Fair Pay Fair Play

Descubre cómo encontrar un equilibrio para la retribución de los directivos.

¿Conoces la noción de retribución alineada? Si no es así, aquí tienes la oportunidad de familiarizarte con un elemento importante de la retribución empresarial.

La retribución alineada tiene que ver con el equilibrio de la retribución de los directivos.

La retribución alineada tiene que ver con el importe de la retribución que una empresa paga a sus directivos. Y, sobre todo, esa cantidad, ya sean acciones, primas u otros conceptos, tiene que ser justa.

¿Pero qué es justo?

¿Pero qué es justo? Estos resúmenes te ayudarán a comprender mejor lo que debes hacer al fijar la retribución de los directivos y te mostrarán cómo puedes hacer que las escalas salariales de tu empresa vuelvan a la normalidad.

En estos resúmenes, aprenderás

• cuándo un generoso paquete retributivo hace más mal que bien;
• qué factores debes tener en cuenta al fijar la retribución de los directivos; y
• por qué, para los ejecutivos de éxito, el dinero en efectivo es sólo un elemento de un gran puesto.

Los planes de retribución de los ejecutivos deben tener en cuenta el rendimiento del director general y las normas del sector.

Imagina que eres un gerente de cuentas en un equipo de tres empleados. Aunque todos trabajáis con la misma diligencia, descubres que tus dos compañeros cobran un salario superior al tuyo.

Esta situación sería injusta, ¿verdad?

Injusta es más o menos la situación actual de la remuneración de los ejecutivos. Los ejecutivos están habitualmente sobrecompensados, y los planes de retribución rara vez tienen en cuenta el rendimiento de los CEOs.

Considera que John Chambers, Consejero Delegado de Cisco Systems -una de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo- "gana" cada año, además de su salario de 300.000 dólares, entre 5 y 6 millones de dólares en opciones sobre acciones y una prima de 400.000 dólares.

Eso es mucho más que una compensación excesiva.

Eso es demasiado dinero: ¡ningún ejecutivo puede rendir tan bien! Pero el rendimiento no es lo único que debe tener en cuenta un plan de retribución para ser justo. También debe reflejar lo que ganan otros directores generales en el mismo mercado.

Las normas del sector varían, y cada sector está sujeto a fuerzas externas diferentes. Por ejemplo, el sector energético es sensible a los precios del petróleo, mientras que la industria tecnológica reacciona a los niveles de existencias en la cadena de suministro de TI.

Estos factores externos son importantes, ya que pueden afectar al rendimiento general de cualquier directivo. Por eso es importante que la retribución de los directivos refleje la de sus homólogos del mismo sector.

De este modo, si una crisis del petróleo pone los precios por las nubes, no se culpará al director general de una empresa energética de los malos resultados de la empresa. Aunque el rendimiento del director general fuera irreprochable, no tendría sentido basar la retribución del ejecutivo en la de los directores generales de tecnología que trabajan en un mercado en auge.

Para compensar con justicia, cíñete a los acuerdos preestablecidos y céntrate en la estrategia empresarial global.

Todos tomamos decisiones por capricho. Como resultado, nos fijamos objetivos que no podemos cumplir y, por tanto, los abandonamos sin pensar. Este tipo de comportamiento contribuye a distorsionar los sistemas de remuneración de los ejecutivos.

Las decisiones tomadas al azar y fuera de los planes originales socavan las estrategias de retribución justa. He aquí por qué.

La retribución de los directivos debe basarse en un plan que establezca cuánto cambiará la retribución de una persona en función de determinados acontecimientos futuros, como una fusión de la empresa. Obviamente, estos planes se fijan con mucha antelación, pero aun así, los acontecimientos o las decisiones arbitrarias pueden desbaratar fácilmente un plan bien elaborado.

Por ejemplo, supongamos que la retribución de un directivo es la misma que la de un ejecutivo.

