Expansión en China

Resumen.

Reimpresión: F0503D

Las consultoras de Bain Ann Chen y Vijay Vishwanath ofrecen tres estrategias clave que las multinacionales pueden utilizar para expandirse del segmento premium de China al mercado más amplio.

Se podría pensar que Danone, uno de los mayores fabricantes de productos lácteos del mundo, debería haber tenido facilidad para entrar en el mercado lácteo de más rápido crecimiento del mundo. Pero el conglomerado de alimentos francés, que ha vendido con éxito galletas y agua mineral en China, fracasó con sus ofertas lácteas. En 2002, tras una década de esfuerzo y una inversión de más de 10 millones de dólares, retiró sus productos lácteos del mercado chino y vendió sus instalaciones a competidores nacionales.

Danone no es la única empresa extranjera cuyos esfuerzos se han estropeado en China. Las grandes multinacionales, desde Unilever hasta Carlsberg y Quaker Oats, también han luchado por lograr un paso en ese país. El problema no son sus productos. Tampoco es una aversión china a las marcas extranjeras. Y ciertamente no es el punto de partida de las empresas; casi todas las marcas extranjeras apuntan primero al segmento premium. Más bien, es su enfoque para ampliar la cuota de mercado.

Un puñado de multinacionales, entre ellas Colgate, Coca-Cola y Anheuser-Busch, apuntan a un camino mejor. Mediante una cuidadosa combinación de precios, posicionamiento, distribución y adquisición, han logrado convertir un punto de equilibrio en los segmentos premium de China en un mercado en rápida expansión. Utilizan tres estrategias clave.

Cierre la brecha de costes.

El primer paso es gestionar los costes. Los consumidores chinos ya no desembolsarán primas del 70% al 100% por productos extranjeros. A lo sumas, es posible que paguen entre un 20% y un 30% más por marcas de clase mundial. Parmalat (que ha salido en las noticias por otras razones) descubrió esto cuando intentó vender yogur con sabor a fruta a 24 centavos la taza; los consumidores se quedaron con las marcas locales a mitad de precio.

Sin embargo, las empresas que utilizan proveedores locales pueden cerrar la brecha de costos. Colgate se convirtió en la principal empresa de cuidado bucal de China, en gran parte al reducir los costos de producción y transferir esos ahorros a los consumidores. Después de llegar en 1991, comenzó a fabricar su pasta de dientes en China, y finalmente adquirió los ingredientes a nivel local. El resultado: El precio de un tubo de pasta dental de 65 gramos cayó casi un 63%, pasando de 4,8 renminbi en 1996 a 1,8 renminbi en 2003 (o de 59 a 22 centavos). La diferencia de precios entre Colgate y las marcas locales se redujo aún más drásticamente, del 270% al 44%.

Añade productos y canales.

Tiene sentido que la mayoría de las marcas extranjeras, debido a sus estructuras de costos, comiencen por arriba, como hizo Colgate. Pero es crucial irrumpir rápidamente en el mercado masivo. Quaker Oats aprendió esto por las malas cuando, antes de formar parte de PepsiCo, introdujo Gatorade en China en 1995. La bebida deportiva no se hizo muy bien. Aunque Quaker Oats bajó el precio entre un 10% y un 15% a finales de la década de 1990, Gatorade seguía siendo caro para los estándares locales. Peor aún, solo se vendió en unas pocas ciudades grandes.

En 1979, Coca-Cola también comenzó ofreciendo su refresco de alto perfil (y caro). Al igual que Gatorade, la Coca-Cola capturó solo una parte del mercado al principio. Sin embargo, Coca-Cola redujo los gastos mediante la fabricación local, la creación de 34 plantas embotelladoras y la asociación con tres grupos embotelladores para crear una red de distribución eficiente y de bajo costo. Con un sistema de embotellado que ahora cubría 28 ciudades de todo el país, Coke pudo aprovechar la economía del sistema para reducir los costos de producción, marketing y distribución. Luego, Coca-Cola añadió productos, vendiendo de todo, desde bebidas de té de hierbas Modern Tea Workshop hasta Coca-Cola Light. Ahora vende más de 20 bebidas diferentes por unos 25 centavos la lata y 12 centavos por botella de vidrio retornable, solo un poco más que las marcas locales. Incluso su marca de marquesinas Coke vende solo entre un 10% y un 15% más que las marcas locales más populares. Como resultado, la Coca-Cola vende más de la mitad de todos los refrescos carbonatados de China y generó más de 2.000 millones de dólares en ingresos en 2003.

Trae a las marcas locales a bordo.

Quizás la mayor barrera para la mayoría de las empresas extranjeras sea la arraigada competencia local. Los fabricantes de cerveza se enfrentan a marcas locales conocidas y económicas, ya que la australiana Foster's, Britain's Bass y la danesa Carlsberg aprendieron por las malas. Lo mismo ocurre con los productores lácteos. Las «seis grandes» compañías lácteas chinas controlan más de la mitad del mercado local de leche.

Las multinacionales más exitosas se están enfrentando a China a través de una mezcla de marcas globales y locales. En 2000, Colgate contrató a Jiangsu Sanxiao Group, el principal jugador local, para controlar la categoría. Anheuser-Busch, que lidera el mercado de la cerveza premium con su marca Budweiser, compró recientemente una participación mayoritaria en Harbin Brewery, la cuarta cervecera más grande de China. La adquisición de Harbin permite a Anheuser-Busch llegar a las masas y, junto con la posición minoritaria de Anheuser-Busch en Tsingtao, la cervecería número uno de China, consolidar su posición en el mercado. Del mismo modo, Gillette no solo vende baterías Duracell premium sino también Nanfu, una marca local que ha adquirido.

Después de no penetrar en el mercado chino en su primer intento, Danone ahora está siguiendo el ejemplo de empresas como Colgate y Gillette. Recientemente compró una participación en Bright Dairy & Food, una de las mayores lecherías de China. La medida debería mejorar la estructura de costos y la posición competitiva de Danone, dándole otra oportunidad de aprovechar el mercado lácteo de más rápido crecimiento del mundo.

— Escrito por Ann Chen Ann Chen Vijay Vishwanath