Fabricación: eslabón perdido en la estrategia corporativa

Astraed

01 ago. 2014 — 19 min read

La función de fabricación de una empresa suele ser un arma competitiva o una piedra de molino corporativa. Rara vez es neutral. La conexión entre la fabricación y el éxito empresarial rara vez se considera más que el logro de una alta eficiencia y bajos costos. De hecho, la conexión es mucho más crítica y mucho más sensible. Pocos altos directivos son conscientes de que lo que parecen ser decisiones rutinarias de fabricación con frecuencia vienen a limitar las opciones estratégicas de la corporación, vinculándola con instalaciones, equipos, personal y controles básicos y políticas a una postura no competitiva que puede tardar años en cambiar.

La investigación que he realizado durante los últimos tres años revela que la alta dirección delega sin saberlo una parte sorprendentemente grande de las decisiones políticas básicas a niveles más bajos en el área de fabricación. En general, esta abdicación de responsabilidad se produce más por falta de preocupación que por intención. Y es en parte la razón por la que muchas políticas y procedimientos de fabricación desarrollados a niveles inferiores reflejan supuestos sobre la estrategia corporativa que son incorrectos o mal interpretados.

Efecto de piedra de molino

Cuando las empresas no reconocen la relación entre las decisiones de fabricación y la estrategia corporativa, pueden verse ensilladas con sistemas de producción seriamente no competitivos, que son costosos y requieren mucho tiempo para cambiar. Aquí hay varios ejemplos:

La empresa A entró en el campo combinado de lavadora-secadora después de que varios competidores no habían logrado entrar con éxito en el campo. Los ejecutivos de la empresa A creían que su modelo superaría los inconvenientes técnicos que habían perjudicado a sus competidores y retrasado el desarrollo de cualquier mercado sustancial. Los directores de fabricación han labrado la nueva unidad en la línea de montaje con cinta transportadora habitual y en las gigantescas prensas de estampación utilizadas para todos los productos de la empresa.

Cuando la lavadora-secadora falló en el mercado, las pérdidas ascendieron a millones. La planta había sido «eficiente» en el sentido de que los costos eran bajos. Pero las herramientas y los procesos de producción no satisfacieron las demandas del mercado.

La empresa B produjo cinco tipos de equipo electrónico para cinco grupos diferentes de clientes; el equipo iba desde controles por satélite hasta controles industriales y componentes electrónicos. En cada mercado se requería una tarea diferente de la función de producción. Por ejemplo, en el primer mercado se exigía una fiabilidad extremadamente alta; en el segundo, se exigía la rápida introducción de una corriente de nuevos productos; en el tercer mercado, los bajos costes eran de vital importancia para la supervivencia competitiva.

A pesar de estas tareas tan diversas y contrastantes, la dirección de producción eligió centralizar las instalaciones de fabricación en una sola planta para lograr «economías de escala». El resultado fue un fracaso en lograr una alta fiabilidad, economías de escala o una capacidad para introducir nuevos productos rápidamente. Lo que ocurrió, en resumen, fue que las demandas que se planteaban a la manufactura por una estrategia competitiva fueron ignoradas por el grupo de producción para lograr economías de escala. Este grupo de producción estaba obsesionado con desarrollar «un sistema total, totalmente computarizado». El programa de fabricación no satisfizo ninguna división, y los graves problemas de marketing que resultaron atragantaron el progreso de la empresa.

La empresa C produjo resinas de moldeo de plástico. Una nueva planta en construcción iba a entrar en funcionamiento en ocho meses, duplicando la producción. Mientras tanto, la compañía tenía un volumen de pedidos mucho mayor de lo que podía satisfacer.

En un sentido estratégico, la tarea de la manufactura era maximizar la producción para satisfacer a grandes clientes clave. Sin embargo, el sistema de control de producción de la planta se estableció —como lo había sido durante años— para minimizar los costos. Como resultado, se hizo hincapié en las carreras largas. Aunque los costos eran bajos, muchos clientes tuvieron que esperar y muchos compradores clave se perdieron. En consecuencia, cuando la nueva planta entró en funcionamiento, se vio obligada a operar a un bajo volumen.