Por ejemplo, supongamos que un director general en funciones decide jubilarse después de 20 años. Aunque su contrato ya preveía un plan específico en caso de jubilación, el consejo de la empresa, por capricho, decide conceder al director general opciones sobre acciones adicionales. ¿El resultado? Un plan de retribución demasiado generoso

De forma similar, ajustar la retribución en función de los acontecimientos económicos sin tener en cuenta la estrategia de negocio a largo plazo de una empresa también dará lugar a una retribución injusta.

Por eso, en lugar de reaccionar ante las externalidades y cambiar de planes, las empresas deben atenerse siempre al plan establecido y a la estrategia corporativa general.

He aquí un ejemplo elocuente. Una empresa decidió cambiar su sistema de retribución de los ejecutivos de un generoso paquete que incluía un salario base, primas y acciones a sólo el pago en acciones, una elección que dio lugar a una compensación total drásticamente inferior.

¿Por qué el cambio? La empresa tomó la decisión en 2008, el año de la crisis financiera mundial. Los ejecutivos estaban respondiendo a acontecimientos externos e ignorando la estrategia empresarial general.

Así que ahora ya sabes que si no te ciñes a un plan, tu sistema de retribución se resentirá.

Los planes de retribución de los ejecutivos suelen proteger a los directores generales de errores o riesgos a corto plazo.

¿Has oído alguna vez el término superioridad ilusoria? Se trata de un fenómeno psicológico en el que un individuo cree que sus éxitos son el resultado de su duro trabajo, pero que sus fracasos son culpa de fuerzas externas.

La misma tendencia puede aplicarse a los planes de retribución de los directivos.

La misma tendencia puede aplicarse a las empresas. Las empresas suelen creer que los gerentes son más listos, más capaces y, en general, "mejores" que los empleados de los niveles inferiores. Esta creencia se traduce en que los ejecutivos ganan mucho más de lo que realmente deberían.

En consecuencia, aunque una empresa con un equipo directivo mediocre obtenga buenos resultados sólo porque la economía general es sólida, los directivos seguirán "ganándose" una prima como recompensa. Sin embargo, esa misma empresa atribuirá cualquier dificultad a otros factores, como una desaceleración económica general, ¡no a la dirección de la empresa!

Otro supuesto que entorpece la retribución de los directivos es aplicar una mentalidad única a los métodos de retribución.

Este fue el caso en las décadas de 1990 y 2000, cuando muchas empresas de Estados Unidos creían que los directivos de las empresas que cotizaban en bolsa debían recibir una retribución similar a la de los gerentes de las principales empresas de capital riesgo.

Este fue un gran error.

Este fue un gran error; las empresas públicas y privadas no son la misma bestia. Por ejemplo, la valoración de una empresa pública se determina diariamente en el mercado abierto. Los ejecutivos de las empresas públicas tienen que satisfacer las demandas de los accionistas durante un largo periodo de tiempo, independientemente de cuándo hayan comprado las acciones.

Las empresas privadas, por otra parte, dan a los ejecutivos una fracción del capital de la empresa cuando entran a formar parte de ella, que pueden vender posteriormente.

No tener en cuenta esta diferencia significa que los ejecutivos de las empresas que cotizan en bolsa estaban sobrecompensados. Se les compensó con arreglo a un modelo de retribución diseñado para periodos cortos (las empresas privadas), cuando se les debería haber compensado basándose en una estrategia a más largo plazo que exigen las empresas públicas.

Las empresas suelen compensar en exceso a los ejecutivos para mantenerlos a bordo, pero el dinero en efectivo es un mal motivador.

A menudo pensamos que no hay problema que el dinero no pueda resolver, especialmente cuando se trata de retribuciones. Si pagas a alguien una cantidad suficiente de dinero en efectivo, esa persona se esforzará por rendir bien, y punto.

Como resultado, los comités ejecutivos tienden a pagar en exceso a los ejecutivos sólo para mantenerlos en la cúpula, aunque ello suponga crear un caos económico dentro de la empresa.

