Fábricas de talentos de lujo
Resumen.
Hace cincuenta años, la moda y los artículos de lujo tenían que ver con las empresas familiares y los diseñadores emprendedores. Hoy en día, la mayoría de las marcas más conocidas pertenecen a un grupo diversificado como LVMH, Richemont o Kering. El éxito de estos grupos contradice la idea de la administración de que centrarse en un núcleo conduce a rendimientos superiores y que la diversificación añade poco valor. Un análisis del desempeño de 350 casas de moda sugiere que la afiliación grupal lo hace añadir valor, dicen Andrew Shipilov y Frédéric Godart del INSEAD. Descubrieron que las colecciones de moda de las marcas del grupo tenían más éxito y los compradores de la industria las juzgaron más creativas que las de las marcas independientes durante un período de 10 años.
¿Cómo consiguen esta ventaja los grupos de lujo? A través de la forma en que preparan a sus diseñadores y gerentes. Los grupos explotan la variedad de sus negocios mediante la creación de mercados internos de talento que ofrecen oportunidades de aprendizaje enriquecidas. Por lo tanto, las estrellas emergentes están menos tentadas a abandonar la organización, y los cambios de trabajo entre grupos ayudan a difundir el conocimiento y las mejores prácticas. Las empresas relojeras del grupo, por ejemplo, han podido aumentar sus ventas contratando expertos en marketing y CRM de las firmas de moda y cosmética de sus grupos.
Las operaciones mundiales dan a los grupos otra ventaja, porque pasar tiempo en el extranjero es fundamental para el desarrollo de los ejecutivos. Esto es especialmente cierto en el campo del lujo, donde la experiencia internacional expone a los diseñadores a influencias creativas y a los ejecutivos a nuevos segmentos de clientes que crecen rápidamente.
Sin embargo, no es solo en su enfoque del talento interno que los grupos sobresalen. Preparan el canal de entrada patrocinando programas educativos y ofreciendo aprendizajes a estudiantes prometedores, así como reclutando conocimientos funcionales externos de manera más eficaz que las marcas independientes.
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Idea en resumen
El rompecabezas
La existencia de los exitosos grupos de lujo LVMH, Kering y Richemont va en contra de la idea de que formar parte de un conglomerado no añade valor. Un estudio de más de 350 casas de moda ha establecido que las marcas propiedad del grupo son más creativas que las marcas independientes.
La respuesta
La principal fuente de valor de los grupos es que sus diversas carteras de negocios proporcionan a los empleados talentosos oportunidades de aprendizaje extraordinariamente ricas.
Cómo sucede
Los grupos ofrecen movilidad laboral en todas las categorías de productos y países, lo que permite transferir las mejores prácticas y proporcionar nuevas fuentes de inspiración para la innovación en marketing y diseño. También preparan la cartera de talentos de nivel básico tanto para diseñadores como para gerentes y contratan estratégicamente a expertos funcionales ajenos a la industria de artículos de lujo.
Hace cincuenta años, la moda y los artículos de lujo tenían que ver con las empresas familiares y los diseñadores emprendedores. Hoy en día, la mayoría de las marcas y marcas líderes del mundo pertenecen a uno de los pocos grupos, de los cuales el mayor en ingresos es LVMH, propietario de Moët & Chandon y Louis Vuitton. Otros dos grupos, Richemont, propietario de Cartier y Chloé, y Kering (anteriormente PPR), propietaria de Gucci y Saint Laurent, dan a LVMH una feroz competencia.
Hasta cierto punto, la existencia de estos grupos exitosos va en contra de la ortodoxia de la dirección. Un amplio conjunto de investigaciones sugiere que las empresas generan una rentabilidad superior al centrarse en una línea de negocio o competencias básicas. Por lo general, la diversificación no añade valor a menos que se produzcan importantes ahorros de costes y sinergias operativas entre las unidades, lo que no es necesariamente el caso de todos los grupos de lujo. Sus carteras incluyen una amplia variedad de categorías de productos y sus marcas individuales se gestionan de forma autónoma. Cada uno tiene sus propias pérdidas y ganancias. Las evaluaciones de desempeño de los altos directivos están estrechamente ligadas a la rentabilidad de sus marcas, lo que lleva a una gran cantidad de jockeing interno. Como un ejecutivo de un grupo bromeó: «Cuando estaba a cargo de la distribución de mi grupo, los gerentes de marca de mi grupo me guardaban secretos. A veces aprendí más sobre las marcas de mi grupo de los clientes que de las propias marcas».
