Aprovechar el ciclo de vida del producto

La mayoría de los altos ejecutivos de marketing atentos y atentos ya están familiarizados con el concepto del ciclo de vida del producto. Incluso un puñado de presidentes corporativos únicos, cosmopolitas y actuales se han familiarizado con este tentador concepto. Sin embargo, en una encuesta reciente que realicé entre esos ejecutivos no encontró que ninguno utilizara el concepto de manera estratégica y, lamentablemente, pocos lo usaron de alguna manera táctica. Ha seguido siendo —al igual que tantas teorías fascinantes de la economía, la física y el sexo— un bagaje profesional extraordinariamente duradero, pero casi totalmente desempleado y aparentemente desempleado, cuya presencia en la retórica de las discusiones profesionales añade una legitimidad muy codiciada pero aparentemente inalcanzable a la idea de que la gestión de marketing es, de alguna manera, una profesión. Además, existe la sensación persistente de que el concepto del ciclo vital añade brillo y credibilidad a la insistente afirmación en ciertos círculos de que el marketing está cerca de ser algún tipo de ciencia.1

El concepto del ciclo de vida del producto se encuentra hoy en día más o menos en la etapa en que estaba la visión copernicana del universo hace 300 años: mucha gente lo conocía, pero casi nadie parecía usarlo de una manera eficaz o productiva.

Ahora que tanta gente conoce y, de alguna manera, entiende el ciclo de vida de los productos, parece que es hora de ponerlo en práctica. El objetivo de este artículo es sugerir algunas formas de utilizar el concepto de forma eficaz y de convertir el conocimiento de su existencia en un instrumento de gestión del poder competitivo.

Dado que el concepto ha sido presentado de forma algo diferente por diferentes autores y para diferentes públicos, es útil revisarlo brevemente aquí para que todos los lectores tengan la misma base para el debate que sigue más adelante en este artículo.

Patrón histórico

La historia de vida de los productos más exitosos es la historia de su paso por ciertas etapas reconocibles. Aparecen en el anexo I y aparecen en el siguiente orden:

Etapa 1. Desarrollo del mercado: Es cuando un nuevo producto sale al mercado por primera vez, antes de que haya una demanda comprobada y, a menudo, antes de que se haya demostrado plenamente desde el punto de vista técnico en todos los aspectos. Las ventas están bajas y avanzan despacio.

Etapa 2. Crecimiento del mercado: La demanda empieza a acelerarse y el tamaño del mercado total se expande rápidamente. También podría llamarse «Fase de despegue».

Etapa 3. Madurez del mercado: La demanda se estabiliza y crece, en su mayor parte, solo al ritmo de reemplazo y formación de nuevas familias.

Etapa 4. Caída del mercado: El producto empieza a perder atractivo para los consumidores y las ventas caen a la baja, como cuando los látigos para cochecitos pierden con la llegada de los automóviles y cuando la seda pierde ante el nailon.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

El ejecutivo de alertas se le ocurrirán rápidamente tres preguntas operativas:

• Dada la propuesta de un nuevo producto o servicio, ¿cómo y en qué medida se puede predecir la forma y la duración de cada etapa?
• Dado un producto existente, ¿cómo se puede determinar en qué fase se encuentra?
• Con todo este conocimiento, ¿cómo se puede utilizar de forma eficaz?

Sería útil dar un breve detalle de cada etapa antes de abordar estas cuestiones en detalle.

Etapa de desarrollo.

Lanzar un nuevo producto al mercado está plagado de incógnitas, incertidumbres y, con frecuencia, riesgos desconocidos. Por lo general, la demanda tiene que «crearse» durante la inicial del producto fase de desarrollo del mercado. El tiempo que lleve esto depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos competitivos de una forma u otra. Una cura comprobada del cáncer prácticamente no requeriría ningún desarrollo de mercado; recibiría un apoyo masivo e inmediato. Un supuesto sustituto superior del proceso de fundición de esculturas a la cera perdida llevaría mucho más tiempo.

Si bien se ha demostrado una y otra vez que el desarrollo de nuevos productos orientado adecuadamente al cliente es una de las principales condiciones del crecimiento de las ventas y los beneficios, lo que se ha demostrado de manera aún más concluyente son los enormes costes y las frecuentes muertes asociadas al lanzamiento de nuevos productos. Nada parece llevar más tiempo, costar más dinero, implicar más escollos, causar más angustia o romper más carreras que los programas de nuevos productos sinceros y bien concebidos. El hecho es que la mayoría de los productos nuevos no tienen ningún tipo de curva de ciclo de vida clásica. En cambio, tienen desde el principio una curva infinitamente descendente. El producto no solo no despega del suelo, sino que pasa rápidamente bajo tierra, seis pies bajo tierra.

Por lo tanto, no es de extrañar que algunas empresas desilusionadas y con graves problemas hayan adoptado recientemente una política más conservadora, lo que yo llamo la «política de manzanas usadas». En lugar de aspirar a ser la primera empresa en ver y aprovechar una oportunidad, evitan sistemáticamente ser la primera. Dejan que otros den el primer bocado de la manzana supuestamente jugosa que los atrae. Dejan que otros hagan lo pionero. Si la idea funciona, rápidamente siguen su ejemplo. Dicen, en efecto, «No necesitamos dar el primer bocado de la manzana. La segunda es suficiente». Están dispuestos a comerse una manzana usada, pero tratan de estar lo suficientemente alertas como para asegurarse de que solo se usa un poco, para que al menos reciban el segundo gran bocado, no el décimo que es escaso.

Etapa de crecimiento.

La característica habitual de un nuevo producto exitoso es el aumento gradual de su curva de ventas durante la fase de desarrollo del mercado. En algún momento de este aumento se produce un marcado aumento de la demanda de los consumidores y las ventas despegan. El boom está en marcha. Este es el principio de la segunda fase, fase de crecimiento del mercado. En este momento, los posibles competidores que han estado observando la evolución de la primera fase se lanzan a la lucha. Los primeros en entrar suelen ser los que tienen una «política de manzanas usadas» excepcionalmente eficaz. Algunos entran en el mercado con copias al carbón del producto del creador. Otros introducen mejoras funcionales y de diseño. Y en este punto, la diferenciación de productos y marcas comienza a desarrollarse.

La consiguiente lucha por el mecenazgo del consumidor plantea al productor originario una serie de problemas completamente nuevos. En lugar de buscar formas de lograr que los consumidores pruebe el producto, el creador se enfrenta ahora al problema más apremiante de lograr que prefiero su marca. Por lo general, esto requiere cambios importantes en las estrategias y métodos de marketing. Pero las políticas y tácticas que se adopten ahora no serán la libre elección exclusiva del productor originario ni serán tan experimentales como podrían haber sido durante la primera fase. La presencia de la competencia dicta y limita lo que se puede probar fácilmente, como, por ejemplo, comprobar cuál es el mejor nivel de precios o el mejor canal de distribución.