El error de considerar los bajos costos y las altas eficiencias como el objetivo clave de fabricación en cada uno de estos ejemplos es típico del concepto excesivamente simplificado de «una buena operación de fabricación». Estos criterios suelen meter a las empresas en problemas, o al menos no ayudan al desarrollo de la fabricación en un arma competitiva. La fabricación afecta a la estrategia corporativa, y la estrategia corporativa afecta a la fabricación. Incluso en un área operativa aparentemente rutinaria, como un sistema de programación de producción, las consideraciones estratégicas deben superar los factores técnicos y convencionales de ingeniería industrial invocados en nombre de «productividad».

Vistas miopes

El hecho es que la fabricación es vista por la mayoría de los altos directivos como una necesidad de habilidades técnicas involucradas y una mezcla de pequeñas decisiones diarias y detalles. Muchos gerentes jóvenes lo ven como la puerta de entrada a la rutina sucia, donde los días están llenos de alta presión, llenos de detalles y limitados a la toma de decisiones de bajo nivel, todo lo cual está fuera de la vista y de la mente de los ejecutivos de alto nivel. Generalmente se enseña en las escuelas de posgrado de administración de empresas como una combinación de ingeniería industrial (estudio de tiempo, diseño de plantas, teoría de inventarios, etc.) y análisis cuantitativo (programación lineal, simulación, teoría de colas, y el resto). En total, una carrera manufacturera generalmente se percibe como una vida agotadora, orientada técnicamente y agitada que minimiza las posibilidades de llegar a la cima y maximiza las posibilidades de ser enterrado en minucias.

De hecho, estas percepciones no son totalmente inexactas. Es la tesis de este artículo que el concepto de fabricación orientado técnicamente es demasiado prevalente; y que es en gran medida responsable de la contribución típicamente limitada que la fabricación hace al arsenal de armas competitivas de una corporación, por el fracaso de la fabricación para atraer el talento más alto que ella necesidades y debería y por su incapacidad para atraer a más jóvenes directivos con intereses generales de gestión y capacidades amplias. En mi opinión, la fabricación generalmente se percibe de manera incorrecta en la parte superior, se administra de manera incorrecta a nivel de planta y se enseña de manera incorrecta en las escuelas de negocios.

Estas son palabras fuertes, pero se necesita un cambio, y creo que sólo un concepto más relevante de fabricación puede traer cambio. No veo ninguna señal de que hayamos encontrado los medios para resolver los problemas mencionados. Los nuevos enfoques de «sistemas totales» basados matemáticamente para la gestión de la producción ofrecen la promesa de nuevos y valiosos conceptos y técnicas, pero dudo que estos enfoques superen la tendencia de la alta dirección a retirarse de la fabricación. Diez años de desarrollo de técnicas cuantitativas nos han dejado cada año con la promesa de una «gran nueva era» en la gestión de la producción que se encuentra «justo por delante». La promesa nunca parece ser realizada. Las historias de computadoras y «sistemas totales» de fiascoes están disponibles por docena; estas fallas son siempre costosas, y en casi todos los casos la administración ha delegado el trabajo a expertos.

No quiero degradar la promesa —y, de hecho, algunas contribuciones actuales— del enfoque sistema/computadora. Hace dos años me sentí más optimista al respecto. Pero, desde entonces, la observación cercana de los problemas en la industria estadounidense me ha convencido de que la «respuesta» prometida es inadecuada. El enfoque no puede superar los problemas descritos hasta que no haga un trabajo mucho mejor de vincular la industria con la estrategia empresarial. Lo que se necesita es algún tipo de mecanismo integrador.

Patrón de fallo

Un examen de las percepciones de la alta dirección sobre la fabricación me ha llevado a algunas nociones sobre las causas básicas de muchos problemas de producción. En cada una de las seis industrias que he estudiado, he encontrado altos ejecutivos delegando cantidades excesivas de política de fabricación a subordinados, evitando involucrarse en la mayoría de los asuntos de producción y no haciendo las preguntas correctas hasta que sus empresas estén en problemas evidentes. Este patrón parece deberse a una combinación de dos factores:

1. Una sensación de inadecuación personal, por parte de los altos ejecutivos, en la gestión de la producción. (A menudo, el sentimiento evoluciona de una tendencia a considerar el área como una especialidad técnica o de ingeniería, o un segmento mundano de «tuercas y pernos» de gestión.)

