¿Existe la mejor manera de construir un automóvil?

Adiós a la fábrica: trabajadores automotrices a finales del siglo XX

Ruth Milkman

Berkeley, California: Prensa de la Universidad de California, 1997

¿Solo otra fábrica de automóviles? Producción ajustada y su descontento

James Rinehart, Christopher Huxley y David Robertson

Ithaca, Nueva York: Prensa de la Universidad de Cornell, 1997

Durante las últimas dos décadas, una profunda transformación en la producción de automóviles ha dado lugar a una mejor calidad y a menores costes. El nuevo sistema que ha dado estos resultados, producción magra, se ha convertido en el estándar competitivo para empresas de todo el mundo. Sin embargo, continúa el debate sobre cómo trata ese sistema a los trabajadores. El debate se centra no solo en la economía y la ingeniería, sino también en los valores humanos y la ideología.

Desde 1972, cuando los trabajadores de la planta de ensamblaje de General Motors en Lordstown, Ohio, salieron a protestar por la aceleración de la línea de producción, los fabricantes de automóviles estadounidenses se han preocupado por la calidad de vida en el lugar de trabajo. Los científicos sociales, al vincular la alienación de los empleados con la mala calidad de los productos y los altos costos, argumentaron que una fuerza de trabajo cada vez más formada exigía más autonomía y un trabajo más exigente desde el punto de vista intelectual. En cooperación con el sindicato United Automobile Workers (UAW), los fabricantes intentaron involucrar a los trabajadores en la resolución de problemas y en las decisiones sobre cómo desempeñar su trabajo. Sin embargo, debido a que los fabricantes de automóviles no cambiaron el sistema de producción, tuvieron un éxito limitado.

En la década de 1980, la producción ajustada llegó a los Estados Unidos desde Japón, un sistema que se basaba explícitamente en la iniciativa de los trabajadores para alcanzar sus objetivos de calidad y productividad. Tal como se evangeliza en La máquina que cambió el mundo, un informe patrocinado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts, la producción ajustada daría a los empleados la responsabilidad de mantener la calidad en la línea y de diseñar tareas laborales. A través de una amplia formación y rotación laboral, los trabajadores desarrollarían una amplia gama de habilidades. Según los autores, el nuevo sistema no solo reduciría defectos, inventarios y costos, sino que también humanizaría el trabajo al dar a los empleados más desafío y responsabilidad (aunque al mismo tiempo podría generar más estrés). Los autores predijeron «una tensión creativa implicada en la solución de problemas complejos», de modo que se redujo la brecha entre los trabajadores manuales y los trabajadores del conocimiento.

El informe del MIT, combinado con el éxito de las fábricas japonesas en otros países, convenció a los ejecutivos de automóviles estadounidenses y europeos de que la producción ajustada era la mejor forma de fabricar automóviles. La mayoría de las fábricas automotrices estadounidenses han adoptado al menos algunos aspectos de este sistema y, según John Paul MacDuffie de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, una cuarta parte de las plantas estadounidenses han intentado adoptar el sistema completo.

Sin embargo, como argumentan los autores de dos nuevos libros, los resultados no han coincidido con la imagen optimista que pintó el grupo MIT. En Adiós a la fábrica, Ruth Milkman, profesora de sociología de la Universidad de California en Los Ángeles, examina una fábrica de transgénicos en Linden, Nueva Jersey, que adoptó la producción ajustada en 1986. En¿Solo otra fábrica de automóviles? James Rinehart y Christopher Huxley, profesores de sociología de la Universidad de Western Ontario y de la Universidad de Trent, respectivamente, se unen a David Robertson del sindicato canadiense de trabajadores del automóvil para informar sobre una empresa conjunta GM-Suzuki llamada Cami (de la palabra japonesa para «deidad»); la planta, ubicada en Ingersoll, Ontario, comenzó su producción en 1990. Los dos libros muestran cómo cada planta no cumplió las promesas de participación de los trabajadores.