A medida que la tasa de aceptación por parte de los consumidores se acelera, por lo general es cada vez más fácil abrir nuevos canales de distribución y puntos de venta. El consiguiente llenado de los oleoductos de distribución generalmente hace que las ventas en las fábricas de toda la industria aumenten más rápido que las ventas en las tiendas. Esto crea una impresión exagerada de oportunidades de beneficios que, a su vez, atrae a más competidores. Algunos de ellos empezarán a cobrar precios más bajos debido a los avances posteriores de la tecnología, los atajos de producción, la necesidad de reducir los márgenes para poder distribuirse y cosas por el estilo. Todo esto, con el tiempo, lleva inevitablemente a la industria al umbral de una nueva fase de competencia.

Etapa de madurez.

Este nuevo escenario es el fase de madurez del mercado. La primera señal de su llegada es la evidencia de la saturación del mercado. Esto significa que la mayoría de las empresas u hogares de consumo que tienen perspectivas de venta serán propietarios o utilizarán el producto. Las ventas crecen ahora casi a la par con la población. No es necesario llenar más oleoductos de distribución. La competencia de precios ahora se hace intensa. Los intentos competitivos de lograr y mantener la preferencia de marca ahora implican hacer diferenciaciones cada vez más finas en el producto, en el servicio de atención al cliente y en las prácticas de promoción y afirmaciones hechas para el producto.

Por lo general, la fase de madurez del mercado obliga al productor a concentrarse en mantener sus puntos de distribución, conservar su espacio en las estanterías y, al final, tratar de garantizar una distribución aún más intensiva. Mientras que durante la fase de desarrollo del mercado el creador dependió en gran medida de los esfuerzos positivos de sus minoristas y distribuidores para ayudar a vender su producto, los minoristas y distribuidores ahora se han visto reducidos con frecuencia en gran medida a exhibir productos y tomar pedidos. En el caso de los productos de marca en particular, el creador debe ahora, más que nunca, comunicarse directamente con el consumidor.

La fase de madurez del mercado normalmente exige un nuevo tipo de énfasis en competir de forma más eficaz. El originador se ve obligado cada vez más a apelar al consumidor por el precio, las diferencias marginales de los productos o ambas cosas. Según el producto, los servicios y las ofertas que se ofrezcan en relación con él suelen ser las formas de diferenciación más claras y eficaces. Más allá de esto, habrá intentos de crear y promover distinciones de productos finos a través del embalaje y la publicidad, y de atraer a segmentos de mercado especiales. La fase de madurez del mercado puede pasar rápidamente, como en el caso de la mayoría de las modas femeninas, o puede persistir durante generaciones sin que el consumo per cápita suba ni baje, como en el caso de productos básicos como los zapatos de hombre y los cierres industriales. O la madurez puede persistir, pero en un estado de caída per cápita gradual pero constante, como en el caso de la cerveza y el acero.

Etapa de declive.

Cuando la madurez del mercado disminuye y, por lo tanto, llega a su fin, el producto pasa a la fase 4: caída del mercado. En todos los casos de madurez y declive, la industria se transforma. Pocas empresas son capaces de capear la tormenta competitiva. A medida que la demanda disminuye, el exceso de capacidad que ya era evidente durante el período de vencimiento pasa a ser endémico. Algunos productores ven la letra de manera implacable en la pared, pero piensan que, con una gestión adecuada y una astucia, serán uno de los supervivientes de la avalancha industrial que tan claramente prevén. Para acelerar directamente el eclipse de sus competidores, o para asustarlos y hacer que se retiren anticipadamente y voluntariamente de la industria, inician una variedad de tácticas agresivas y depresivas, proponen fusiones o compras y, por lo general, se dedican a actividades que, por suerte, hacen que la vida sea una carga para todas las empresas y convierten la muerte en la consecuencia inevitable para la mayoría de ellas. De hecho, algunas empresas capean la tormenta y mantienen la vida durante la caída constante que ahora caracteriza claramente a la industria. La producción se concentra en menos manos. Los precios y los márgenes se deprimen. Los consumidores se aburren. Los únicos casos en los que hay algún alivio de este aburrimiento y de la eutanasia gradual son en los que el estilo y la moda desempeñan un papel revitalizador constante.

Importancia de la planificación previa

Saber que la vida de los productos y servicios de éxito se caracteriza generalmente por algo como el patrón ilustrado en la figura I puede convertirse en la base de importantes políticas y prácticas que dan vida. Uno de los valores más importantes del concepto de ciclo de vida es para los gerentes que están a punto de lanzar un nuevo producto. El primer paso para ellos es tratar de prever el perfil del ciclo del producto propuesto.

Como ocurre con tantas cosas en los negocios, y quizás únicamente en el marketing, es casi imposible hacer sugerencias de utilidad universal sobre cómo gestionar los propios asuntos. No cabe duda de que es particularmente difícil dar consejos útiles sobre cómo prever o predecir la pendiente y la duración de la vida útil de un producto. De hecho, precisamente porque hay muy poca orientación diaria específica posible en cualquier cosa, y porque ninguna lista de verificación ha sido por sí sola muy útil para nadie durante mucho tiempo, la gestión empresarial probablemente nunca sea una ciencia, siempre un arte, y dé recompensas excepcionales a los directivos con un talento poco común, una energía enorme, un nervio de hierro y una gran capacidad para asumir la responsabilidad y rendir cuentas.

Pero esto no significa que no se puedan o no se deban hacer esfuerzos útiles para tratar de prever la pendiente y la duración de la vida útil de un nuevo producto. El tiempo dedicado a este tipo de previsión no solo ayuda a garantizar que se adopta un enfoque más racional en la planificación y comercialización de los productos, sino que, como se mostrará más adelante, puede ayudar a crear un valioso tiempo de entrega para importantes movimientos estratégicos y tácticos una vez que el producto salga al mercado. En concreto, puede ser de gran ayuda para desarrollar una serie ordenada de movimientos competitivos, para ampliar o alargar la vida útil de un producto, para mantener una línea de productos limpia y para eliminar a propósito los costosos y moribundos productos antiguos.2

Posibilidades de fracaso…

Como se ha indicado anteriormente, la duración y la pendiente de la fase de desarrollo del mercado dependen de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptación a las necesidades del cliente y de la presencia de sustitutos competitivos.