2. La falta de conciencia entre los altos ejecutivos de que un sistema de producción implica inevitablemente compensaciones y compromisos, por lo que debe diseñarse para llevar a cabo bien una tarea limitada, con esa tarea definida por objetivos estratégicos corporativos.

El primer factor depende, por supuesto, en parte, del segundo, ya que la sensación de insuficiencia no se sentiría si el papel estratégico de la producción fuera más claro. El segundo factor es en el que nos concentraremos en el resto de este artículo.

Al igual que un edificio, un vehículo o un barco, un sistema de producción puede ser diseñado para hacer algunas cosas bien, pero siempre a expensas de otras habilidades. Parece ser la falta de reconocimiento de estas compensaciones y sus efectos en la capacidad de una empresa para competir lo que lleva a la alta dirección a delegar decisiones a menudo críticas en niveles inferiores de personal con orientación técnica, y a permitir que las políticas se adopten mediante decisiones operativas aparentemente poco importantes.

En el balance de este artículo me gustaría...

esbozar las relaciones entre las operaciones de producción y la estrategia corporativa;
llamar la atención sobre la existencia de compensaciones específicas en el diseño de sistemas de producción;
formular observaciones sobre la insuficiencia de los especialistas en informática para hacer frente a esas compensaciones;
sugieren una nueva forma de mirar la fabricación que podría permitir al gerente no técnico entender y gestionar el área de fabricación.

Implicaciones estratégicas

Con frecuencia, la interrelación entre las operaciones de producción y la estrategia corporativa no es fácilmente captada. La noción es bastante simple, es decir, que la estrategia competitiva de una empresa en un momento dado impone exigencias particulares a su función de fabricación y, por el contrario, que la postura y las operaciones de fabricación de la empresa deben diseñarse específicamente para cumplir con la tarea que exigen los planes estratégicos. Lo que es más difícil de alcanzar es el conjunto de factores de causa y efecto que determinan la vinculación entre la estrategia y las operaciones de producción.

Strategy es un conjunto de planes y políticas mediante los cuales una empresa pretende obtener ventajas sobre sus competidores. Por lo general, una estrategia incluye planes para productos y la marketing de estos productos a un conjunto particular de clientes. Los planes de marketing suelen incluir enfoques específicos y pasos a seguir para identificar a los clientes potenciales, determinar por qué, dónde y cuándo compran, y aprender la mejor manera de llegar a ellos y convencerlos para que compren. La empresa debe tener una ventaja, un atractivo particular, un empuje especial creado por sus productos, canales de distribución, publicidad, precio, embalaje, disponibilidad, garantías u otros factores.

Demandas contrastantes

Lo que no siempre se da cuenta es que las diferentes estrategias de marketing y enfoques para obtener una ventaja competitiva imponen diferentes demandas a la rama de fabricación de la empresa. Por ejemplo, la estrategia de un fabricante de muebles para una amplia distribución de una línea limitada y de bajo precio con amplia publicidad al consumidor podría requerir en general:

Almacenamiento descentralizado de productos acabados.
Mercancía fácilmente disponible.
Los costos más bajos.

Las exigencias anteriores podrían, a su vez, exigir:

Grandes tamaños de lote.

Instalaciones especializadas para la elaboración y acabado de la madera.
Una gran proporción de trabajadores de baja y mediana cualificación en la fuerza de trabajo.
Concentración de la fabricación en un número limitado de plantas de gran escala.

Por el contrario, un fabricante de muebles de alto precio y de alto estilo con una distribución más exclusiva requeriría un conjunto de políticas de fabricación completamente diferente. Mientras que los precios más altos y los plazos de entrega más largos permitirían un mayor margen de maniobra en la planta, esta empresa tendría que lidiar con los problemas implícitos en la entrega de muebles de madera de alta calidad (que es un material blando y dimensionalmente inestable cuya superficie es costosa de acabado y fácil de dañar), una configuración alta en relación con los tiempos de funcionamiento en la mayoría de las operaciones de mecanizado de madera, y la necesidad de fabricar un gran número de piezas no estandarizadas. Mientras que la primera empresa debe trabajar con estos problemas también, son más serios para la segunda empresa porque su estrategia de marketing la obliga a enfrentar los problemas de frente. Las políticas de fabricación de este último requerirán probablemente:

Muchos cambios de modelo y estilo.
Producción a pedido.
Muy fiable y de alta calidad.

