evitaba— y que no se diera ninguna explicación, solo podía significar que la dirección estaba, pensaban, «intentando detenernos». La confianza y el compromiso en la planta de Chester se deterioraron rápidamente. Pronto, la gente empezó a traer recortes de periódicos sobre otras plantas del país que habían sido cerradas con la ayuda de consultores. Los empleados se veían a sí mismos como víctimas inminentes de otra moda de la dirección y estaban resentidos por ello.

De hecho, los gerentes de Elco no tenían intención de cerrar la planta. Querían reducir los residuos, liberar a las personas para mejorar la calidad y producir ascensores para los nuevos mercados internacionales. Pero los empleados de la planta no podrían haberlo sabido.

El plan maestro.

En marzo de 1991, la dirección reunió a los empleados de Chester en una sala grande. Tres meses después de la primera aparición de los consultores, fueron presentados formalmente. Al mismo tiempo, la dirección dio a conocer a los empleados el plan maestro para el cambio en la planta de Chester. En una reunión que duró solo 30 minutos, los empleados se enteraron de que su tradicional forma de trabajo sería abolida y sustituida por algo llamado «fabricación de teléfonos móviles». Nadie explicó por qué era necesario el cambio ni dijo exactamente qué se esperaría de los empleados con el nuevo enfoque. Los directivos no querían eludir las cuestiones; simplemente no sentían que tenían tiempo de entrar en detalles.

Los empleados permanecieron sentados en un silencio atónito, que los directores confundieron con aceptación, y olvidaron cuántos meses, como líderes, les había llevado sentirse cómodos con la idea de la fabricación de teléfonos móviles y los cambios que implicaba. Los directivos se sintieron bien cuando terminó la reunión, creyendo que los empleados estaban de acuerdo. Con un personal tan fantástico, pensaban que la implementación del nuevo sistema iba a ir bien.

Plan maestro en mano, la dirección comenzó rápidamente a reorganizar la planta. Cuando los empleados preguntaron qué pretendía lograr con el nuevo diseño, la respuesta fue «aumentar la eficiencia». Los directores no tuvieron tiempo de explicar por qué había que mejorar la eficiencia y no querían preocupar a los empleados. Pero al carecer de una comprensión intelectual de lo que les estaba sucediendo, algunos empleados literalmente empezaron a sentirse mal cuando venían a trabajar.

Los gerentes informaron a los empleados de que ya no se los juzgaría por el desempeño individual sino por el desempeño de la célula. Dijeron que los empleados más rápidos o con más experiencia tendrían que hacerse cargo de los colegas más lentos o con menos experiencia. Pero no dieron más detalles. La dirección no dejó claro cómo debía funcionar el nuevo sistema.

De hecho, el nuevo diseño de las celdas ofrecía enormes beneficios a los empleados, ya que facilitaba la programación de las vacaciones, por ejemplo, y les daba la oportunidad de ampliar sus habilidades y dedicarse a una mayor variedad de trabajos. Pero al no confiar en el proceso de cambio, los empleados solo podían ver su lado negativo. Empezaron a descargar sus miedos y su enfado el uno por el otro. Las peleas estallaron en la planta cuando los empleados se negaron a ayudar a los que llamaban «personas perezosas que no pueden terminar su propio trabajo» o interpretaron las ofertas de ayuda como una intromisión y respondieron con: «Este es mi trabajo. Quédese en su propia estación de trabajo».

La fuerza laboral modelo de Chester se estaba desmoronando. Por primera vez en la carrera del director de planta, los empleados se negaron a hacer lo que se les pedía y rechazaron las tareas «aunque me despidiera». Pensaron que ya no podían confiar en el otrora popular director de la planta, así que empezaron a evitarlo y llevaron sus quejas directamente a su jefe en la oficina central.

