Aproveche la TI para obtener beneficios estratégicos
por Jeanne Ross and Cynthia Beath
Los líderes de TI llevan mucho tiempo abrazando la idea de que la función de la unidad de TI y de los sistemas de TI empresariales es permitir los negocios. Sin embargo, cuando preguntamos a los CIO cómo va su «habilitación», responden siempre que a veces va bien, a veces no tanto. En la economía digital, a medida que la TI se convierte en una parte cada vez más integral de las iniciativas estratégicas de las empresas, «a veces» no basta. Las empresas no pueden desperdiciar sus valiosos recursos, ya sea en forma de dinero, sistemas o, lo que es más importante, personas.
Sostenemos que los líderes deberían dejar de pensar en la TI como una herramienta habilitadora y empezar a pensar en términos de aprovechar al máximo la TI para obtener una ventaja estratégica. La palabra Exploit hace que algunos líderes de TI se retuerzan. Pero la definición de explotación es «emplear para obtener la mayor ventaja posible». Más específicamente, la idea es que los líderes de TI se nieguen a permitir que sus empresas soliciten sistemas que no se utilicen de forma eficaz o que no sean fundamentales para el éxito empresarial.
En una mesa redonda reciente sobre directores de TI, un CIO dijo que la demanda de TI en su empresa es infinita. ¡Infinito! Y otros directores de TI asintieron con la cabeza. Si ese es el caso, ¿por qué una empresa permitiría que una iniciativa de cambio empresarial no alcanzara los beneficios empresariales prometidos?
Las iniciativas de cambio empresarial (las que implican proyectos de TI) implican enormes recursos, no solo recursos financieros y de TI, sino también tiempo y emociones humanas. Son recursos finitos. Como señaló otro CIO, las empresas también tienen una capacidad de cambio limitada. Cada proyecto debe justificar no solo los recursos que consume, sino también las oportunidades alternativas que la empresa no puede aprovechar, ya que todo el mundo estará ocupado implementando las iniciativas elegidas.
En la mayoría de las empresas, los líderes empresariales y de TI no pueden responder de inmediato a la pregunta: «¿Qué porcentaje de sus proyectos obtienen plenamente los beneficios empresariales esperados?» Todos los directivos de la empresa deberían saber la respuesta a esa pregunta. Estudios de casos en el MIT Centro de Investigación de Sistemas de Información sugieren que si la gente no conoce el porcentaje de proyectos que cumplen sus objetivos empresariales, probablemente el porcentaje sea muy bajo. Eso no es un buen augurio para el éxito empresarial.
Por supuesto, ninguna empresa desperdicia intencionalmente recursos críticos en sistemas y cambios empresariales infrautilizados o ineficaces. Es difícil hacerlo bien. ¿Cómo explotan la TI las grandes empresas? Estas son tres cosas que pueden marcar la diferencia:
Realice revisiones periódicas después de la implementación. La mayoría de las empresas redactan un argumento de negocio para explicar los beneficios empresariales esperados que justifican la inversión de los recursos de la empresa en un nuevo proyecto. Sin embargo, muchas empresas no comprueban si los beneficios se obtuvieron alguna vez. Ese tipo de seguimiento es esencial. No se trata de averiguar si un proyecto se llevó a cabo a tiempo y dentro del presupuesto (aunque seguro que alguien quiere aprender eso también). Se trata de hacer que los patrocinadores del proyecto, los usuarios del sistema, los arquitectos y los equipos de desarrollo entiendan claramente el valor real recibido y su relación con el argumento de negocio utilizado originalmente para justificar el proyecto. Este ejercicio suele identificar oportunidades para generar valor adicional a partir de los sistemas existentes. También educa a todos los involucrados para que los futuros modelos de negocio sean cada vez más realistas. Una empresa de servicios financieros que conocemos revisa la viabilidad del modelo de negocio en cada etapa importante. Si los cambios en la tecnología o los mercados están poniendo a prueba las probabilidades de que el modelo de negocio se haga realidad, los patrocinadores del proyecto tienen dos opciones: detener el proyecto o revisar el modelo de negocio para que refleje lo que creen que van a ser capaces de lograr. Esta empresa obtiene una enorme rentabilidad de sus inversiones en TI.
Limite el número de personas que pueden hacer solicitudes de proyectos. Las empresas que utilizan la TI de manera más estratégica solo permiten que un grupo selecto de altos directivos solicite un proyecto. Por ejemplo, en Tetra Pak , la empresa suiza de embalajes, la función de la TI es minimizar el coste de las operaciones empresariales y facilitar el crecimiento global. Para garantizar que los recursos empresariales y de TI se centren en ese objetivo, solo los responsables de los procesos empresariales de alto nivel de la empresa pueden presentar solicitudes de proyectos. Estos responsables de procesos de alto nivel dependen de los miembros del equipo ejecutivo sénior. El efecto es que Tetra Pak invierte sus recursos para cambiar el negocio (TI y no TI) en mejorar los procesos globales y los datos relacionados. Hay muchas cosas que las empresas pueden hacer con la TI, pero si la dirección no establece prioridades, es fácil hacer muchas cosas mal. Tetra Pak ha implementado procesos estandarizados en 170 países.
Piense en la velocidad, no en la funcionalidad. La mejor manera de sacar provecho de la TI es terminar los proyectos rápidamente y hacer que las personas comiencen a utilizar las nuevas capacidades. EE. UU., la firma de servicios financieros con sede en Texas, supervisa de cerca el número medio de días necesarios para completar los proyectos. Como los proyectos difieren en alcance y complejidad, muchos líderes de TI se resisten a utilizar esta métrica. Sin embargo, si el CIO obliga a medir el tiempo necesario para completar los proyectos y, a continuación, insiste en reducir la media, el personal de TI (y, finalmente, de la empresa) empezará a buscar formas de reducir el alcance de cada proyecto. Dividirán las grandes tareas en un conjunto de tareas más pequeñas. Ese esfuerzo pondrá la tecnología en manos de las personas antes y acelerará la velocidad a la que la empresa acumula beneficios de la TI.
Estas tres actividades se están convirtiendo en hábitos en las empresas que obtienen un gran valor de la TI. Están explotando al máximo la TI y, al hacerlo, están identificando nuevas oportunidades para desarrollar activos de TI adicionales que puedan explotarse aún más. Un resultado adicional: los líderes de TI tienen una mejor idea de lo que hace funcionar a la empresa y los miembros del equipo de dirección ejecutiva tienen una mejor idea de cuándo y cómo hacer que las inversiones en TI importen.
Reinventar la TI corporativa
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