Una nueva forma de taylorismo

A pesar de los eslóganes de la empresa que pedían implicación y empoderamiento, informan los autores, los trabajadores de las dos plantas experimentaron poco que difiriera de la producción en masa tradicional taylorista en una línea de montaje, con sus tareas estrechas, estandarizadas y monótonas que se repetían cada 60 a 90 segundos. A los trabajadores de Linden se les dijo que podían tirar de un cordón y detener la línea para evitar que los productos defectuosos continuaran, pero los que lo hicieron fueron criticados por los capataces y finalmente dejaron de intentarlo. Los trabajadores de Cami expresaron frustraciones similares, diciendo que la planta había resultado ser un poco diferente de las fábricas tradicionales. Decidieron que la dirección los explotaba con salarios más bajos y condiciones laborales estresantes, y se declararon en huelga unos años después de la apertura de la planta. Expresaron su consternación al llevar pancartas con los lemas de la empresa de «comunicación abierta, empoderamiento, kaizen, y espíritu de equipo» tachados y reemplazados por los ideales sindicales tradicionales de «dignidad, respeto, equidad y solidaridad».

Los dos libros presentan explicaciones ligeramente diferentes de por qué la producción ajustada resultó ser tan decepcionante. Milkman, cuyo libro describe las experiencias de los trabajadores tanto en el sistema tradicional como en el lean (e incluye un capítulo sobre los trabajadores que optaron por una compra en lugar de quedarse en la planta después de la conversión), culpa a los gerentes de General Motors por no obtener el compromiso de primera línea supervisores del nuevo enfoque. Los trabajadores estaban ansiosos por probar el nuevo sistema, pero los capataces estaban acostumbrados a las viejas costumbres dictatoriales y estaban bajo la presión constante de los superiores para mantener un volumen elevado, incluso mientras los trabajadores se adaptaban al nuevo sistema. Rinehart, Huxley y Robertson, por el contrario, ven un problema inherente al propio sistema, tal como se desarrolló en una nueva planta: muchos gerentes querían dar a los empleados cierta discreción, argumentan, pero ese deseo «chocó con un sistema de producción orientado al máximo rendimiento con un mínimo de trabajadores».

Ambos libros coinciden en que a los trabajadores no les gusta el montaje de automóviles. Incluso cuando los supervisores han permitido el trabajo en equipo y las oportunidades de resolución de problemas y participación (todo lo cual los trabajadores aprecian), el trabajo de montaje sigue siendo monótono y estresante. Como resultado del kaizen, o de la mejora continua, los trabajadores y no los ingenieros industriales pueden modificar los puestos de trabajo. Pero el trabajo sigue siendo el mismo y los gerentes siguen tomando las decisiones finales. Los trabajos más apreciados por los empleados son los que permiten la mayor autonomía, desde trabajos bien remunerados, como robots de programación, hasta trabajos de limpieza con salarios más bajos. Como señalan los libros, lo que realmente atrae a la gente a estas fábricas no es el trabajo en sí, sino los salarios relativamente altos que gana un sindicato fuerte.

Los autores de los libros tratan de dirigirse al grupo del MIT, pero las dos partes parecen pasar la una por delante de la otra: una centrada en las condiciones de trabajo y la otra en la eficiencia de la producción. Milkman y Rinehart, Huxley y Robertson critican la producción ajustada por pretender empoderar a los trabajadores y, al mismo tiempo, aumentar el control gerencial. En Cami, la participación era un medio para que los trabajadores mismos eliminaran sus puestos de trabajo, una herramienta de gestión para una nueva versión del taylorismo en la que los empleados ayudaban a diseñar el sistema que los oprime. En Linden, la pretensión de participación pronto desapareció cuando los capataces se vieron impulsados por las demandas de recortar costos e incrementar la producción. En ambas plantas, los gerentes utilizaban cualquier participación que permitían simplemente para extraer los conocimientos de los trabajadores y reducir los conflictos.

La producción ajustada prometió participación pero aumentó el control gerencial.

Si bien el grupo del MIT prestó poca atención a la realidad de las actitudes y los valores de los trabajadores, a la inevitabilidad del conflicto o al papel de los sindicatos, los autores de los dos libros toman muy poca nota de la economía de la industria o de las exigencias de la competencia, y no ofrecen alternativas a la producción ajustada para fomentar la participación y obtener beneficios para los trabajadores y las empresas. Aunque los gerentes de GM y Suzuki se consideran más tradicionales de lo que decían ser, ambas plantas adoptaron aspectos de producción ajustada y mejoraron sustancialmente sus resultados. Y a pesar de la intensa competencia en la industria, las plantas siguen manteniendo a los trabajadores empleados.