El director de la planta anunció entonces que el nuevo diseño de las células permitiría a los empleados actuar como equipos autodirigidos y que se suprimiría la función de supervisor. Esperaba que la gente reaccionara con entusiasmo ante su visión de Chester como la personificación de la fábrica del futuro, en la que los empleados se empoderan como agentes empresariales. En cambio, simplemente estaban confundidos. No tenían ni idea de cómo triunfar en este nuevo entorno. Sin supervisores, ¿qué harían si las acciones se agotaran o las máquinas se averiaran? ¿El empoderamiento significaba que los equipos podían autoautorizar las horas extras, abordar problemas de calidad, como la reelaboración, o comprar nuevas máquinas-herramienta? No está claro cómo triunfar, los empleados se sentían preparados para fracasar.

Se acabó el tiempo.

Para el verano de 1991, tanto el coste como la calidad del rendimiento estaban en caída libre. Los empleados hablaban de recuperar el sindicato. Finalmente, desesperado, el director de la planta llamó por teléfono al psicólogo industrial de Elco. «Necesito su ayuda», dijo. «He perdido el control».

El psicólogo realizó una encuesta de opinión de los empleados para saber qué había salido mal. Los empleados se quejaron: «A la gerencia no le importan nuestras ideas ni nuestras aportaciones». Pensaban que la empresa los respetaba poco como personas y los trataba como si no fueran dignos de conocer las condiciones comerciales: «No se molestan en decirnos hacia dónde vamos y qué significa esto para nosotros». Y estaban muy confundidos y desconfiados: «No sabemos exactamente qué es lo que la dirección espera de nosotros en esta nueva celda».

¿Qué es un proceso justo?

El tema de la justicia ha preocupado a escritores y filósofos a lo largo de los siglos, pero el estudio sistemático del proceso justo no surgió hasta mediados de la década de 1970, cuando dos científicos sociales, John W. Thibaut y Laurens Walker, combinaron su interés por la psicología de la justicia con el estudio del proceso. Centrando su atención en los entornos legales, trataron de entender qué hace que las personas confíen en un sistema legal para cumplir con las leyes sin que se vean obligadas a hacerlo. Su investigación estableció que las personas se preocupan tanto por la imparcialidad del proceso a través del cual se produce un resultado como por el resultado en sí. Investigadores posteriores, como Tom R. Tyler y E. Allan Lind, demostraron el poder de un proceso justo en diversas culturas y entornos sociales.

Descubrimos la relevancia gerencial de un proceso justo hace más de una década, durante un estudio sobre la toma de decisiones estratégicas en las empresas multinacionales. Muchos altos ejecutivos de esas empresas se sintieron frustrados (y desconcertados) por el comportamiento de los altos directivos de sus filiales locales. ¿Por qué esos directores tan a menudo no compartían información e ideas con los ejecutivos? ¿Por qué sabotearon la ejecución de los planes que habían acordado llevar a cabo? En las 19 empresas que estudiamos, encontramos una relación directa entre los procesos, las actitudes y el comportamiento. Los directivos que creían que los procesos de la empresa eran justos demostraron un alto nivel de confianza y compromiso, lo que, a su vez, generó una cooperación activa. Por el contrario, cuando los directivos pensaban que no había un proceso justo, acumulaban ideas y se demoraban.

En una investigación de campo posterior, exploramos la relevancia de un proceso justo en otros contextos empresariales, por ejemplo, en las empresas que se encuentran en medio de transformaciones, en los equipos que se dedican a la innovación de productos y en las asociaciones entre empresas y proveedores. (Consulte la barra lateral «Dar sentido al comportamiento irracional en VW y Siemens-Nixdorf».) Para las empresas que buscan aprovechar la energía y la creatividad de los directivos y empleados comprometidos, la idea central que se desprende de nuestro estudio sobre los procesos justos es la siguiente: es más probable que las personas confíen y cooperen libremente con los sistemas, ya sea que ganen o pierdan con esos sistemas, cuando se respeta un proceso justo.