Sin embargo, a pesar de todo esto, ser propiedad de empresas como LVMH, Kering o Richemont añade valor a una marca. Cuando analizamos los impulsores del rendimiento de más de 350 casas de moda entre 2000 y 2010, descubrimos que la producción de colecciones de moda creativas y exitosas se correlacionaba positivamente con formar parte de un grupo empresarial. En promedio, los minoristas y mayoristas de ropa de alta gama consideran que las colecciones hechas por marcas afiliadas al grupo son tres veces más creativas que las colecciones hechas por competidores independientes. (Vea la exposición «La afiliación a grupos y la experiencia extranjera dan una ventaja a los diseñadores»).
Por supuesto, la centralización de las funciones de soporte, tales como operaciones y logística, finanzas y administración de bienes raíces genera algunos beneficios de costos. Otra ventaja es el mercado interior de capital relativamente eficiente que los grupos de lujo, como las firmas de capital privado exitosas, proporcionan al identificar marcas prometedoras y apoyarlas con la gestión del capital que necesitan para crecer. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que la verdadera fuente del valor de los grupos es la forma en que explotan sus diversas carteras de negocios para ofrecer oportunidades de aprendizaje enriquecedoras tanto a los directivos como al talento creativo. Por eso sus marcas sobresalen en diseño e innovación empresarial.
Para entender cómo los grupos desarrollaron esta ventaja de talento, realizamos estudios de casos detallados, que incluyeron más de 50 entrevistas en profundidad con altos ejecutivos. Lo que vimos fue que, dentro de sus límites, los tres grupos han creado una vibrante circulación de talento que les permite difundir conocimientos y mejores prácticas, a pesar de la rivalidad a veces intensa entre sus marcas. En las páginas siguientes veremos las prácticas de gestión que permiten este fenómeno.
Ofrecer movilidad en todas las categorías
Las personas talentosas suelen dejar las buenas empresas porque quieren experiencias nuevas en otros lugares. Pero en Kering, LVMH y Richemont, una ambiciosa gerente de artículos de lujo que busca diversificar su currículum nunca necesita abandonar el grupo, porque muchas de las empresas a las que querría mudarse están de hecho dentro de él. Es por eso que alrededor de dos tercios de las vacantes directivas de las marcas de LVMH están ocupadas por personas de dentro de LVMH. Además, al permanecer en el grupo, los empleados de alto potencial pueden mantenerse más fácilmente en contacto con las redes que han establecido y beneficiarse de ellas. Desde su perspectiva, el conglomerado de lujo es un terreno fértil para desarrollar sus habilidades.
Desde la perspectiva del grupo, la ventaja es que la organización capta todo el valor que un directivo puede obtener desarrollando su experiencia y redes en nuevos puestos de trabajo. Como comentó un ejecutivo sénior de marketing: «Es importante compartir el talento entre las marcas para retener el talento. A veces, un alto ejecutivo ve que dentro de una marca individual no hay oportunidades de crecer, y preferimos que este ejecutivo acepte un puesto en una marca diferente que perder a esta persona ante la competencia».
Todos los grupos tienen programas para alentar y apoyar los traslados internos de puestos de trabajo. En Richemont, los altos ejecutivos evalúan a sus subordinados según cuatro métricas: agilidad mental (inteligencia general), orientación a los resultados (capacidad para alcanzar objetivos), gestión del cambio (capacidad de dirigir una empresa en una nueva dirección) y gestión de personas (habilidad general para dirigir a otros). Las personas que logran resultados en estas áreas se colocan en un grupo que los altos directivos de las marcas tienen en cuenta al hacer nuevas contrataciones. La iniciativa Futura de LVMH, que contó con 300 participantes en 2013, tiene un propósito similar. Identifica y desarrolla a los gerentes a los que el grupo desearía colocar en puestos clave en un plazo de cinco años. Las futuras se evalúan en función de tres factores: agilidad en el aprendizaje, compromiso y compromiso y ambición.
Por supuesto, existen programas similares en muchas otras industrias, pero algunas características distinguen las iniciativas de los grupos de lujo:
Por lo general, los participantes no saben que están en un programa.
Como nos dijo un alto ejecutivo de Richemont: «Hacer saber a alguien que no llegó al grupo de alto potencial sería desmotivador y crearía discusiones incómodas entre subordinados y superiores [cuyas evaluaciones determinan la pertenencia a estos programas] u otras dinámicas desagradables. Por lo tanto, es mejor no decirlo en absoluto».