Cuanto más único o distintivo sea la novedad del producto, más tiempo tardará en despegar con éxito. El mundo no se abre paso automáticamente hacia el hombre con la mejor ratonera.3 Hay que contarle al mundo, mimarlo, seducirlo, tener un romance e incluso sobornarlo (como con, por ejemplo, los cupones, las muestras, las ayudas de solicitud gratuitas y cosas por el estilo). Cuando la novedad del producto es distintiva y el trabajo para el que está diseñado es único, el público generalmente lo percibe con menos rapidez como algo que claramente necesita o quiere.

Esto hace la vida particularmente difícil para el innovador. Tendrá más dificultades de las habituales para identificar las características de su producto y los temas o dispositivos de comunicación de apoyo que implican valor para el consumidor. Como consecuencia, cuanto más distintiva sea la novedad, mayor será el riesgo de quiebra, ya sea por la falta de capital de trabajo para mantener un período largo y frustrante de creación de suficientes clientes solventes como para que la propuesta dé sus frutos, o por la incapacidad de convencer a los inversores y banqueros de que deben poner más dinero.

En cualquier situación en particular, cuantas más personas participen en la toma de una sola decisión de compra de un nuevo producto, más prolongada será la fase 1. Así, en la altamente fragmentada industria de materiales de construcción, por ejemplo, el éxito tarda un tiempo excepcionalmente largo en afianzarse; y una vez que se afianza, tiende a mantenerse tenazmente durante mucho tiempo, a menudo demasiado. Por otro lado, los artículos de moda se ponen claramente de moda más rápido y duran más cortos. Pero debido a que la moda es tan poderosa, recientemente algunas empresas de lo que a menudo parecen los sectores menos influenciados por la moda (máquinas herramienta, por ejemplo) han acortado la fase de desarrollo del mercado al introducir elementos de diseño y embalaje de moda en sus productos.

¿Qué factores tienden a prolongar la fase de desarrollo del mercado y, por lo tanto, a aumentar el riesgo de fracaso? Cuanto más complejo sea el producto, más distintiva será su novedad, menos influirá la moda, mayor será el número de personas que influyen en una sola decisión de compra, más caro y mayor será el cambio requerido en la forma habitual de hacer las cosas del cliente; estas son las condiciones con más probabilidades de retrasar las cosas y crear problemas.

… contra las posibilidades de éxito.

Pero los problemas también crean oportunidades para controlar las fuerzas que se oponen al éxito de los nuevos productos. Por ejemplo, cuanto más nuevo es el producto, más importante es que los clientes tengan una primera experiencia favorable con él. La novedad crea una visibilidad especial para el producto, con un número determinado de personas que se quedan al margen para ver cómo les va a los primeros clientes. Si su primera experiencia es desfavorable de alguna manera crucial, esto puede tener repercusiones muy desproporcionadas con respecto al alcance real de la falta de cumplimiento de las expectativas de los clientes. Pero una primera experiencia o solicitud favorable recibirá, por la misma razón, una publicidad desproporcionadamente favorable.

La posibilidad de una desilusión exagerada por una mala primera experiencia puede plantear cuestiones vitales con respecto a los canales de distribución adecuados para un nuevo producto. Por un lado, lanzar el producto con éxito puede requerir tener, como en el caso de, por ejemplo, las primeras lavadoras domésticas, muchos minoristas que puedan ayudar a los consumidores a utilizar correctamente el producto y, por lo tanto, ayudar a garantizar una primera experiencia favorable para los compradores. Por otro lado, los canales que ofrecen este tipo de ayuda (como las pequeñas tiendas de electrodomésticos del barrio, en el caso de las lavadoras) durante la fase de desarrollo del mercado pueden no ser los que mejor puedan comercializar el producto con más éxito más adelante, cuando la ayuda para crear y tranquilizar personalmente a los clientes es menos importante que la distribución amplia del producto. En la medida en que las decisiones sobre el canal durante esta primera fase sacrifiquen algunos de los requisitos de la fase de desarrollo del mercado por algunos de los requisitos de las etapas posteriores, el ritmo de aceptación del producto por parte de los consumidores desde el principio podría retrasarse.

Al entrar en la fase de desarrollo del mercado, las decisiones de precios suelen ser particularmente difíciles de tomar para el productor. ¿Debería fijar un precio inicialmente alto para recuperar su inversión rápidamente, es decir, «no tener nada que perder», o debería fijar un precio bajo para desalentar la posible competencia, es decir, la «exclusión»? La respuesta depende de la estimación del innovador sobre la duración probable del ciclo de vida del producto, del grado de protección de la patente del que pueda disfrutar el producto, del importe de capital necesario para que el producto despegue, de la elasticidad de la demanda durante los primeros años de vida del producto y de muchos otros factores. La decisión que finalmente se tome puede afectar no solo a la velocidad a la que el producto se pone de moda al principio, sino incluso a la duración de su vida útil total. Por lo tanto, algunos productos que tienen un precio demasiado bajo al principio (especialmente los artículos de moda, como la camisa o el saco, hace unos años) pueden hacerse populares tan rápido que se convierten en modas efímeras. Un ritmo más lento de aceptación por parte de los consumidores a menudo puede alargar sus ciclos de vida y aumentar los beneficios totales que obtienen.

La pendiente real, o tasa de la fase de crecimiento, depende de algunas de las mismas cosas que el éxito o el fracaso en la fase 1. Pero a veces se olvida inexplicablemente hasta qué punto la exclusividad de las patentes puede desempeñar un papel fundamental. Con más frecuencia de lo que cabría esperar, los titulares de patentes sólidas no reconocen ni la virtud de desarrollar el mercado de poner sus patentes a disposición de la competencia ni las posibilidades que destruyen el mercado de no controlar más eficazmente el uso de dichos productos por parte de sus competidores.

En términos generales, cuantos más productores haya de un nuevo producto, más esfuerzo se dedicará a desarrollar un mercado para él. Es muy probable que el resultado neto sea un crecimiento más rápido y pronunciado del mercado total. La cuota de mercado del creador puede caer, pero sus ventas y beneficios totales pueden aumentar más rápidamente. No cabe duda de que este ha sido el caso de la televisión en color en los últimos años; el afán de RCA por poner sus tubos a disposición de la competencia refleja su reconocimiento del poder de los números por encima del poder del monopolio.

Por otro lado, la falta de establecimiento y aplicación de los estándares de calidad adecuados en los primeros días de los vasos y tazas para beber de poliestireno y polietileno produjo productos tan descuidados e inferiores que se tardaron años en recuperar la confianza del consumidor y reactivar el patrón de crecimiento.