Darle sentido al comportamiento irracional en VW y Siemens-Nixdorf

Las teorías económicas explican bien el lado racional del comportamiento humano, pero no explican por qué las personas pueden actuar de manera negativa ante los resultados

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Un proceso justo responde a una necesidad humana básica. Todos, sea cual sea nuestra función en la empresa, queremos que se nos valore como seres humanos y no como «personal» o «activos humanos». Queremos que los demás respeten nuestra inteligencia. Queremos que nuestras ideas se tomen en serio. Y queremos entender la razón de ser de las decisiones específicas. Las personas son sensibles a las señales que se transmiten a través de los procesos de toma de decisiones de la empresa. Estos procesos pueden revelar la voluntad de una empresa de confiar en las personas y buscar sus ideas, o pueden indicar lo contrario.

Los tres principios.

En todos los diversos contextos de gestión que hemos estudiado, hemos pedido a las personas que identifiquen los elementos fundamentales de un proceso justo. Y tanto si trabajábamos con altos ejecutivos como con empleados del taller, surgían siempre los mismos tres principios que se reforzaban mutuamente: compromiso, explicación y claridad de las expectativas.

Compromiso significa implicar a las personas en las decisiones que las afectan pidiéndoles su opinión y permitiéndoles refutar los méritos de las ideas y suposiciones de los demás. El compromiso comunica el respeto de la dirección por las personas y sus ideas. Fomentar la refutación agudiza la forma de pensar de todos y genera sabiduría colectiva. La participación se traduce en mejores decisiones por parte de la dirección y en un mayor compromiso por parte de todos los que participan en la ejecución de esas decisiones.

Explicación significa que todos los involucrados y afectados deben entender por qué las decisiones finales se toman tal como están. Una explicación de la forma de pensar que subyace a las decisiones hace que las personas confíen en que los directivos han tenido en cuenta sus opiniones y las han tomado de manera imparcial en aras de los intereses generales de la empresa. Una explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de los directivos, incluso si sus propias ideas han sido rechazadas. También sirve como un potente circuito de retroalimentación que mejora el aprendizaje.

Claridad de las expectativas exige que, una vez que se tome una decisión, los entrenadores establezcan claramente las nuevas reglas del juego. Aunque las expectativas sean exigentes, los empleados deben saber desde el principio con qué normas se les juzgará y las sanciones en caso de incumplimiento. ¿Cuáles son los nuevos objetivos e hitos? ¿Quién es responsable de qué? Para lograr un proceso justo, importa menos cuáles sean las nuevas normas y políticas y más que se entiendan con claridad. Cuando las personas entienden claramente lo que se espera de ellas, se minimizan las maniobras políticas y el favoritismo y pueden centrarse en el trabajo que tienen entre manos.

Tenga en cuenta que un proceso justo no es una decisión por consenso. El proceso justo no se propone lograr la armonía ni ganarse el apoyo de la gente mediante compromisos que se adapten a las opiniones, necesidades o intereses de cada persona. Si bien un proceso justo da una oportunidad a cada idea, el mérito de las ideas, y no el consenso, es lo que impulsa la toma de decisiones.

Un proceso justo tampoco es lo mismo que la democracia en el lugar de trabajo. Lograr un proceso justo no significa que los directivos pierdan su derecho de tomar decisiones y establecer políticas y procedimientos. El proceso justo persigue las mejores ideas, ya sea que las presenten una o varias.

«La verdad es que nos equivocamos».

Los gerentes de Elco infringieron los tres principios básicos del proceso justo en la planta de Chester. No involucraron a los empleados en las decisiones que los afectaron directamente. No explicaron por qué las decisiones se tomaban de la manera en que se tomaban ni qué significaban esas decisiones para las carreras y los métodos de trabajo de los empleados. Y se olvidaron de dejar claro lo que cabría esperar de los empleados en el marco de la fabricación de teléfonos móviles. A falta de un proceso justo, los empleados de Chester rechazaron la transformación.