Por lo general, no hay una trayectoria profesional preestablecida.
A una persona en el programa de alto potencial se le ofrecerán asignaciones en diferentes marcas, pero las marcas específicas que serán y la rapidez con la que se producirá la rotación se determinan caso por caso. Esto refleja la naturaleza incierta de la industria del lujo, donde es difícil predecir qué funcionará o no funcionará.
Los programas hacen hincapié en la historia de las marcas.
Cualquier ejecutivo con una asignación rotativa en Château d'Yquem descubre rápidamente que la propiedad ha sido un viñedo desde principios del siglo XVIII y que entre sus clientes se encontraban Thomas Jefferson y George Washington. Es este tipo de conocimiento el que ha inspirado campañas de marketing que persuaden a los consumidores a comprar el vino por decenas de miles de dólares la botella.
Incluso con una trayectoria profesional interna prometedora, muchas personas talentosas seguirán abandonando un grupo para seguir una pista que no está disponible allí o para trabajar con un equipo en particular en otro lugar. Pero algunos grupos no tratan esto como un rechazo y muchos de sus ejecutivos se mantienen en contacto con antiguos empleados. LVMH vuelve a contratar de forma rutinaria a ex empleados (aunque no es el caso de otros grupos). Un alto ejecutivo con el que hablamos se fue a trabajar para una nueva empresa de start-up alta tecnología y luego regresó a Guerlain con ideas sobre cómo integrar los productos de belleza con las tecnologías digitales. Otro fue a Google y regresó con experiencia en el diseño de artículos wearables de alta tecnología. Un alto ejecutivo comentó: «Es bueno que nuestra gente se vaya, aprenda de la competencia y vuelva».
La movilidad profesional ha ayudado a los grupos a identificar y transferir las mejores prácticas entre productos. Considere los relojes, que las marcas de lujo han comercializado tradicionalmente sobre la base de la excelencia técnica y estética. Para impulsar el crecimiento de las ventas, las empresas relojeras del grupo empezaron a contratar gerentes de marketing de las empresas de cosmética y moda de sus grupos. Las personas de esas empresas han demostrado ser expertas en desarrollar historias que explican por qué una empresa creó un modelo particular de reloj y cuáles eran las aspiraciones de sus creadores. La capacidad de aprovechar la profunda experiencia en creación de marca y publicidad de otras empresas dentro de sus grupos da a las marcas de relojes afiliadas una ventaja sobre las empresas relojeras independientes, que tienen que contratarlo externamente, a menudo a un precio elevado.
Expertos ajenos al negocio de la relojería también ofrecen nuevas habilidades. Un ejecutivo reflexionó: «Soy responsable de una marca de relojes de lujo en Asia. Mi equipo nunca tuvo una función de CRM, así que contraté a un ejecutivo con experiencia en CRM en firmas de moda y cosmética de nuestro grupo. Aportó las herramientas y los procesos, así como el conocimiento sobre los puntos de referencia de rendimiento. Ayudó a nuestra gente a cambiar su mentalidad de centrarse en el producto a estar más orientados al cliente». Los nuevos sistemas CRM mejoraron la comprensión de los clientes de la marca y redujeron los riesgos de acumulación de existencias, ya que proporcionaron comentarios rápidos sobre las reacciones del mercado a los productos. Y el enfoque basado en las relaciones que introdujo el ex ejecutivo de moda ha jugado un papel importante en hacer de esta marca una de las líneas de lujo más buscadas en China.
Aprovechar la experiencia internacional
Es bien sabido que pasar tiempo en el extranjero es fundamental para el desarrollo y el desempeño de los ejecutivos. Una de las ventajas de los grupos de lujo es que, con sus operaciones en todo el mundo, pueden encontrar fácilmente gerentes que han tenido trabajo fuera de sus países de origen o pueden colocar fácilmente a personas en esos puestos. Esto ha contribuido al éxito de las marcas emblemáticas del grupo de dos maneras:
Una fuente de inspiración.