Pero tratar de ver de antemano cuál podría ser el patrón de crecimiento de un producto no es muy útil si no se logra distinguir entre el patrón industrial y el patrón de una sola empresa, para su marca en particular. Es casi seguro que el ciclo de la industria será diferente al ciclo de las empresas individuales. Además, el ciclo de vida de un producto determinado puede ser diferente para diferentes empresas del mismo sector en el mismo momento y, desde luego, afecta a las diferentes empresas del mismo sector de manera diferente.

Las cargas del creador

La empresa con más en juego es el productor original, la empresa que lanza un producto completamente nuevo. Por lo general, esta empresa asume la mayoría de los costes, las dificultades y, desde luego, los riesgos de desarrollar tanto el producto como el mercado.

Presión competitiva.

Una vez que el innovador demuestre durante la fase de desarrollo del mercado que existe una demanda sólida, ejércitos de imitadores se apresuran a capitalizar y ayudar a crear el auge que se convierte en la fase de crecimiento o despegue del mercado. Como resultado, si bien un crecimiento extremadamente rápido caracterizará ahora la demanda total del producto, para la empresa originaria, su fase de crecimiento, paradójicamente, ahora se trunca. Tiene que compartir el auge con los nuevos competidores. Por lo tanto, el ritmo potencial de aceleración de su propio despegue se reduce y, de hecho, es posible que no dure tanto como el de la industria. Esto ocurre no solo porque hay muchos competidores, sino también, como hemos dicho antes, también porque los competidores suelen ofrecer mejoras en los productos y precios más bajos. Si bien estas novedades suelen ayudar a mantener la expansión del mercado, restringen en gran medida la tasa de crecimiento de la empresa originaria y la duración de su fase de despegue.

Todo esto puede ilustrarse comparando la curva de la Figura II con la de la Figura I, que muestra el ciclo de vida de un producto. Durante la primera fase de la prueba I, por lo general solo hay una empresa, la creadora, a pesar de que toda la exposición representa a toda la industria. En la primera fase, el creador es toda la industria. Pero para la segunda etapa, comparte la industria con muchos competidores. Por lo tanto, si bien la prueba I es una curva industrial, su fase 1 representa solo las ventas de una empresa.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

El anexo II muestra el ciclo de vida de la marca del creador: su propia curva de ventas, no la del sector. Se puede observar que entre el primer y el segundo año sus ventas aumentan casi con la misma rapidez que las de la industria. Pero después del segundo año, mientras las ventas industriales de la exposición I siguen en plena expansión, la curva de ventas del creador de la exposición II ha empezado a frenar su ascenso. Ahora comparte el auge con muchos competidores, algunos de los cuales están mucho mejor posicionados ahora que él.

Reducción de beneficios.

En el proceso, el originador puede empezar a enfrentarse a una grave reducción de sus márgenes de beneficio. El anexo III, que traza los beneficios por unidad de las ventas del originador, ilustra este punto. Durante la fase de desarrollo del mercado, sus beneficios por unidad son negativos. El volumen de ventas es demasiado bajo a los precios actuales. Sin embargo, durante la fase de crecimiento del mercado, los beneficios unitarios aumentan a medida que la producción aumenta y los costes de producción unitarios caen. Los beneficios totales aumentan enormemente. Es la presencia de beneficios tan abundantes lo que atrae y, en última instancia, destruye a la competencia.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

En consecuencia, si bien (1) las ventas de la industria pueden seguir aumentando a buen ritmo (como en el tercer punto del anexo I) y (2) si bien las ventas de la empresa originaria pueden haber empezado a desacelerarse notablemente (como en el anexo II), y (3) si bien en este momento los beneficios totales del creador pueden seguir aumentando porque su volumen de ventas es enorme y sigue una ligera tendencia al alza, sus beneficios por unidad lo harán a menudo han tomado un drástico rumbo a la baja. De hecho, a menudo lo habrán hecho mucho antes de que la curva de ventas se aplanara. Habrán alcanzado su punto máximo y empezado a caer, quizás alrededor del punto del segundo año (como en la prueba III). Para cuando las ventas del creador comiencen a estabilizarse (como en el tercer año del Anexo II), los beneficios unitarios podrían estar acercándose a cero (como en el Anexo III).

En este momento hay más competidores en la industria, el ritmo de crecimiento de la demanda industrial se ha desacelerado un poco y los competidores están recortando los precios. Algunos lo hacen para hacer negocios y otros lo hacen porque sus costes son más bajos debido a que sus equipos son más modernos y productivos.

La tercera etapa de la industria, la madurez, generalmente dura mientras no haya sustitutos competitivos importantes (como, por ejemplo, aluminio por acero en latas de «hojalata»), no haya cambios drásticos en los sistemas de valores influyentes (como el fin de la modestia femenina en la década de 1920 y la consiguiente destrucción del mercado de velos), no haya cambios importantes en las modas dominantes (como la forma femenina con forma de reloj de arena y el final de los ceñidos a la cintura), sin cambios en la demanda de productos primarios que utilizan el producto en cuestión (como el efecto del declive de la nueva expansión ferroviaria en el demanda de amarres ferroviarios) y sin cambios ni en la tasa de obsolescencia del producto ni en el carácter o la tasa de introducción de las modificaciones del producto.

La madurez puede durar mucho tiempo o, de hecho, no se puede alcanzar nunca. Los artículos de moda y los artículos de moda a veces llegan a alturas repentinas, dudan momentáneamente en un punto álgido de inquietud y, luego, caen rápidamente en la oscuridad total.

Reconocimiento escénico.

Las distintas características de las etapas descritas anteriormente ayudarán a reconocer la fase que ocupa un producto en particular en un momento dado. Pero la retrospectiva siempre será más precisa que la visión actual. Quizás la mejor manera de ver la etapa actual es tratar de prever la siguiente etapa e ir hacia atrás. Este enfoque tiene varias virtudes:

• Obliga a uno a mirar hacia adelante constantemente para tratar de prever su futuro y su entorno competitivo. Esto tendrá sus propias recompensas. Como le gustaba decir a Charles F. Kettering, quizás el último de los primitivos inventores de Detroit y probablemente el mejor de todos sus inventores: «Todos deberíamos preocuparnos por el futuro, porque ahí es donde tendremos que pasar el resto de nuestras vidas». Mirando al futuro se puede evaluar mejor el estado del presente.
• Mirar hacia el futuro da más perspectiva al presente que mirar el presente por sí solo. La mayoría de la gente sabe más sobre el presente de lo que es bueno para ellos. No es saludable ni útil conocer el presente demasiado bien, ya que nuestra percepción del presente se ve muy a menudo distorsionada por las presiones urgentes de los acontecimientos del día a día. Para saber dónde se encuentra el presente en la continuidad del tiempo y los acontecimientos competitivos, a menudo tiene más sentido tratar de saber lo que depara el futuro y cuándo lo traerá, que tratar de saber qué contiene realmente el presente en sí.
• Por último, el valor de saber en qué fase ocupa un producto en un momento dado reside únicamente en la forma en que se utiliza ese hecho. Pero su uso es siempre en el futuro. Por lo tanto, predecir el entorno futuro en el que se utilizará la información suele ser más funcional para capitalizar eficazmente el conocimiento sobre el presente que el conocimiento sobre el presente en sí.