Una semana después de completar la encuesta del psicólogo, la dirección invitó a los empleados a las reuniones en grupos de 20. Los empleados supusieron que la dirección iba a fingir que la encuesta nunca se había realizado o a acusar a los empleados de deslealtad por haber expresado sus quejas. Pero para su asombro, los directivos dieron inicio a la reunión presentando los resultados sin diluir de la encuesta y declarando: «Nos equivocamos. La verdad es que nos equivocamos. Por nuestra prisa e ignorancia, no seguimos el proceso adecuado». Los empleados no podían creer lo que oían. Se oyeron susurros en el fondo de la habitación: «¿Qué diablos dijeron?» En más de 20 reuniones de las semanas siguientes, los directivos repitieron su confesión. «Al principio nadie estaba dispuesto a creernos», dijo un gerente. «Nos equivocamos demasiado».

En las reuniones posteriores, la dirección compartió con los empleados las pésimas previsiones de negocio de la empresa y las limitadas opciones disponibles. Sin reducción de costes, Elco tendría que subir sus precios y subir los precios reduciría aún más las ventas. Eso significaría reducir aún más la producción, quizás incluso trasladar la fabricación al extranjero. Heads asintió con la cabeza. Los empleados vieron el aprieto en el que se encontraba la empresa. El problema empresarial estaba pasando a ser suyo, no solo de la gerencia.

Aun así, existía la preocupación: «Si ayudamos a reducir costes y aprendemos a producir ascensores que sean el doble de buenos en la mitad de las veces, ¿nos quedaremos sin trabajo?» En respuesta, los directivos describieron su estrategia para aumentar las ventas fuera de los Estados Unidos. También anunciaron una nueva política llamada tiempo de proacción: No despedirían a nadie por ninguna mejora realizada por un empleado. En cambio, los empleados podrían utilizar su nuevo tiempo libre para asistir a programas de formación cruzada diseñados para darles las habilidades que necesitarían para trabajar en cualquier área de operaciones. O los empleados podrían actuar como consultores abordando problemas de calidad. Además, la dirección se comprometió a no sustituir a ningún empleado que se fuera por nuevos empleados hasta que las condiciones comerciales mejoraran. Sin embargo, al mismo tiempo, la dirección dejó claro que se reservaba el derecho de despedir a las personas si las condiciones comerciales empeoraban.

Puede que a los empleados no les haya gustado lo que han oído, pero lo han entendido. Empezaron a darse cuenta de que compartían la responsabilidad con la dirección por el éxito de Elco. Si pudieran mejorar la calidad y la productividad, Elco podría aportar más valor al mercado y evitar una mayor erosión de las ventas. Para que los empleados tuvieran la confianza de que no se dejaban engañar, la dirección se comprometió a compartir con regularidad los datos sobre las ventas, los costes y las tendencias del mercado, un primer paso para recuperar la confianza y el compromiso.

Los directivos de Elco no podían deshacer los errores del pasado, pero podían implicar a los empleados en la toma de decisiones futuras. Los gerentes preguntaron a los empleados por qué pensaban que las nuevas células de fabricación no funcionaban y cómo arreglarlas. Los empleados sugirieron hacer cambios en la ubicación de los materiales, en la ubicación de las máquinas y en la forma en que se realizaban las tareas. Empezaron a compartir sus conocimientos y, a medida que lo hacían, se rediseñaron las celdas y el rendimiento mejoró de manera constante, a menudo superando con creces las expectativas establecidas originalmente por los consultores. A medida que se restauraron la confianza y el compromiso, se dejó de hablar de recuperar el sindicato.

Turno de High Park.

Mientras tanto, la dirección estaba preocupada por introducir los nuevos métodos de trabajo en la planta de Elco en High Park, que, a diferencia de la planta de Chester, tenía un historial de resistencia al cambio. El sindicato era fuerte en High Park y algunos empleados de allí tenían hasta 25 años de servicio. Además, el director de la planta, un joven ingeniero recién llegado a High Park, nunca había dirigido una planta antes. Las probabilidades parecían estar en su contra. Si el cambio hubiera creado animosidad en Chester, solo cabe imaginarse lo mucho que podría empeorar la situación en High Park.