Estas exigencias, a su vez, pueden requerir:

Una organización que puede poner nuevos modelos en producción rápidamente.
Un grupo de control de producción que puede coordinar todas las actividades para reducir los plazos de entrega.
Supervisores y técnicos técnicamente capacitados.

En consecuencia, la segunda empresa debe contar con un fuerte personal de ingeniería de métodos de fabricación; herramientas sencillas y flexibles; y una fuerza de trabajo bien entrenada y experimentada.

En resumen, los dos fabricantes tendrían que desarrollar políticas, personal y operaciones muy diferentes para tener el mismo éxito en la ejecución de sus estrategias.

Opciones importantes

En el ejemplo descrito, hay contrastes marcados en las dos empresas. En realidad, incluso pequeñas y sutiles diferencias en las estrategias corporativas deberían reflejarse en las políticas de fabricación. Sin embargo, mi investigación muestra que pocas empresas, de hecho, adaptan cuidadosa y explícitamente sus sistemas de producción para llevar a cabo las tareas que son vitales para el éxito corporativo.

En lugar de centrarse primero en la estrategia, luego pasar a definir la tarea de fabricación, y luego pasar al diseño de sistemas en la política de fabricación, las gerencias tienden a emplear un concepto de producción mucho menos efectivo. La mayoría de los altos ejecutivos y gerentes de producción miran sus sistemas de producción con la noción de «productividad total» o equivalente, «eficiencia». Buscan una especie de mezcla de bajos costos, alta calidad y un servicio al cliente aceptable. Prevalece la opinión de que una planta con equipos razonablemente modernos, métodos y procedimientos actualizados, una fuerza de trabajo cooperativa, un sistema informatizado de información y una gestión ilustrada será una buena planta y funcionará eficientemente.

Pero, ¿qué es «una buena planta»? ¿Qué es el «rendimiento eficiente»? ¿Y para qué debería programarse la computadora? ¿Debe minimizar los plazos de entrega o minimizar los inventarios? Una empresa no puede hacer ambas cosas. ¿Debe el equipo minimizar el trabajo directo o el trabajo indirecto? Una vez más, la empresa no puede hacer ambas cosas. ¿Debería reducirse al mínimo la inversión en equipo o debería reducirse al mínimo la compra externa? Uno podría seguir con esas opciones.

El lector puede responder: «Lo que la dirección quiere es una combinación de ambos ingredientes que da como resultado el más bajo total costo.» Pero esa respuesta también es insuficiente. La respuesta del «costo total más bajo» deja fuera las dimensiones del tiempo y la satisfacción del cliente, que generalmente deben considerarse también. Porque el costo y tiempo y todos los clientes están involucrados, tenemos que concluir que lo que es una planta «buena» para la Compañía A puede ser una planta pobre o mediocre para su competidor, la Compañía B, que está en la misma industria pero que persigue una estrategia diferente.

El propósito de la fabricación es servir a la empresa, para satisfacer sus necesidades de supervivencia, beneficios y crecimiento. La fabricación forma parte del concepto estratégico que relaciona las fortalezas y los recursos de una empresa con las oportunidades en el mercado. Cada estrategia crea una tarea de fabricación única. La capacidad de la dirección de fabricación para cumplir esa tarea es la medida clave de su éxito.

Intercambiaciones en Diseño

Es curioso que la mayoría de las personas de alta dirección y producción no declaren sus criterios de éxito de manera más precisa, y en su lugar recaen en medidas tales como «eficiencia», «bajo costo» y «productividad». Mis estudios sugieren que una razón clave para este fenómeno es que muy pocos ejecutivos se dan cuenta de la existencia de compensaciones en el diseño y funcionamiento de un sistema de producción.

Sin embargo, la mayoría de los gerentes admitirán fácilmente que hay compromisos o compensaciones que se deben hacer en el diseño de un avión o un camión. En el caso de un avión, las compensaciones afectarían cuestiones como la velocidad de crucero, las distancias de despegue y aterrizaje, el costo inicial, el mantenimiento, el consumo de combustible, la comodidad de los pasajeros y la capacidad de carga o pasajeros. Una etapa determinada de la tecnología define límites en cuanto a lo que se puede lograr en estos aspectos. Por ejemplo, hoy en día nadie puede diseñar un avión de 500 pasajeros que pueda aterrizar en un portaaviones y también romper la barrera sónica.