Acciones secuenciales

El concepto de ciclo de vida se puede emplear de forma eficaz en la estrategia de los productos nuevos y existentes. En aras de la continuidad y la claridad, el resto de este artículo describirá algunos de los usos del concepto, desde las primeras fases de la planificación de nuevos productos hasta las últimas etapas de mantenimiento del producto vivo de forma rentable. El debate principal se centrará en lo que yo llamo una política de «extensión de la vida» o «expansión del mercado».4

En la medida en que los anexos II y III describen los patrones clásicos de los nuevos productos de éxito, uno de los objetivos constantes del productor originario debería ser evitar la dura disciplina que impone una reducción temprana de los beneficios en la fase de crecimiento del mercado y evitar el desgaste y el despilfarro tan típicos de la fase de madurez del mercado. Por lo tanto, la siguiente propuesta parece razonable: cuando una empresa desarrolla un nuevo producto o servicio, debe tratar de planificar desde el principio una serie de acciones que se emplearán en las distintas etapas posteriores de la existencia del producto, de modo que sus curvas de ventas y beneficios se mantengan constantemente en lugar de seguir su pendiente descendente habitual.

En otras palabras, la planificación anticipada debe centrarse en prolongar o alargar la vida útil del producto. Es esta idea de planificar con antelación del lanzamiento real de un nuevo producto para tomar medidas específicas más adelante en su ciclo de vida (acciones diseñadas para mantener su crecimiento y rentabilidad), que parece tener un gran potencial como instrumento de estrategia de productos a largo plazo.

El nailon es la vida.

Cómo podría funcionar esto para un producto puede ilustrarse consultando la historia del nailon. La forma en que la floreciente vida de venta del nailon se ha extendido y estirado de forma repetida y sistemática puede servir de modelo para otros productos. Puede que lo que ha ocurrido en el nailon no se haya planeado a propósito de esa manera desde el principio, pero los resultados son como si estuvieran planificados.

Los primeros usos finales del nailon fueron principalmente militares: paracaídas, hilo, cuerda. A esto le siguió la entrada del nailon en el mercado del punto circular y su consiguiente dominio en el negocio de la calcetería femenina. Aquí desarrolló el tipo de curvas de crecimiento y beneficios en constante aumento con las que sueña todo ejecutivo. Después de algunos años, estas curvas empezaron a aplanarse. Pero antes de que se estabilizaran de manera muy notable, DuPont ya había desarrollado medidas diseñadas para revitalizar las ventas y los beneficios. Hizo varias cosas, cada una de las cuales se demuestra gráficamente en la prueba IV. Esta exposición y la explicación que sigue se toman algunas libertades con los hechos reales de la situación del nailon para resaltar los puntos que quiero exponer. Pero no se toman libertades con los requisitos esenciales de la estrategia de producto.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

El punto A de la prueba IV muestra el hipotético punto en el que la curva del nailon (dominada en este punto por las medias) se aplanó. Si no se hubiera hecho nada más, la curva de ventas habría seguido el ritmo aplanado indicado por la línea punteada en el punto A. También es el hipotético punto en el que se hizo el primer esfuerzo sistemático para prolongar la vida útil del producto. DuPont, en efecto, tomó ciertas «medidas» que hicieron subir las ventas de calcetería en lugar de continuar por el camino implícito en la extensión punteada de la curva en el punto A. En el punto A, la acción #1 empujó una curva que, por lo demás, sería plana hacia arriba.

En los puntos B, C y D se tomaron otras nuevas «acciones» de expansión de ventas y beneficios (#2, #3, #4, etc.). ¿Cuáles fueron estas acciones? O, lo que es más útil, ¿cuál era su contenido estratégico? ¿Qué intentaron hacer? Implicaban estrategias que trataban de aumentar las ventas a través de cuatro rutas diferentes:

1. Promover un uso más frecuente del producto entre los usuarios actuales.
2. Desarrollando un uso más variado del producto entre los usuarios actuales.
3. Crear nuevos usuarios para el producto mediante la expansión del mercado.
4. Encontrar nuevos usos para el material básico.

Uso frecuente. Los estudios de DuPont mostraron una tendencia creciente a «tener las piernas desnudas» entre las mujeres. Esto coincidió con la tendencia hacia una vida más casual y con la disminución de la percepción entre los adolescentes de lo que podría llamarse la «necesidad social» de llevar medias. A la luz de esas conclusiones, un enfoque para apuntalar la reducción de las curvas de ventas podría haber sido reiterar la necesidad social de llevar medias en todo momento. Esa habría sido una acción de aumento de ventas, aunque obviamente difícil y extremadamente cara. Pero está claro que podría haber cumplido la estrategia de promover un uso más frecuente entre los usuarios actuales como medio de prolongar la vida útil del producto.

Uso variado. Para DuPont, esta estrategia adoptó la forma de un intento de promover la «elegancia a la moda» de las mangueras tintadas y, más tarde, de las medias estampadas y muy texturizadas. La idea era aumentar el inventario de calcetería de cada mujer haciendo obsoleta la percepción de las medias como un básico de moda que solo venía en una gama limitada de marrones y rosas. Las medias iban a pasar de ser un accesorio «neutro» a un ingrediente central de la moda, con un tinte y un estampado «adecuados» para cada prenda exterior del armario femenino.

Esto no solo aumentaría las ventas al ampliar los inventarios de calcetería femenina, sino que abriría la puerta a la obsolescencia anual de tintes y estampados, de la misma manera que hay una obsolescencia anual de colores en las prendas de abrigo. Más allá de eso, el uso del color y el estampado para centrar la atención en la pierna ayudaría a detener el declive de la pierna como elemento del atractivo sexual, una tendencia que algunos investigadores habían descubierto y que, según ellos, perjudicaba la venta de calcetería.

Nuevos usuarios. Crear nuevos usuarios para las medias de nailon podría haber tomado la forma de un intento de legitimar la necesidad de llevar medias entre los adolescentes y subadolescentes. Habría sido necesaria la publicidad, las relaciones públicas y la comercialización de jóvenes líderes sociales y de estilo.