Durante la crisis financiera de 2008, por ejemplo, algunas empresas, temiendo la fuga de ejecutivos, se abstuvieron de recortar los elevados salarios de los directivos incluso cuando los ingresos de la empresa caían en picado.

Peor aún, algunas empresas prometieron a los ejecutivos generosos paquetes de opciones sobre acciones para que mantuvieran el rumbo, a pesar de que hacerlo causaría a la empresa graves tensiones económicas.

Estas decisiones no son razonables, ya que conducen inevitablemente a una mala asignación de los recursos. El dinero utilizado para pagar a los ejecutivos podría canalizarse hacia proyectos más productivos, como la investigación y el desarrollo.

De hecho, el dinero rara vez es tan esencial para retener a los mejores talentos como creen las empresas.

Aunque muchas empresas creen que la retribución es el mayor factor de motivación, es sólo uno de los muchos elementos que hacen que un ejecutivo se sienta satisfecho con su puesto. Otros factores son lo exigente que es el trabajo, cuánto le permite crecer profesionalmente el puesto y si su reputación mejorará con el nuevo trabajo.

De hecho, a la mayoría de las personas contratadas para altos cargos no les interesa sólo el dinero. Más bien, esos ejecutivos se incorporan porque creen en el trabajo que hace la empresa, en la visión que tiene y en las personas que trabajan en ella. Quieren ayudar a cimentar el lugar de la empresa en la historia.

En consecuencia, pocos ejecutivos cambian de trabajo por un aumento de sueldo. Cuando se marchan, suele ser para dar el siguiente paso en su carrera.

Un par de herramientas pueden ayudarte a calibrar la retribución de los directivos para asegurarte de que es justa.

Ahora sabemos que la retribución de los directivos está plagada de problemas de equidad. Pero, ¿qué se puede hacer?

Al igual que un callejero te indica si debes girar a la derecha o a la izquierda, un informe de alineación puede ayudarte a orientar tus decisiones sobre la retribución de los directivos. Este informe te ayuda a determinar si un determinado nivel de retribución está "alineado" con el valor global de un directivo.

Un informe de alineación muestra cuánto valor crea un directivo para una empresa y determina cuánto debería pagársele en relación con sus competidores en el mercado.

Un informe de alineación puede comparar la empresa con el mercado.

Un informe podría comparar la empresa X con la empresa Y, por ejemplo, dos empresas del sector automovilístico.

En 2015, la empresa X obtuvo buenos resultados bajo una dirección talentosa, aumentando los ingresos un 23%; su director general cobró 180.000 dólares.

Ese mismo año, a la empresa Y, de tamaño y cuota de mercado comparables a los de la empresa X, no le fue tan bien. Sus ingresos crecieron un 8% y su director general cobró 175.000 dólares.

Al comparar los resultados y el sector, es evidente que el director general de la empresa Y estaba sobrecompensado.

Un informe de alineación también puede mostrarte si un determinado diseño retributivo es justo. El diseño de la retribución es la forma en que una empresa decide cómo se paga a sus ejecutivos, ya sea mediante un sistema de primas, la concesión de acciones o una combinación de ambos.

Para que sea justo, dicho diseño debe compensar a un ejecutivo en función de su rendimiento en relación con otros ejecutivos del mismo campo.

Por tanto, si la mayoría de los directores generales de empresas competidoras cobran un salario mensual fijo, tu director general estará sobrepagado si recibe una prima mensual fija además de su salario, es decir, siempre que genere la misma cantidad de valor que otros directores generales del mismo sector.

Para ser justo, un diseño de este tipo debe compensar a un ejecutivo en función de sus resultados en relación con otros ejecutivos del mismo sector.

En pocas palabras, para determinar si la retribución de los ejecutivos es justa, considera el valor creado por tus ejecutivos y compáralo con el creado por los de las empresas competidoras.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

La retribución de los directivos está fuera de control, y hay que hacer algo. Para que la retribución de los altos directivos sea justa, debe basarse en los resultados y ser relativa a la de los directivos en puestos similares y en empresas similares, que atienden a mercados similares.

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