Lo mismo ocurre con la fabricación. Las variables de costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción del cliente ponen límites a lo que la administración puede hacer, forzar compromisos y exigir un reconocimiento explícito de una multitud de compensaciones y opciones. Sin embargo, en todas partes encuentro plantas que inadvertidamente han enfatizado un criterio a expensas de otro, más importante. Por ejemplo:

Un fabricante de electrónica con clientes insatisfechos contrató a un experto informático y colocó la fabricación bajo un exitoso jefe de diseño de ingeniería para convertirla en un «sistema total». Un año más tarde, su computadora estaba arrojando un volumen de información diaria de pulgadas. «Conocemos la ubicación de cada parte de la planta en un día determinado», se jactó el director de producción y su jefe de sistemas informáticos.

Sin embargo, los clientes estaban más insatisfechos que nunca. Los gerentes de productos se quejaron de que las promesas de entrega se habían perdido con regularidad, y en casi todos los casos se enteraron por primera vez de fallos de sus clientes. El problema se centró en el hecho de que las ejecuciones de información de la computadora estaban organizadas por números de pieza y operaciones. Se diseñaron para facilitar la programación de las máquinas y para ayudar a los capataces de las tiendas; no se organizaron en torno a productos finales, lo que habría facilitado el servicio al cliente.

¿Cómo se ha producido esto? En gran medida, parecía claro, porque los directores de fabricación se habían absorbido en su propio «enfoque de sistemas»; la fascinación de la manipulación mecanizada de datos se había convertido en un fin en sí mismo. En cuanto a la alta dirección, tiene más o menos responsabilidad abdicada. Debido a que el crecimiento y el éxito de la empresa se habían basado en la ingeniería y debido a que la alta dirección estaba orientada a la I+D, los ejecutivos de formulación de políticas veían la producción como una rutina que requería un menor nivel de complejidad y capacidad intelectual. La alta dirección argumentó además que la empresa tenía expertos en producción que estaban bien pagados y que deberían poder hacer su trabajo sin molestar a las personas de alto nivel.

Reconocimiento de alternativas

Para desarrollar la noción de decisiones importantes de compensación en la fabricación, consideremos la prueba I, que muestra algunos ejemplos.

Exposición I Algunas decisiones importantes de compensación en la fabricación, o «no se puede tener en ambos sentidos»

En cada área de decisión: planta y equipo, planificación y control de producción, etc., la alta dirección necesita reconocer las alternativas y participar en el diseño del sistema de producción. Debe participar en la medida en que la alternativa seleccionada sea apropiada para la tarea de fabricación determinada por la estrategia empresarial.

La adopción de tales decisiones es, por supuesto, una tarea permanente y no una vez al año o una vez al decenio; las decisiones deben tomarse constantemente en estas esferas de compensación. De hecho, el verdadero quid del problema parece ser cómo garantizar que el proceso continuo de toma de decisiones no se aísla de los hechos competitivos y estratégicos, cuando muchas de las decisiones de compensación no parecen tener en cuenta al principio la estrategia de la empresa. Mientras el punto de vista técnico domine las decisiones de fabricación, es inevitable un cierto grado de aislamiento de las realidades de la competencia. Lamentablemente, como veremos, es muy probable que prevalezca el punto de vista técnico.

Dominio técnico

Es imposible escapar la similitud entre el énfasis actual en los expertos técnicos —el especialista en informática y el técnico de producción orientado a la ingeniería— y el énfasis de ayer en el experto en eficiencia —el hombre en tiempo y el ingeniero industrial—. Durante 50 años, la dirección estadounidense se basó en expertos en eficiencia capacitados en las técnicas de Frederick W. Taylor. Los ingenieros industriales eran reyes de la fábrica. Sus primeros enfoques y actitudes eran a menudo conducentes a la guerra industrial, las huelgas, el sabotaje y las uniones militantes, pero eso no se hizo realidad entonces. Tampoco se dio cuenta de que su énfasis técnico a menudo producía una orientación interna hacia el costo que ignoraba al cliente, y un punto de vista de ingeniería que gloriaba en herramientas, equipos y gadgets en lugar de en mercados y servicios. Lo que es más importante, el culto a la ingeniería industrial tendía a hacer que los altos ejecutivos técnicamente descalificados de participar en las decisiones de fabricación.

