Facilidad para los responsables de la toma de decisiones aprobar su acuerdo
Imagina que te han ofrecido una manera de comprar billetes de lotería de $1 por un centavo cada uno. ¿Cuántos comprarías? Si usted estuviera operando basado en el interés propio racional uno podría argumentar que usted compraría tantos boletos como sea posible. ¿Cómo pudiste rechazar una oportunidad con tanto alcista y tan poco inconveniente? Del mismo modo, el papel del concesionario es encontrar una manera de reducir el «costo» del acuerdo a cero lo más posible, por lo que el tomador de decisiones no puede negarse a comprar ese boleto.
Es más difícil de lo que parece. Para que suceda, debe comprender la dinámica del costo del acuerdo. En mi experiencia, aquí es donde la gente sale mal: malinterpretan la naturaleza del costo para la persona sentada sobre la mesa. Llegar al sí requiere conocimiento sobre el tomador de decisiones, pero no es necesariamente el conocimiento que pensarías.
En la primera de ahora cuatro piezas que he hecho para HBR, describí el tipos de stakeholder que encontrará en el esfuerzo por cerrar una gran cosa. A continuación, pasé por un examen más detallado de las motivaciones de dos de esas partes interesadas, la campeón y el bloqueador. Ahora, me gustaría cerrar el bucle y hablar sobre el tomador de decisiones, el último portero del triunvirato. Basándome en muchos años como fundador de negocios, ejecutivo y asesor, yo diría que cerrar el acuerdo requiere una apreciación por un principio clave sobre los tomadores de decisiones que muchos de nosotros nos equivocamos.
Es tan simple como esto: obtener luz verde en un acuerdo se trata más de mitigar el riesgo profesional para el tomador de decisiones que de acentuar los beneficios empresariales de lo que está ofreciendo. En otras palabras, abordar la desventaja es más importante que promocionar el alcista.
Nuestra comprensión de cómo piensan y actúan las organizaciones no siempre hace esta distinción entre los intereses de la empresa y sus gerentes. Por ejemplo, The Wall Street Journal podría reportar algo como lo siguiente: «Exxon Corporation ha anunciado que está avanzando en el desarrollo de yacimientos petrolíferos en Kazajstán con el fin de satisfacer la demanda mundial de petróleo». Exxon quiere encontrar y vender más petróleo. Pero la declaración también parece implicar que Exxon es una «persona» que toma tales decisiones puramente racionalmente en su interés. Noticias recientes: No hay un tomador de decisiones a nivel de Exxon, solo hay personas que dirigen Exxon y toman las decisiones basadas en sus intereses profesionales. Las corporaciones no toman decisiones, la gente toma decisiones.
Cuando usted o yo decidimos (o incluso un multimillonario decide) hacer una inversión personal, el proceso de pensamiento está muy centrado en el retorno deseado. ¿Tendré una buena relación calidad-precio? En una decisión corporativa, sin embargo, el tomador de decisiones está jugando con el dinero de la casa, no el suyo propio, por lo que el costo financiero y/o de oportunidad es casi irrelevante. El riesgo que se cierne más grande no es perder dinero; se trata de perder su trabajo o perder prestigio.
Entonces, ¿cómo se reduce el riesgo profesional para el responsable de la toma de decisiones y se hace el trato? Comprendiendo tres niveles diferentes de decisores y lo que motiva a cada uno de ellos a nivel personal.
CEO, Presidente, Director de COO (Top Dogs): Estos tomadores de decisiones de más alto orden son los pensadores del panorama general. Se preocupan por las juntas y los accionistas agradables. La percepción pública y el legado son lo que es importante para ellos. Con el fin de reducir el perfil de riesgo de Top Dog, piense en las personas a las que acuden para obtener asesoramiento y validación. Entre ellas cabe mencionar:
Asesores—Top Dogs rara vez saben mucho acerca de los detalles del trato, por lo que confían en sus tenientes para el consejo. Conseguir a estas personas, que atienden al Top Dog, de su lado es un paso crucial. Coopere con ellos, muéstrales respeto, y dales la munición que necesitan para verse bien ante el gran jefe.