Historias de éxito

¿Qué tan humanitarios pueden los fabricantes hacer que el montaje funcione, dadas las tensiones de una actividad repetitiva y reglamentada? Una solución es eliminar por completo la línea de montaje, pero eso puede resultar poco práctico. La fábrica de Volvo en Uddevalla (Suecia) experimentó en la década de 1980 con equipos que ensamblaban automóviles a su propio ritmo y permitían a los trabajadores pasar del área de montaje al sistema de entrega de piezas altamente automatizado. Este nuevo enfoque buscaba la eficiencia a través de la iniciativa y el aprendizaje de los empleados, pero no alcanzaba los objetivos de productividad. Volvo cerró la planta en 1993 cuando estaba negociando una fusión con Renault, un fabricante de automóviles que favorecía la fabricación ajustada. El informe del MIT descartó la planta de Uddevalla como un intento romántico de volver a la era artesanal, aunque los académicos suecos sostienen que la fábrica estaba en una curva de aprendizaje pronunciada que finalmente la habría hecho competitiva en términos de productividad y superior en términos de satisfacción de los empleados.

Es probable que el trabajo en la línea de montaje siempre sea indeseable, pero los empleados encuentran este trabajo más atractivo cuando pueden realizar mejoras basadas en criterios humanos y económicos. Cualquier posibilidad de que este tipo de participación ocurriera en Linden y Cami se esfumaron a medida que crecía la desconfianza entre el sindicato y la dirección. Sin embargo, dos de los mejores ejemplos de cooperación, alta moral y producción exitosa se encuentran en realidad en el sistema de GM: NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), una empresa conjunta con Toyota establecida en 1984 en Fremont, California; y la división autónoma de Saturn en Spring Hill, Tennessee.

La empresa NUMMI se hizo cargo de una planta de transgénicos que había sido clausurada debido a los disturbios de los trabajadores y a la baja productividad. A pesar de heredar un sindicato local combativo y una fuerza laboral, los gerentes de Toyota transformaron la planta en un excelente ejemplo de producción ajustada, un modelo más cercano al ideal del MIT que cualquier otra fábrica sindicalizada de Norteamérica, comparable en productividad a las plantas japonesas de Toyota y a los mejores trasplantes no sindicalizados. Aunque Saturn ha adoptado algunos aspectos de la producción ajustada, organiza el trabajo en torno a equipos autónomos en lugar de seguir el liderazgo y la estandarización de Toyota en todos los equipos. Sin embargo, vale la pena considerar a Saturno porque ejemplifica un extremo en el espectro de asociaciones entre el sindicato y la dirección, en el que los funcionarios sindicales locales comparten funciones directivas.

Ni NUMMI ni Saturno han sido copiados dentro de GM. Saturno, aunque rentable, no ha igualado la productividad de las mejores plantas de producción lean-production porque su uso de equipos autónomos le impide estandarizar las mejoras de los procesos. Quizás lo que es más importante, tanto el gerente general corporativo como la dirección nacional del sindicato desconfían de la autonomía de Saturno. GM quiere incorporar a Saturn en sistemas corporativos y expandir la producción del automóvil a plantas más tradicionales. El sindicato teme que el local se esté centrando demasiado en el éxito de Saturno y no esté dispuesto a participar en los esfuerzos para beneficiar a los miembros de otras ubicaciones de GM.

El fracaso de GM para aprender de NUMMI es más difícil de explicar. Tanto la productividad como la calidad están en niveles elevados. De hecho, el fabricante de automóviles envió gerentes e ingenieros a trabajar en NUMMI con la esperanza de que llevaran las prácticas exitosas a sus propias plantas. Pero esas fábricas han experimentado pocas mejoras. ¿Por qué? La respuesta no vendrá de aquellos que creen que existe la mejor manera de construir un automóvil. La producción ajustada no es simplemente un conjunto de procesos y procedimientos. Es un sistema amplio que involucra a sus participantes en su trabajo con una ideología que atrae a sus corazones y mentes. Como ha dicho Haruo Shimada, de la Universidad Keio de Japón, el sistema Toyota equivale a humanware, que combina la gestión, la participación, los incentivos y la estrategia tecnológica para optimizar la productividad, la motivación y el desarrollo de las personas en el trabajo.