Desde el cambio de siglo, esta orientación centrada en la eficiencia ha obstinado a la manufactura estadounidense. Ha creado esa imagen de «tuercas y pernos», de trabajos grasientos, sucios y detallados en la fabricación. Ha dominado los cursos de «producción» en la mayoría de las escuelas de posgrado de administración de empresas. Ha alejado a los jóvenes con una amplia educación en materia de gestión de las carreras manufactureras. Tiene «bufaloed» a los altos directivos.

Hace varios meses un grupo de ingenieros industriales me pidió que ofreciera una opinión sobre por qué tan pocos ingenieros industriales se trasladaban a la cima de sus empresas. Mi respuesta fue que tal vez un punto de vista técnico los cortó de la alta dirección, al igual que la jerga y el hocus-pocus de la fabricación a menudo evitaban que los altos directivos entendieran la fábrica. En su aislamiento, sólo podían obtener un sentido muy limitado de las necesidades del mercado y de la estrategia competitiva de las empresas.

Ingrese al experto en computadoras

Hoy en día, el ingeniero industrial está disminuyendo en importancia en muchas empresas. Pero un nuevo experto técnico, el especialista en informática, está ocupando su lugar. Utilizo el término «especialista en informática» para referirme a personas que se especializan en diseño y programación de sistemas informáticos.

No niego, por supuesto, que los especialistas en informática tengan un trabajo muy importante que hacer. Sin embargo, me opongo a cualquier idea de que los especialistas en informática tengan una visión más alta de la que tenían sus predecesores, los ingenieros industriales. En mi experiencia, el típico experto en informática se ha visto obligado a dominar una tecnología compleja y consumidora, un hecho que a menudo lo hace más parroquial que católico en sus puntos de vista. Debido a que está tan preocupado por los detalles de un sistema total, es necesario que alguien de alta dirección le dé objetivos y orientación política. En su elección de compensaciones y compromisos para su sistema informático, necesita ser instruido y no dejarlo a sus propios dispositivos. O, dicho de otra manera, necesita ver a toda la corporación como un sistema, no sólo un rincón de ella, es decir, la planta de fabricación.

Demasiado a menudo esto no está sucediendo. La computadora es una pesadilla para muchos altos directivos porque han dejado que ella y sus devotos se salgan de las manos. Han dejado que los expertos técnicos sigan dominando; el fracaso de la alta dirección para gestionar realmente la producción continúa.

Cómo lata la alta dirección comienza a gestionar la fabricación en lugar de entregarla a técnicos que, sin culpa propia, se absorben en sus propias artes y oficios? ¿Cómo se puede ayudar a la dirección de producción de Estados Unidos a hacer frente a las crecientes presiones de los nuevos mercados, cambios más rápidos de productos, nuevas tecnologías, decisiones de equipos más grandes y arriesgadas, y el enjambre de problemas que enfrentamos hoy en día en la industria? Veamos algunas respuestas.

Mejor toma de decisiones

Las respuestas que me gustaría sugerir no son panaceas, ni pretenden ser exhaustivas. De hecho, nadie puede responder a todas las preguntas y problemas descritos con una buena fórmula o punto de vista. Pero seguramente podemos mejorar la noción de que los sistemas de producción sólo necesitan ser «productivos y eficientes». La alta dirección puede gestionar la fabricación si se involucra en la elaboración de la política de fabricación, en lugar de considerarla una especie de quinta propiedad independiente más allá del control.

Creo que el lugar para empezar es con la aceptación de una teoría de fabricación que comienza con el concepto de que en cualquier diseño de sistema hay compensaciones significativas (como se muestra en la prueba I) que deben decidirse explícitamente.