Accionistas—La credibilidad externa y el reconocimiento público es lo que ayuda a Top Dogs a brillar alrededor de inversores y clientes. Si un competidor cercano está haciendo un acuerdo similar, por ejemplo, u otros en la industria están alineados con la estrategia o dirección, ayudará a Top Dogs a traer accionistas a bordo.
Miembros de la Junta—Al final, este es el que Top Dogs realmente pretenden complacer. Si el acuerdo va hacia el sur, las preguntas que la junta siempre hará es: ¿Hiciste tu debida diligencia? Dos cosas: Primero, crear una historia o narrativa que ayude a Top Dog a posicionar el trato y sentirse bien con la percepción pública. Segundo, crear un caso fuerte que les permita a ellos y a sus tenientes decir que sí al trato. (Recuerde que no se trata de eliminar el riesgo de fracaso, se trata de proporcionar una narrativa fuerte para el Top Dog para que si algo sale mal, su decisión pueda ser defendida.)
CSO, CFO, CIO, IT, Ops (Líderes de Práctica): Por lo general, estos responsables de la toma de decisiones administran centros de costos en lugar de generar ingresos. Los líderes de la práctica se preocupan por evitar errores, tener un aspecto inteligente dentro de su dominio y mantener la credibilidad interna. Estas son las personas que han sido contratadas para asegurarse de que las cosas no salen mal. En general, tienden a ser los más conservadores y aptos para decir no a las ofertas. ¿Cómo se reduce el riesgo a la baja para un grupo tan sintonizado con la pérdida potencial? Proporcióneles documentación voluminosa para asegurarse de que tienen un rastro de papel protector detrás de ellos. Su trabajo es pensar en todo lo que podría salir mal y crear soluciones para abordar cada uno de esos escenarios. Al igual que con Top Dogs, los Líderes de Práctica tienen tenientes con profunda experiencia en el dominio. Estos expertos de dominio son donde deberías estar cultivar a tus campeones— ponerlos de tu lado y no solo defenderán por ti, sino que también ayudarán a aislar al Líder de Práctica en caso de que el acuerdo salga mal.
Ventas, Marketing, GMs, Producto (Líderes Comerciales): Estos responsables de la toma de decisiones participan directamente en la generación de ingresos y son juzgados en función de los números. Por un lado, cumplir con las proyecciones presupuestarias es hacer o romper para los líderes empresariales porque afecta su compensación y su movilidad ascendente. Por otro lado, tienen la latitud para volar por debajo del radar y experimentar. El tiempo es lo que los concesionarios necesitan pensar cuando se sientan frente a los líderes empresariales. La mayoría de los líderes empresariales tienen objetivos de P&L establecidos el año anterior, y cualquier cosa que ponga en riesgo esas proyecciones es una venta difícil. Si las cosas van bien para el líder empresarial, entonces él/ella puede estar inclinado a asumir un riesgo. A veces, los líderes empresariales necesitan hacer un trato para hacer que su año se vea mejor, otras veces están buscando una nueva empresa para ayudarles a comenzar su nuevo año fiscal bien. Mientras la decisión esté contenida en su feudo, los líderes empresariales son el grupo más fácil de convencer. Siempre están buscando maneras de salir de la manada y convertirse en el próximo Top Dog.
Si usted está tratando con un Top Dog, Líder de Práctica o Líder de Negocios, conseguir que un tomador de decisiones diga que sí es todo acerca de la construcción de una plataforma de credibilidad que minimice su riesgo profesional y les permita sentirse bien con el trato. No es necesariamente que la plataforma mejore el potencial de éxito del acuerdo (aunque eso es ciertamente parte de él), pero les da algo que señalar en caso de que las cosas vayan mal. Recuerde, para una persona en una posición de poder, se trata más de protegerla de lo que puede salir mal que de lo que se trata de lo que puede salir bien.
— Paul V. Weinstein Via HBR.org