Pero los temores de la dirección no se hicieron realidad. Cuando los consultores llegaron a la planta, el joven gerente los presentó a todos los empleados. En una serie de reuniones en toda la planta, los ejecutivos corporativos hablaron abiertamente sobre las condiciones comerciales y la caída de las ventas y los beneficios de la empresa. Le explicaron que habían visitado las plantas de otras empresas y habían visto las mejoras de productividad que podía aportar la fabricación de teléfonos móviles. Anunciaron la política de tiempo de proacción para calmar los temores justificados de los empleados a los despidos. En la planta de High Park, los directores animaron a los empleados a ayudar a los consultores a diseñar las nuevas células de fabricación y fomentaron un debate activo. Luego, cuando se descartaron las antiguas medidas de rendimiento, los gerentes trabajaron con los empleados para desarrollar otras nuevas y establecer las nuevas responsabilidades de los equipos celulares.

Todos los días, el director de la planta de High Park esperaba la fusión prevista, pero nunca se produjo. Por supuesto, hubo algunas quejas, pero incluso cuando a la gente no les gustaban las decisiones, pensaban que las habían tratado de manera justa y, por lo tanto, participaron de buena gana en el eventual cambio del rendimiento de la planta.

Tres años después, volvimos a visitar un popular restaurante local para hablar con la gente de ambas plantas. Los empleados de Chester y High Park creen ahora que el enfoque móvil es una mejor forma de trabajar. Los empleados de High Park hablaron con admiración del director de su planta y se compadecieron de las dificultades que tuvieron los gerentes de Elco para pasar a la fabricación de teléfonos móviles. Llegaron a la conclusión de que había sido una experiencia necesaria, valiosa y positiva. Pero los empleados de Chester hablaron con enfado e indignación cuando describieron el trato que les dieron los directivos de Elco. (Consulte la barra lateral «El precio de la injusticia».) Para ellos, como para la mujer londinense a la que habían multado injustamente, un proceso justo era tan importante, si no más, que el resultado.

El precio de la injusticia

Históricamente, las políticas diseñadas para establecer un proceso justo en las organizaciones surgen principalmente como reacción a las quejas y levantamientos de los empleados.

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El proceso justo en la economía del conocimiento

Un proceso justo puede parecer un tema blando, pero entender su valor es crucial para que los directivos traten de adaptar sus empresas a las exigencias de la economía basada en el conocimiento. A diferencia de los factores de producción tradicionales (tierra, mano de obra y capital), el conocimiento es un recurso encerrado en la mente humana. Crear y compartir conocimientos son actividades intangibles que no pueden supervisarse ni obligarse a las personas. Solo ocurren cuando las personas cooperan voluntariamente. Como ha argumentado el economista ganador del Premio Nobel Friedrich Hayek, «Prácticamente todas las personas… poseen información única» que solo puede utilizarse con «su cooperación activa». Conseguir esa cooperación bien podría convertirse en uno de los principales temas de gestión de las próximas décadas. (Consulte la barra lateral «Un proceso justo es fundamental en el trabajo con el conocimiento»).

Un proceso justo es fundamental en el trabajo de conocimiento

Es fácil ver un proceso justo en funcionamiento en la planta, donde su infracción puede producir manifestaciones tan visibles como huelgas, ralentizaciones y altos índices de

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La cooperación voluntaria no era lo que Frederick Winslow Taylor tenía en mente cuando, con el cambio de siglo, comenzó a desarrollar un arsenal de herramientas para promover la eficiencia y la coherencia, controlando el comportamiento de las personas y obligando a los empleados a cumplir con los dictados de la dirección. La ciencia de la gestión tradicional, que se basa en los estudios de Taylor sobre el tiempo y el movimiento, fomentó la preocupación de los directivos por la asignación de los recursos, la creación de incentivos y recompensas económicos, el seguimiento y la medición del desempeño y la manipulación de las estructuras organizativas para establecer líneas de autoridad. Estas palancas de gestión convencionales todavía tienen su función que desempeñar, pero tienen poco que ver con el fomento de la cooperación activa. En cambio, operan en el ámbito de la equidad de los resultados o lo que los científicos sociales llaman justicia distributiva, donde la psicología funciona así: cuando las personas reciben la compensación (o los recursos o el lugar en la jerarquía organizacional) que se merecen, se sienten satisfechas con ese resultado. Lo harán de forma recíproca cumpliendo al pie de la letra sus obligaciones con la empresa. La psicología del proceso justo, o justicia procesal, es muy diferente. Un proceso justo genera confianza y compromiso, la confianza y el compromiso producen cooperación voluntaria y la cooperación voluntaria impulsa el desempeño, lo que lleva a las personas a ir más allá del deber al compartir sus conocimientos y aplicar su creatividad. En todos los contextos de gestión que hemos estudiado, sea cual sea la tarea, hemos observado esta dinámica en el trabajo de forma constante. (Consulte la exposición «Dos caminos complementarios hacia la interpretación»).