La ideología de Toyota se manifiesta en NUMMI de muchas maneras. Mientras que los ingenieros de Linden automatizan los trabajos para reducir costes, NUMMI tiene robots diseñados para facilitar el trabajo de las personas, por ejemplo, robots que realizan trabajos pesados. La idea es que la tecnología debe ser una herramienta y que los trabajadores deben aportar sabiduría a las máquinas. Además, el fabricante de automóviles hace hincapié en el ejercicio del liderazgo en todos los niveles para generar confianza y facilitar el aprendizaje, un punto que los fabricantes estadounidenses han descuidado al centrarse en cómo Toyota elimina el inventario, los defectos y los residuos. En NUMMI, los trabajadores que enseñan y ayudan a otros son ascendidos a puestos de liderazgo de equipo. En las fábricas japonesas de Toyota, los capataces incluso reciben un presupuesto para entretener a los trabajadores periódicamente, comprarles una cerveza y fortalecer las relaciones dentro de los equipos. El líder de Toyota tiene como objetivo tratar a los empleados con respeto.

En «Time and Motion Regained» (HBR enero-febrero de 1993), Paul S. Adler, un sociólogo que entrevistó a empleados de NUMMI, escribe que a los trabajadores se les hace sentir importantes; sus puntos de vista tienen peso. Compare eso con Linden, donde los capataces gritaban a los trabajadores cuando intentaban evitar defectos deteniendo la línea. Los directivos de Toyota también han desarrollado una relación cooperativa de resolución de problemas con el mismo sindicato local que luchó contra GM. Aunque algunos trabajadores de NUMMI se quejan del ritmo acelerado y de la presión grupal dentro de los equipos, siguen participando en el aprendizaje continuo y en la mejora continua. Tanto en NUMMI como en Saturno, los equipos eliminan puestos de trabajo, pero no a costa de despedir a los trabajadores. De hecho, no ha habido despidos ni aceleraciones en ninguna de las plantas.

Diferentes caminos de participación

¿Es este énfasis en el liderazgo particular de Japón? El ideal gerencial en las culturas basadas en el pensamiento confuciano es, hasta cierto punto, el profesor/líder benévolo pero exigente que crea fuertes lazos de obligación mutua. Pero no todas las empresas japonesas son iguales. El enfoque de Honda hacia la producción ajustada hace hincapié en los conflictos creativos, mientras que el enfoque de Toyota hace hincapié en una jerarquía benévola. Y la ideología de liderazgo de Toyota tiene sus raíces en una cultura feudal rural, mientras que la ideología de equipo de Honda surgió en la ciudad de Tokio. El trabajador de Toyota era típicamente un niño de granja traído por sus padres a la fábrica y entregado a la dirección in loco parentis; por el contrario, el típico trabajador de Honda era miembro de una pandilla de motociclistas que trajo un brusco igualitarismo a una empresa que se rebelaba contra el establishment japonés. (El gobierno había desaprobado que Honda entrara en un mercado ya abarrotado). La tradición de la compañía relata cómo el ingeniero que se enfrentó y no estuvo de acuerdo con el fundador Soichiro Honda finalmente se convirtió en el presidente de la compañía.

Mientras que Toyota y NUMMI atacan los problemas con equipos establecidos y métodos estandarizados, Honda presume de soluciones espontáneas. Todos los que tienen conocimientos relevantes se reúnen para resolver, digamos, un problema de calidad, y luego el grupo se disuelve. Honda rompe los límites entre las funciones al exigir a los diseñadores dedicar tiempo a la producción y a los ingenieros a vender automóviles. En su planta de Marysville, Ohio, que no está sindicalizada, los gerentes e ingenieros trabajan regularmente en la línea hasta una hora al día. Los equipos multifuncionales de Honda que diseñan coches nuevos no son jerarquías sino «heterarquías» en las que el liderazgo cambia según quién tenga los conocimientos adecuados.