Determinación de la política

Los ejecutivos también encontrarán útil pensar en la determinación de la política de fabricación como un proceso ordenado o una secuencia de pasos. La prueba II es una descripción esquemática de ese proceso. Muestra que la política manufacturera debe derivarse de la estrategia corporativa, y que el proceso de determinación de esta política es el medio por el cual la alta dirección puede realmente gestionar la producción. El uso de este proceso puede terminar con el aislamiento de la fabricación y unir la gestión superior y la fabricación. La secuencia es simple pero vital:

Anexo II Proceso de determinación de la política de fabricación

Comienza con un análisis de la situación competitiva, de cómo compiten las empresas rivales en términos de productos, mercados, políticas y canales de distribución. La dirección examina el número y tipo de competidores y las oportunidades que ofrece su empresa.
A continuación se realiza una evaluación crítica de las habilidades y recursos de la empresa y de sus instalaciones y enfoques actuales.
El tercer paso es la formulación de la estrategia de la empresa: ¿Cómo es la empresa para competir con éxito, combinar sus fortalezas con oportunidades de mercado y definir nichos en los mercados donde puede obtener ventajas?

El cuarto paso es el punto en el que muchos altos ejecutivos cortan su pensamiento. Es importante que definan las implicaciones o los efectos de la estrategia de la empresa en términos de tareas específicas de fabricación. Por ejemplo, deberían preguntar: «Si vamos a competir con un producto X de precio Y para clientes Z utilizando ciertos canales de distribución y formas de publicidad, ¿qué se exigirá de la fabricación en términos de costos, entregas, plazos de entrega, niveles de calidad y fiabilidad?» Estas exigencias deben definirse con precisión.
Los pasos quinto y sexto consisten en estudiar las limitaciones o limitaciones impuestas por la economía y la tecnología de la industria. Estos factores son generalmente comunes a todos los competidores. Un reconocimiento explícito de ellos es un requisito previo para una comprensión genuina de los problemas y oportunidades de fabricación. Estos son hechos que un gerente no técnico puede desarrollar, estudiar, entender y poner en marcha. La prueba III contiene listas de ejemplos de temas que el administrador puede utilizar para hacer sus tareas.
Los pasos séptimo y octavo son los clave para integrar y sintetizar todos los anteriores en una política de fabricación amplia. La pregunta para la gestión es: «Dados los hechos de la economía y la tecnología de la industria, ¿cómo nos preparamos para cumplir las tareas específicas de fabricación que plantea nuestra estrategia competitiva particular?» La dirección debe decidir qué va a hacer y qué va a comprar; cuántas plantas tener, qué tamaño deben ser y dónde colocarlas; qué procesos y equipos comprar; cuáles son los elementos clave que deben controlarse y cómo pueden controlarse; y qué tipo de organización de gestión ser lo más apropiado.
A continuación se presentan los pasos para elaborar programas de implementación, controles, medidas de desempeño y procedimientos de revisión (véanse los pasos 9 a 15 de la prueba II).

Prueba III Limitaciones o limitaciones ilustrativas que deben estudiarse

Conclusión

El proceso que acabo de describir es, en mi observación, bastante diferente del proceso habitual de gestión de la fabricación. Convencionalmente, la fabricación se ha gestionado de abajo hacia arriba. El proceso clásico de la era de la producción en masa es seleccionar una operación, dividirla en sus elementos, analizar y mejorar cada elemento, y volver a juntarlo. Este enfoque fue aportado hace años por Frederick W. Taylor y otros ingenieros industriales que siguieron sus pasos.

Lo que estoy sugiriendo es un enfoque completamente diferente, adaptado mucho mejor a la era actual de más productos, tiradas más cortas, cambios enormemente acelerados en los productos y una mayor competencia de marketing. Sugiero una especie de fabricación «de arriba abajo». Este enfoque comienza con la empresa y su estrategia competitiva; su objetivo es definir la política de fabricación. Su presunción es que sólo cuando se definen las políticas básicas de fabricación pueden los expertos técnicos, los ingenieros industriales y de fabricación, los especialistas en relaciones laborales y los expertos en informática tener la orientación necesaria para realizar su trabajo.

Con su enfoque en la estrategia corporativa y la tarea de fabricación, el enfoque de arriba hacia abajo puede dar a la alta dirección tanto su entrada a la fabricación como los conceptos que necesita para tomar la iniciativa y gestionar realmente esta función. Cuando esto se hace, los ejecutivos que antes no estaban familiarizados con la fabricación probablemente encuentren una actividad emocionante. La compañía tendrá una adición importante a su arsenal de armas competitivas.

A version of this article appeared in the May 1969 issue of Harvard Business Review. — Wickham Skinner Via HBR.org