En nuestros análisis estadísticos del rendimiento de la moda, descubrimos que los diseñadores de moda tenían más probabilidades de producir colecciones creativas si hubieran trabajado en el extranjero. (Vea la exposición «La afiliación a grupos y la experiencia extranjera dan una ventaja a los diseñadores»). Trabajar en dos o tres países extranjeros fue particularmente beneficioso. En LVMH, los principales diseñadores aportan perspectivas interculturales a su trabajo. Phoebe Philo, diseñadora de moda británica nacida en París y formada en Central Saint Martins, en Londres, dirige Céline, una marca francesa por excelencia, desde Londres. Marc Jacobs, quien durante su mandato en Louis Vuitton, con sede en París, amplió su mezcla de productos desde accesorios de viaje hasta ropa, nació y se formó en Estados Unidos. Karl Lagerfeld, director creativo de Fendi y de Chanel (que no pertenece a LVMH), trabaja a menudo tanto en Francia como en Italia durante el mismo día y se ha autodenominado «un fenómeno de la moda multinacional unipersonal». Estas tres estrellas han desarrollado lazos con otros diseñadores, fabricantes y proveedores más allá de sus redes locales, que les aportan ideas frescas. Las diversas influencias culturales incorporadas en sus colecciones han revitalizado sus marcas de lujo tradicionales.
Kering está tan convencida de la importancia de la exposición intercultural que organiza «giras de inspiración», que llevan a diseñadores europeos y estadounidenses a Japón, China, África, Oriente Medio y otros lugares extranjeros. Estos recorridos ofrecen a los diseñadores la oportunidad de ver patrones desconocidos, nuevos tejidos y nuevos conceptos que pueden integrar en su trabajo en casa.
Una mejor comprensión de los clientes.
Como nos dijo un alto ejecutivo de Tomas Maier (fabricante de trajes de baño y prendas de punto de lujo propiedad en parte de Kering): «Si tienes un diseñador que nunca ha estado en China, eso es un problema». Muchos de los ejecutivos que entrevistamos destacaron que su experiencia profesional en el extranjero les ayudó a servir de «puentes» entre Suiza, Francia o Italia, donde se producen muchos artículos de lujo, y los Estados Unidos, Asia y Oriente Medio, que ahora son sus mayores mercados. Aunque los europeos pueden explicar a los clientes lo que significa el lujo, también deben tener experiencia en mercados extranjeros para comprender qué aspectos del lujo les importan realmente a los clientes. Por ejemplo, en Estados Unidos los consumidores compran relojes por su funcionalidad o rendimiento, mientras que en Asia se trata más del prestigio de la marca.
Sin embargo, puedes tener demasiadas cosas buenas. La desventaja de trabajar en China o Brasil es que te quedes atrás en lo que está sucediendo en París, Milán o Ginebra, donde se desarrolla el diseño. Christophe Maincourt, ex presidente de Richemont América Latina y el Caribe, describe la trayectoria profesional ideal de esta manera: «La gente debería viajar ampliamente entre los veinte y los treinta años. Pero cuando llegues a los cuarenta, es hora de volver a casa». Su punto es que es importante que los aspirantes a ejecutivos dediquen tiempo a los cuarenta años desarrollando su comprensión de las prioridades estratégicas de un grupo, sus relaciones con sus marcas, cómo interactúan los departamentos internos y cómo hacer las cosas dentro de la organización. Los gerentes que siempre viajan y trabajan en el extranjero pueden tener excelentes carreras en funciones de apoyo (por ejemplo, compras o distribución), pero si quieren responsabilidades a nivel de grupo, eventualmente tendrán que establecerse en el país de origen del grupo.
Gestión estratégica del talento externo
Debido al prestigio de sus marcas y a su capacidad para ofrecer una amplia trayectoria profesional, los grupos de lujo son muy atractivos como empleadores. Las personas que trabajan en la elaboración del vino, la moda, la joyería y otras empresas de alta gama quieren tener un nombre como Moët & Chandon, Gucci o Cartier en sus currículos. Los grupos no tienen que esforzarse demasiado para encontrar gente nueva.
Pero también se dan cuenta de que mantener la reputación premium de sus marcas depende, en última instancia, de introducir nuevas ideas e innovaciones, que pueden tener que provenir de fuera del grupo. Por esta razón, se toman muy en serio el reclutamiento, invirtiendo su tiempo y dinero de dos maneras:
Preparando a los jóvenes talentos.