Toyota y Honda, a su manera única, desarrollan y alinean competencias, tanto técnicas como interpersonales, con los objetivos de producción ajustada. En ambos casos, la ideología corporativa refuerza el sistema. Pocas empresas estadounidenses entienden o son capaces de crear sistemas tan efectivos, sistemas que integran y configuran los valores y las competencias de los empleados con una ideología sólida. Hewlett-Packard que no pertenece a la Unión y Southwest Airlines sindicalizadas son excepciones notables, al igual que Saturn. Estas empresas tienen una ideología igualitaria y orientada al equipo que se acerca más a la de Honda que a la de Toyota, cuyo enfoque del liderazgo no es algo natural para los estadounidenses. Los estadounidenses valoran la autonomía por encima de todo. Las entrevistas de Milkman con los trabajadores de Linden refuerzan lo que otros estudios han demostrado: la gente en Estados Unidos quiere ser su propio jefe. Pero si no pueden serlo, quieren tener la mayor autonomía posible. Los estadounidenses pueden reconocer que necesitan liderazgo, pero preferirían liderar ellos mismos.

Los estadounidenses reconocen que necesitan liderazgo, pero prefieren liderar ellos mismos.

Una cultura que valora la autonomía no produce muchos líderes. La mayoría de los profesionales de negocios en los Estados Unidos se convierten en gerentes no porque quieran ser líderes, sino porque la administración es una tarea que deben realizar para ser ascendidos. Hay, por supuesto, entrenadores notables que desarrollan a las personas, pero son las excepciones. La mayoría de los estadounidenses se adelantan en los negocios no porque sean buenos líderes sino porque obtienen resultados y se llevan bien con el jefe. A pesar de los esfuerzos de los departamentos de recursos humanos para enseñar «habilidades personales», el líder empresarial ideal en los Estados Unidos ha sido similar al «gerente de un minuto» que delega autoridad, hace apariciones breves para recompensar o reprobar y defiende su territorio contra las amenazas a la autonomía.

Por ejemplo, tanto Toyota como Honda han creado equipos interdisciplinarios eficaces que utilizan las aportaciones de los trabajadores para diseñar automóviles para facilitar la producción. Toyota lo hace con un fuerte liderazgo y Honda con competencia de equipo. Pero cuando los fabricantes de automóviles estadounidenses han intentado adoptar estos enfoques, han caído a la cabeza, ya que los gerentes de diseño o ingeniería han afirmado su autonomía y han defendido su territorio.

Sin embargo, como demuestra NUMMI, los trabajadores estadounidenses responden a los líderes que enseñan habilidades útiles y perspectivas empresariales, comunican información sobre el mercado y los procesos y las razones de las decisiones, y facilitan sesiones de resolución de problemas. Si no pueden ser autónomos, los empleados al menos quieren opinar sobre cómo se hace su trabajo. De diferentes maneras, tanto NUMMI con su jerarquía humanizada como Saturno con sus equipos igualitarios satisfacen esa necesidad.

La jerarquía humanizada de NUMMI y los equipos igualitarios de Saturno dan voz a los trabajadores en sus puestos de trabajo.

Además, el grado de cooperación entre la unión y la dirección puede variar en las plantas exitosas. En Saturn, los representantes sindicales y de la empresa administran la planta como socios. En NUMMI, los representantes sindicales participan en la planificación y la resolución de problemas, pero la dirección toma las decisiones. Los directivos de Toyota en NUMMI respetan el papel legítimo del sindicato en representación de los derechos y preocupaciones de sus miembros. El UAW local, por ejemplo, protege contra el aumento del estrés laboral y negocia mejoras en las condiciones de trabajo y la ergonomía. De hecho, cuando Toyota se hizo cargo de NUMMI, el número de quejas de los trabajadores disminuyó y aumentó el número de ideas de los trabajadores.

Una vez expresé mi asombro a un capataz de Toyota City, Japón, por el hecho de que los trabajadores generaran tantas ideas, en promedio, más de una por semana, de las cuales más de 80% fueron adoptados. «Ustedes en Occidente tienen una visión diferente sobre las ideas que nosotros», dijo. «Te alegras cuando los trabajadores están satisfechos y no hay quejas. Para nosotros, cada queja es una oportunidad de mejora. Animamos a las personas a convertir sus quejas en ideas».