Dos caminos complementarios hacia el rendimiento

Pensemos en la transformación de la división Sparrows Point, Maryland, de Bethlehem Steel Corporation, una unidad de negocio responsable del marketing, las ventas, la producción y el rendimiento financiero. Hasta 1993, la división, de 106 años de antigüedad, se gestionaba al estilo clásico de mando y control. Se esperaba que las personas hicieran lo que se les decía que hicieran, ni más ni menos, y la dirección y los empleados se veían a sí mismos como adversarios.

Ese año, Bethlehem Steel introdujo un modelo de gestión tan diferente en Sparrows Point que Taylor, que era, de hecho, el ingeniero consultor de la empresa hace unos 100 años, no lo habría reconocido. El nuevo modelo se diseñó para invocar en los empleados un sentido activo de responsabilidad a la hora de compartir sus conocimientos e ideas entre sí y con la dirección. También pretendía animarlos a tomar la iniciativa para hacer las cosas. En palabras de Joe Rosel, presidente de uno de los cinco sindicatos de la división: «Todo se basa en la participación, la justificación de las decisiones y un conjunto claro de expectativas».

En Sparrows Point, los empleados participan en la toma y ejecución de las decisiones en tres niveles. En la cúspide hay un equipo de dirección conjunta, compuesto por altos directivos y cinco representantes de los empleados, que se ocupa de los problemas de toda la empresa cuando se presentan. A nivel departamental hay equipos de área, compuestos por gerentes, como superintendentes, y por empleados de las diferentes áreas de la planta, como miembros de los comités de zona. Esos equipos se ocupan de los problemas operativos diarios, como el servicio de atención al cliente, la calidad y la logística. Los equipos ad hoc de empleados que resuelven problemas abordan las oportunidades y los obstáculos a medida que surgen en el taller. En cada nivel, los compañeros de equipo comparten y debaten sus ideas. Por lo tanto, los empleados tienen la garantía de ser escuchados con las debidas garantías para expresar sus puntos de vista sobre las decisiones que puedan afectarles. Con la excepción de las decisiones que impliquen cambios importantes o compromisos de recursos, los equipos toman y ejecutan las decisiones ellos mismos.

Sparrows Point utiliza numerosos procesos y dispositivos para garantizar que todos los empleados puedan entender por qué se han tomado las decisiones y cómo deben ejecutarse esas decisiones. Hay, por ejemplo, un tablón de anuncios en el que se publican y explican las decisiones, lo que permite a los empleados que no han participado directamente en esas decisiones entender lo que está sucediendo y por qué. Además, en más de 70 seminarios de cuatro horas, grupos de entre 50 y 250 empleados se han reunido para analizar los cambios que se están produciendo en la división, conocer las nuevas ideas que se están considerando y averiguar cómo los cambios pueden afectar a las funciones y responsabilidades de los empleados. Un boletín trimestral y una «libreta de calificaciones» mensual sobre el desempeño estratégico, de marketing, operativo y financiero de la división mantienen informados a cada uno de los 5 300 empleados de la unidad. Y los equipos informan a sus colegas sobre los cambios que están realizando y les piden ayuda para que las ideas funcionen.