Nuevos usos. Para el nailon, esta táctica ha tenido muchos triunfos, desde diferentes tipos de calcetería, como medias y calcetines elásticos, hasta nuevos usos, como alfombras, neumáticos, rodamientos, etc. De hecho, si no se hubieran producido más innovaciones de producto diseñadas para crear nuevos usos para el nailon después de los usos militares, varios y de punto circular originales, el consumo de nailon en 1962 habría alcanzado un nivel de saturación de aproximadamente 50 millones de libras al año.

En cambio, en 1962 el consumo superó los 500 millones de libras. La prueba V demuestra cómo el continuo desarrollo de nuevos usos del material básico producía constantemente nuevas oleadas de ventas. La exposición muestra que, a pesar del crecimiento de la bolsa femenina, el resultado acumulado del grupo militar, de punto circular y varios habría sido una curva de ventas aplanada en 1958. (La entrada del nailon en el mercado del tejido ancho en 1944 elevó sustancialmente las ventas por encima de lo que habrían sido. Aun así, las ventas de tejidos anchos, tejidos circulares y grupos militares y varios alcanzaron su punto máximo en 1957.)

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Si no hubiera sido por la adición de nuevos usos para el mismo material básico (como tejidos de punto por urdimbre en 1945, cordones para neumáticos en 1948, hilos texturizados en 1955, hilos para alfombras en 1959, etc.), el nailon no habría tenido la espectacular curva de consumo que tan claramente ha tenido. En varios momentos, habría agotado sus mercados actuales o se habría visto obligada a caer por los materiales de la competencia. La búsqueda sistemática de nuevos usos para el material básico (y mejorado) amplió y alargó la vida útil del producto.

Otros ejemplos.

Pocas empresas parecen emplear de forma sistemática o planificada los cuatro pasos para alargar la vida útil de los productos descritos anteriormente. Sin embargo, la aplicación exitosa de este tipo de estrategia de estiramiento ha caracterizado la historia de productos tan conocidos como la gelatina de General Foods Corporation y la cinta adhesiva de Minnesota Mining & Manufacturing Co.5

Jell-O fue pionero en el campo de los postres de gelatina fáciles de preparar. La solidez del concepto de producto y la excelencia de sus primeras actividades de marketing le dieron curvas de ventas y beneficios muy ascendentes casi desde el principio. Pero después de algunos años, estas curvas, como era de esperar, empezaron a aplanarse. La cinta adhesiva también fue un producto pionero en su campo. Una vez perfeccionado, el producto ganó una rápida aceptación en el mercado gracias a un concepto de producto sólido y a una organización de ventas agresiva. Pero, repito, con el tiempo las curvas de ventas y beneficios empezaron a aplanarse. Sin embargo, antes de que se estabilizaran en gran medida, 3M, al igual que General Foods, ya había desarrollado medidas para mantener el ritmo inicial de ventas y beneficios.

Ambas empresas prolongaron la vida útil de sus productos, de hecho, haciendo las cuatro cosas que DuPont hacía con el nailon: crear un uso más frecuente entre los usuarios actuales, un uso más variado entre los usuarios actuales, nuevos usuarios y nuevos usos para los «materiales» básicos:

1. El enfoque de General Foods para aumentar la frecuencia de servicio de gelatina entre los usuarios actuales consistía, básicamente, en aumentar la cantidad de sabores. De los famosos «Seis sabores deliciosos» de Don Wilson, la gelatina pasó a más de una docena. Por otro lado, 3M ayudó a aumentar las ventas entre sus usuarios actuales mediante el desarrollo de una variedad de prácticos dispensadores de cinta adhesiva que facilitaban el uso del producto.
2. La creación de un uso más variado de la gelatina entre los usuarios actuales de postres implicó su promoción como base para ensaladas y la facilitación de este uso mediante el desarrollo de una variedad de gelatinas con sabor a verduras. Del mismo modo, 3M desarrolló una línea de cintas escocesas de colores, estampadas, impermeables, invisibles y escritas que han tenido un éxito considerable como artículos de sellado y decoración para envolver regalos y fiestas.
3. Jell-O buscaba crear nuevos usuarios identificando a las personas que no podían aceptar la gelatina como un popular producto de postre o ensalada. Por eso, durante el boom de Metrecal, Jell-O empleó un tema publicitario que puso con éxito en el producto un atractivo de control de peso orientado a la moda. Del mismo modo, 3M presentó Rocket Tape, un producto muy parecido a la cinta adhesiva pero con un precio más bajo, y también desarrolló una línea de cintas de celofán comerciales de varios anchos, longitudes y grosores. Estas acciones ampliaron el uso de los productos en los mercados comerciales e industriales.
4. Tanto Jell-O como 3M han buscado nuevos usos para el material básico. Se sabe, por ejemplo, que las consumidoras utilizan gelatina en polvo disuelta en líquidos como medio para fortalecer sus uñas. Tanto hombres como mujeres lo usan de la misma manera como agente formador de huesos. Por eso, la gelatina introdujo una gelatina «completamente insípida» precisamente para estos propósitos. 3M también ha desarrollado nuevos usos para el material básico, desde la cinta de «doble cara» (adhesiva por ambas caras), que compite con los adhesivos líquidos comunes, hasta la cinta reflectante que adorna innumerables parachoques de automóviles, hasta tiras rotuladoras que compiten con la pintura.

Estrategias de extensión

La existencia de los tipos de ciclos de vida de los productos que se ilustran en las pruebas I y II y del ciclo de beneficio unitario en la figura III sugiere que puede tener un valor considerable para las personas que trabajan con nuevos productos empezar a planificar la prolongación de la vida útil de sus productos incluso antes de su lanzamiento formal. Planificar nuevas infusiones de esfuerzo que prolonguen la vida (como en la prueba IV) en esta etapa previa a la introducción puede ser extremadamente útil de tres maneras profundamente importantes.

1. Genera una política de productos activa más que reactiva.

Estructura sistemáticamente por adelantado los esfuerzos de marketing y desarrollo de productos a largo plazo de una empresa, en lugar de que cada esfuerzo o actividad sea simplemente una respuesta provisional a las presiones urgentes de los repetidos esfuerzos competitivos y la caída de los beneficios. La visión de la política de productos que prolonga la vida útil obliga a pensar y planificar con antelación, pensando de manera sistemática en las medidas que probablemente tomen los posibles competidores, en los posibles cambios en las reacciones de los consumidores ante el producto y en las actividades de venta necesarias que mejor aprovechan estos eventos condicionales.

2. Establece un plan a largo plazo diseñado para dar nueva vida al producto en el momento adecuado, con el grado de cuidado adecuado y con el esfuerzo adecuado.