La capacidad de un sindicato para cooperar con la dirección depende de que la dirección acepte al sindicato como representante legítimo de los trabajadores y de su voluntad de involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones. Cuando la dirección se vuelve autocrática, como en Linden, un sindicato fomentará la resistencia. La mayoría de los trabajadores buscan que el sindicato les ayude a ampliar su participación, su oportunidad de que se escuche su voz directamente en lugar de hacerlo a través de un representante. Pero también quieren protección contra el aprovechamiento de dicha participación por parte de la gerencia. Como han descubierto Saturno y NUMMI, incluso cuando la dirección permite la participación, una minoría de empleados desconfiará de los dirigentes sindicales que cooperan demasiado estrechamente con la dirección. De hecho, los trabajadores de los Estados Unidos desconfían tanto de los dirigentes sindicales como de cualquier persona —en el gobierno o en los negocios— que pueda poner límites a sus libertades. De su representante sindical, quieren, en primer lugar, un buen agente de negocios («Muéstrame el dinero») y, segundo, un abogado defensor duro e inteligente que pueda protegerlos si es necesario. (Y el derecho laboral tiende a reforzar ese enfoque).

Para justificar la ampliación de su papel para incluir la cooperación con la dirección, un sindicato debe convencer tanto a sus miembros como a la dirección de que ese papel favorece sus respectivos intereses. Los miembros deben creer que el sindicato puede asegurar su participación con protecciones y un proceso justo. Communications Workers of America, por ejemplo, ayudó a lograr una mayor participación en su industria al tener en cuenta las necesidades tanto de los empleados como de la empresa. Los dirigentes sindicales descubrieron que las presiones del mercado y la reingeniería de los procesos estaban alterando las condiciones de trabajo de los afiliados con demasiada rapidez como para que estuvieran cubiertos por los contratos habituales de tres años, pero también reconocieron que los miembros del sindicato compartían un gran interés en el éxito de las empresas que los empleaban. En AT&T, el resultado de estos conocimientos fue un programa educativo que preparó a los equipos para dar forma y evaluar las políticas de trabajo de acuerdo con tres criterios: rentabilidad, satisfacción del cliente y bienestar de los empleados. Un consejo de gestión y dirigentes sindicales de planificación apoya y coordina los cambios recomendados por los equipos, dando al sindicato un papel intermedio entre el enfoque de gestión de la UAW en Saturno y el puesto de vigilancia y resolución de problemas más fácilmente sostenible en NUMMI.

Para desarrollar una participación sindical efectiva y duradera, tanto los directivos como los trabajadores necesitan ser educados sobre las perspectivas empresariales y sindicales, y necesitan una ideología significativa que explique la lógica y el valor de su trabajo. Los trabajadores y los representantes sindicales deben comprender los requisitos financieros y de competencia. Los directivos deben entender que un sindicato es una organización democrática que funciona tanto como empresa de servicios como movimiento por la justicia social. Tanto los trabajadores como los gerentes deben comprender qué determina el valor de su producto para los clientes. Saturno, por ejemplo, educa continuamente a sus trabajadores en temas empresariales y resolución de problemas, mientras que NUMMI enseña a sus empleados sobre el sistema de producción Toyota y proporciona datos de mercado sobre calidad y datos internos sobre eficiencia. Linden, por el contrario, introdujo la producción ajustada con 80 horas de entrenamiento, pero ese entrenamiento se centró principalmente en la psicología de la motivación y la reducción del estrés.

Que ni Linden ni Cami se hayan dado cuenta de su promesa no invalida la fabricación ajustada. Sin embargo, como muestran efectivamente los dos libros, la descripción del sistema que hace el grupo MIT es engañosa, ya que el grupo subestima sus aspectos humanos y sociales, así como el papel central de la ideología. Aunque no es realista esperar que las plantas de ensamblaje se conviertan en democracias, las plantas funcionan mejor cuando los trabajadores entienden el negocio y participan en su mejora continua y sus propias condiciones de trabajo. Un conjunto de mejores prácticas no constituye un sistema de producción exitoso.

— Escrito por Michael Maccoby