Un proceso justo ha producido cambios significativos en las actitudes y el comportamiento de las personas. Pensemos, por ejemplo, en la fábrica de estaño de Sparrows Point. En 1992, el rendimiento de la unidad fue de los peores de la industria. Pero entonces, como explica un empleado, «La gente empezó a presentarse y a compartir sus ideas. Empezaron a preocuparse por hacer un gran trabajo, no solo por salir adelante. Tomemos como ejemplo el éxito que hemos tenido con el revestimiento de cables de calibre ligero. Habíamos dejado escapar este producto de alto valor añadido porque el largo tiempo de producción necesario para la producción retrasaba a las demás fábricas de la unidad. Pero cuando empezamos a implicar a todo el mundo y a explicarle por qué necesitábamos mejorar el rendimiento, empezaron a fluir ideas. Al principio, la empresa tenía dudas: si el producto había creado un cuello de botella antes, ¿por qué tendría que ser diferente ahora? Pero a la gente se le ocurrió la idea de utilizar dos fábricas secuenciales en lugar de una para eliminar el cuello de botella. ¿De repente la gente se hizo más inteligente? No. Yo diría que les empezó a importar».

El objetivo de crear esta nueva forma de trabajar en Sparrows Point era mejorar la participación intelectual y el compromiso emocional de los empleados. Al parecer, ha tenido éxito. Desde 1993, Sparrows Point ha obtenido beneficios tres años seguidos, la primera vez desde finales de la década de 1970. La división se está convirtiendo en un escaparate que demuestra cómo se puede revitalizar una industria en declive en la economía del conocimiento actual. En palabras de un empleado de Sparrows Point: «Como ahora sabemos todo lo que sucede en la empresa, confiamos más en la dirección y nos comprometemos más a hacer que las cosas sucedan. La gente ha empezado a hacer cosas que van más allá del deber normal».

Superar las barreras mentales

Si el proceso justo es una idea tan simple y, a la vez, tan poderosa, ¿por qué tan pocas empresas la practican? La mayoría de las personas se consideran justas y los directivos no son la excepción. Pero si les pregunta qué significa ser un directivo justo, la mayoría describirá cómo dan a las personas la autoridad que se merecen, los recursos que necesitan o las recompensas que se han ganado. En otras palabras, confundirán un proceso justo con resultados justos. Los pocos directivos que se centran en el proceso podrían identificar solo uno de los tres principios del proceso justo (el más conocido es el compromiso) y se detendrían ahí.

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Pero hay dos razones fundamentales más, más allá de esta simple falta de comprensión, que explican por qué un proceso justo es tan raro. La primera tiene que ver con la energía. Algunos directivos siguen creyendo que el conocimiento es poder y que solo retienen el poder guardándose lo que saben para sí mismos. Su estrategia implícita consiste en preservar su discreción gerencial dejando vagas deliberadamente las reglas del éxito y el fracaso. Otros directivos mantienen el control manteniendo a los empleados a distancia y sustituyendo las notas y los formularios por una comunicación directa y bidireccional, evitando así desafiar sus ideas o su autoridad. Estos estilos pueden reflejar patrones de comportamiento profundamente arraigados y rara vez los gerentes son conscientes de cómo ejercen el poder. Para ellos, un proceso justo representaría una amenaza.

La segunda razón también es en gran medida inconsciente, porque reside en una suposición económica que la mayoría de nosotros hemos crecido tomando al pie de la letra: la creencia de que a las personas solo les preocupa lo que es mejor para ellas. Pero, como hemos visto, hay amplias pruebas que demuestran que cuando el proceso se percibe como justo, la mayoría de las personas aceptan resultados que no están totalmente a su favor. La gente se da cuenta de que los compromisos y los sacrificios son necesarios en el trabajo. Aceptan la necesidad de sacrificios personales a corto plazo para promover los intereses a largo plazo de la empresa. Sin embargo, la aceptación es condicional y depende de un proceso justo.

El proceso justo entra en una dimensión de la psicología humana que no se ha explorado a fondo en la práctica de gestión convencional. Sin embargo, todas las empresas pueden aprovechar la cooperación voluntaria de sus personas mediante la creación de confianza mediante procesos justos.