Muchas actividades diseñadas para aumentar las ventas y los beneficios de los productos o materiales existentes se llevan a cabo a menudo sin tener en cuenta su relación entre sí o el momento, el punto óptimo de preparación del consumidor para esas actividades o el punto de una eficacia competitiva óptima. Planificar con antelación y cuidado, mucho antes de que surja la necesidad de realizar esa actividad, puede ayudar a garantizar que el momento, el cuidado y los esfuerzos son los adecuados a la situación.

Por ejemplo, parece muy dudoso que el auge de los productos para teñir y teñir el cabello para mujeres hubiera sido tan espectacular si los esfuerzos por vender estos productos hubieran precedido al auge de los aerosoles y fijadores químicos para el cabello. Esto último ayudó a crear una poderosa conciencia entre los consumidores sobre la moda del cabello, ya que hacían que fuera relativamente fácil crear y llevar peinados a la moda. Cuando se hizo fácil para las mujeres tener peinados a la moda, la consiguiente conciencia de la moda ayudó a abrir la puerta a los colores y tintes de pelo. No podría haber ocurrido al revés, ya que los colores y los tintes primero crearon conciencia sobre la moda y, por lo tanto, aumentaron las ventas de aerosoles y fijadores. Dado que entender el motivo de este orden preciso de los acontecimientos es esencial para apreciar la importancia de planificar pronto la prolongación de la vida antes de la introducción, es útil entrar en un poco de detalle. Considere:

Para las mujeres, arreglarse el pelo ha sido un problema perenne durante siglos. En primer lugar, la longitud y el tratamiento de su cabello es una de las formas más obvias en las que se distinguen de los hombres. Por lo tanto, ser atractivo en esa distinción pasa a ser crucial. En segundo lugar, el pelo enmarca y resalta el rostro, al igual que un atractivo borde de madera enmarca y resalta un hermoso cuadro. Por lo tanto, el peinado es un elemento importante para acentuar la apariencia de los rasgos faciales de la mujer. En tercer lugar, dado que el pelo es largo y suave, es difícil de mantener en un arreglo atractivo. Se pierde con el sueño, el viento, el clima húmedo, las actividades deportivas, etc.

Por lo tanto, el efectivo acuerdo del cabello de una mujer es comprensiblemente su primera prioridad en el cuidado del cabello. Una morena descuidada no ganaría nada con convertirse en rubia. De hecho, en un país en el que los rubios son una minoría, pasar de ser una morena descuidada a ser una rubia descuidada no haría más que llamar la atención sobre su descuido. Pero una vez que el problema del arreglo se «resolviera» fácilmente con aerosoles y fijadores, los colores y los tintes podrían convertirse en un gran negocio, especialmente entre las mujeres cuyo pelo empezaba a ponerse gris.

El mismo orden de prioridades se aplica a los productos industriales. Por ejemplo, parece absolutamente inconcebible que muchas plantas de fabricación hubieran aceptado fácilmente la sustitución de la antigua máquina de tornillos de un solo husillo y constantemente atendida por humanos por una máquina computarizada de varios husillos, tendida en cinta. El cuidado mecánico de la máquina de husillos múltiples era un paso intermedio necesario, aunque no fuera por otra razón que porque requería un cambio menor en el flujo de trabajo y, desde luego, un salto conceptual menor para las empresas y los trabajadores del cuidado de máquinas involucrados.

Para la gelatina, es poco probable que los sabores vegetales hubieran tenido mucho éxito antes de que la idea de la gelatina como base para ensaladas tuviera bastante aceptación. Del mismo modo, la promoción de la cinta adhesiva de colores y estampados como regalo y sello decorativo podría no haber tenido tanto éxito si los grandes almacenes no hubieran demostrado previamente al consumidor lo que se puede hacer para envolver y decorar los regalos, como resultado de su esfuerzo por competir más eficazmente con los vendedores masivos ofreciendo más servicio de atención al cliente.

3. Quizás la ventaja más importante de planificar con antelación y antes de la introducción las actividades que amplíen las ventas y estiren el mercado más adelante en la vida útil del producto es que esta práctica obliga a la empresa a adoptar una visión más amplia de la naturaleza del producto con el que se vende.

De hecho, podría incluso forzar la adopción de una visión más amplia de los negocios de la empresa. Tomemos el caso de la gelatina. ¿Cuál es su producto? A lo largo de los años, Jell-O se ha convertido en la marca que agrupa una amplia gama de productos de postre, incluidos pudines a base de maicena, rellenos para tartas y el nuevo Whip’n Chill, un producto de postre ligero similar a la crema bávara o a la mousse francesa. Sobre la base de estos productos, podría decirse que la división de gelatina de General Foods se dedica al negocio de la «tecnología de postres».

En el caso de la cinta, quizás 3M haya ido aún más lejos en este enfoque tecnológico de su negocio. Tiene una experiencia (tecnología) particular sobre la que ha creado un negocio en constante expansión. Se puede decir que esta experiencia es la de unir cosas (adhesivos en el caso de la cinta adhesiva) a otras cosas, especialmente a materiales delgados. De ahí que 3M desarrolle decenas de artículos rentables, como cintas de grabación electrónica (que unen materiales sensibles a los electrones a la cinta) y equipos y suministros de duplicación de Thermo-Fax (que pegan materiales que reaccionan al calor al papel).

. . .

Para las empresas interesadas en el crecimiento y los beneficios continuos, una estrategia exitosa de nuevos productos debe verse como una totalidad planificada que mire hacia el futuro a lo largo de algunos años. Por su propio bien, la estrategia de nuevos productos debería tratar de predecir en alguna medida la probabilidad, el carácter y el momento de los acontecimientos de la competencia y del mercado. Si bien la predicción siempre es peligrosa y rara vez es muy precisa, sin duda es mucho mejor que no intentar predecir nada. De hecho, cada estrategia de producto y cada decisión empresarial implican inevitablemente hacer una predicción sobre el futuro, el mercado y la competencia. Conocer de manera más sistemática las predicciones que se hacen para actuar en consecuencia de forma ofensiva, no defensiva o reactiva, esta es la verdadera virtud de planificar previamente la expansión del mercado y la prolongación de la vida útil de los productos. El resultado será una estrategia de producto que incluya algún tipo de planificar una secuencia cronometrada de movimientos condicionales.

Incluso antes de entrar en la fase de desarrollo del mercado, el creador debe emitir un juicio sobre la duración probable de la vida útil normal del producto, teniendo en cuenta las posibilidades de ampliar sus usos y usuarios. Esta sentencia también ayudará a determinar muchas cosas, por ejemplo, si el precio del producto se basa en el desnatamiento o la penetración, o qué tipo de relación debe desarrollar la empresa con sus revendedores.