Los grupos de lujo apoyan activamente los programas educativos que desarrollan habilidades directivas específicas de la industria. Richemont, por ejemplo, patrocina un programa de marketing de artículos de lujo en el Institut Supérieur de Marketing du Luxe, en París. Otros grupos participan en iniciativas similares: LVMH y Kering se han unido a Richemont para apoyar un MBA en gestión de marcas de lujo internacionales en ESSEC, una de las famosas grandes écoles de Francia. Con una amplia base en muchas categorías de productos, los grupos están en condiciones de asociarse con investigadores y profesores para proporcionar a los estudiantes contenido educativo de alta calidad y experiencia práctica. Los estudiantes sacan más provecho de los programas y las empresas se exponen a jóvenes gerentes prometedores. Estos programas se han convertido cada vez más en plataformas de lanzamiento para las carreras de los ejecutivos de grupo.
Además, los tres grupos se centran en la formación de jóvenes diseñadores y artesanos. LVMH dirige un programa en cooperación con algunas de las escuelas de artesanía de Francia. Los estudiantes de las Écoles de la Bijouterie-Joaillerie de París (que se especializan en la fabricación de joyas), por ejemplo, pueden obtener un aprendizaje con los maestros artesanos de Chaumet o Louis Vuitton; y los estudiantes de la École de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne (ECSCP), con modistas de Dior, Givenchy o Kenzo. Los otros dos grupos también apoyan a ECSCP, que ha formado a muchos diseñadores de primer nivel, entre ellos Karl Lagerfeld (LVMH), Tom Van Lingen (Richemont) y Tomas Maier (Kering). Estas iniciativas tienen un doble propósito. En un nivel fundamental, permiten a los artesanos transmitir su raro savoir faire, manteniendo vivo el conocimiento. Y al igual que los programas de gestión, ofrecen a los grupos la oportunidad de identificar el talento de la próxima generación.
Un ex CEO de Louis Vuitton contrató a gerentes de Toyota para mejorar la gestión de la cadena de suministro.
Contratación de otros sectores.
Los líderes de los grupos son conscientes de que las personas de otras industrias suelen manejar mejor las mejores prácticas que nadie en el sector del lujo y la moda. Es por eso que el fallecido Yves Carcelle, ex CEO de Louis Vuitton, contrató a varios directivos de Toyota. Ayudaron a la marca a mejorar la gestión de su cadena de suministro, especialmente la integración de sus sistemas informáticos con los proveedores. Al igual que Toyota, Louis Vuitton comparte información en tiempo real sobre la demanda de los clientes con sus proveedores, para que puedan planificar sus programas de fabricación en consecuencia. Esto permite al grupo extraer una mayor ventaja competitiva de las relaciones con los proveedores.
Las personas traídas de fuera del campo también han redefinido el servicio al cliente en lujo. Muchas marcas de lujo crecieron atendiendo a aristócratas y burgueses elegantes y distantes, pero ahora se enfrentan a un mundo en el que sus mejores clientes probablemente sean artistas de hip-hop o emprendedores de alta tecnología. Como consecuencia, a veces ha habido un desajuste entre la forma en que se presenta el personal de tiendas como Cartier y Gucci y la gente que entra por la puerta. Richemont ha respondido con gerentes de contratación de la industria hotelera, que ha tenido que adaptarse más rápidamente a este cambio. Uno, reclutado en una famosa cadena hotelera de Asia conocida por su excelente atención al cliente, ha ayudado a una destacada marca Richemont a formar al personal de las tiendas a desempeñar el papel de anfitriones y tratar a los clientes como huéspedes. También ha desarrollado métricas de rendimiento para empleados minoristas basadas en medidas de servicio al cliente de la industria hotelera.
Ser una gran organización diversificada es una ventaja para los grupos que contratan fuera de la industria. No es probable que los gerentes de la cadena de suministro de Toyota estén interesados en unirse a una pequeña marca de lujo independiente, porque no podría ofrecer un próximo paso atractivo. Pero debido a que pueden ofrecer más oportunidades y una verdadera progresión profesional, empresas como LVMH, Richemont y Kering están bien situadas para importar talento de otros campos.
Las prácticas que hemos descrito han ayudado a que los tres grupos de lujo sean motores de talento excepcionales en todos los niveles y funciones, proporcionando resultados beneficiosos para empleados y empleadores. Esto es lo que explica realmente la capacidad de las marcas históricas del grupo para adaptarse y renovarse. Si se considera que las colecciones de las marcas de LVMH, Kering y Richemont tienen una gran creatividad, en última instancia es porque han desarrollado una prima de talento a través de su inversión y gestión del capital humano.
— Escrito por Andrew Shipilov Andrew Shipilov Frédéric Godart