Estas consideraciones son importantes porque en cada fase del ciclo de vida de un producto, cada decisión de gestión debe tener en cuenta los requisitos competitivos de la siguiente etapa. Por lo tanto, la decisión de establecer una política de marca sólida durante la fase de crecimiento del mercado podría ayudar a proteger a la marca de una fuerte competencia de precios más adelante; la decisión de establecer una política de concesionarios «protegidos» en la fase de desarrollo del mercado podría facilitar las promociones en los puntos de venta durante la fase de crecimiento del mercado, etc. En resumen, tener una idea clara de las posibilidades futuras de desarrollo de productos y de mercado debería reducir la probabilidad de quedar atrapado en formas de comercialización que podrían resultar indeseables.

Este tipo de pensamiento anticipado en la estrategia de nuevos productos ayuda a la dirección a evitar otros escollos. Por ejemplo, las campañas de publicidad que parecen tener éxito desde una perspectiva a corto plazo pueden perjudicar en la siguiente etapa del ciclo de vida. Así que, al principio, la publicidad de Metrecal utilizó un fuerte tema médico. Las ventas se dispararon hasta que los competidores imitativos hicieron hincapié con éxito en la delgadez a la moda. Metrecal se había proyectado como el dietético para los consumidores con sobrepeso, una imagen que resultó mucho menos atractiva que la de ser el dietético para las personas que eran inteligentes con la moda. Pero el atractivo original de Metrecal había sido tan fuerte y tan bien hecho que, más adelante, fue una tarea formidable cambiar la impresión de la gente sobre el producto. Obviamente, con una planificación más cuidadosa a largo plazo desde el principio, la imagen de un producto puede posicionarse con más cuidado y la publicidad puede tener objetivos más claramente definidos.

Reconocer la importancia de una serie ordenada de medidas en la introducción de «acciones» para aumentar las ventas de los nuevos productos debería ser un ingrediente central de la planificación de los productos a largo plazo. Un programa de expansión del mercado cuidadosamente planificado con antelación, incluso antes de que se introduzca un nuevo producto, puede tener grandes virtudes. El establecimiento de un plan racional para el futuro también puede ayudar a guiar la dirección y el ritmo de la investigación técnica en curso en apoyo del producto. Aunque seguramente habrá que desviarse de ese plan para adaptarse a acontecimientos inesperados y a la revisión de las sentencias, el plan coloca a la empresa en una mejor posición para hacer las cosas suceden en lugar de tener que reaccionar constantemente ante cosas que son sucediendo.

Es importante que el originador no retrasar esta planificación a largo plazo hasta después de la presentación del producto. La forma en que se debe introducir el producto y los muchos usos para los que podría promocionarse desde el principio deberían depender de una consideración cuidadosa de la secuencia óptima de apelaciones y usos del producto sugeridos. La consideración debe centrarse no solo en las cosas óptimas que hacer, sino también en las óptimas secuencia— por ejemplo, cuál debe ser el orden de uso de las distintas apelaciones y cuál debe ser el orden de los usos sugeridos de los productos. Si el primer uso sugerido de la gelatina hubiera sido como alimento dietético, sus posibilidades de que más adelante tuviera un impacto grande y fácil en el mercado de los postres de gelatina sin duda se habrían reducido considerablemente. Del mismo modo, si las medias de nailon se hubieran promocionado desde el principio como medias funcionales para el día, su capacidad para reemplazar a la seda como calcetería aceptable de alta costura se habría reducido considerablemente.

Para ilustrar la virtud de planificar antes de la introducción para el futuro de un producto, supongamos que una empresa ha desarrollado un nuevo producto no patentable, por ejemplo, un salero de cocina normal. Supongamos que nadie tiene ahora ningún tipo de coctelera. Se podría decir, antes de lanzarlo, que (1) tiene un mercado potencial de «x» millones de consumidores domésticos, institucionales y comerciales, (2) en dos años alcanzará la madurez del mercado y (3) en un año los márgenes de beneficio caerán debido a la entrada de la competencia. Por lo tanto, se podría diseñar el siguiente plan:

1. Fin del primer año: ampliar el mercado entre los usuarios actuales.
   • Ideas— nuevos diseños, como coctelera de ley para uso formal, coctelera «masculina» para barbacoa, coctelera antigua para hogares de los «primeros estadounidenses», coctelera en miniatura para cada mesa, diseño a prueba de humedad para picnics en la playa
2. Fin del segundo año: ampliar el mercado a nuevos usuarios.
   • Ideas— diseños para niños, diseño de jarras para bebedores de cerveza en bares, diseño para que los sádicos echen sal en las heridas abiertas
3. Fin del tercer año: Encuentre nuevos usos.
   • Ideas— hacer un producto idéntico para usarlo como pimentero, salero decorativo con ajo, coctelera para fregar en polvo doméstico, coctelera para espolvorear polvo de silicona en las piezas que se están mecanizando en talleres de máquinas, etc.

Este esfuerzo por pensar previamente los métodos para reactivar una curva de ventas que se aplana mucho antes de que se estabilice permite a los planificadores de productos asignar prioridades a cada tarea y planificar la futura expansión de la producción y los requisitos de capital y marketing de forma sistemática. Impide que se intenten hacer demasiadas cosas a la vez, hace que las prioridades se determinen de forma racional en lugar de como consecuencia accidental del momento en que se presentan las nuevas ideas, y disciplina tanto el esfuerzo de desarrollo de productos que se lanza para apoyar el crecimiento de un producto como el esfuerzo de marketing que se requiere para que siga teniendo éxito.

. . .

1. Para más información sobre las afirmaciones científicas o el potencial del marketing, consulte George Schwartz, Desarrollo de la teoría del marketing (Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co., 1963); y Reavis Cox, Wroe Alderson y Stanley J. Shapiro, editores, La teoría del marketing (Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc., Segunda serie, 1964).
2. Véase Philip Kotler, «Phasing Out Weak Products», HBR, marzo-abril de 1965, pág. 107.
3. Para quizás el mejor ejemplo de cómo lo hace el mundo no siguió ese camino, vea el ejemplo del hombre que realmente, y para su doloroso pesar, hizo una ratonera «mejor», en John B. Matthews Jr., R.D. Buzzell, Theodore Levitt y Ronald E. Frank, Marketing: un análisis introductorio (Nueva York, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1964), pág. 4.
4. Para obtener ideas relacionadas sobre las oportunidades más exigentes de reactivación de productos, consulte Lee Adler, «Una nueva orientación para trazar una estrategia de marketing», Business Horizons, Invierno de 1964, pág. 37.
5. Agradezco a mi colega, el Dr. Derek A. Newton, estos ejemplos y otras sugerencias útiles.