Exija mejores resultados y consígalos
La idea en resumen
La clave del cambio de rumbo de una empresa no suele ser una tecnología que ahorra mano de obra, una reestructuración corporativa o un cambio de personal. Todos estos factores pueden ser beneficiosos, pero el evento crítico suele ser algo más fundamental: es cuando la administración se compromete a esperar niveles más altos de rendimiento.
La capacidad de exigir mejores resultados parece algo muy sencillo, pero de hecho puede ser la habilidad de gestión más subdesarrollada universalmente. Los gerentes deben superar los obstáculos psicológicos y enfrentar directamente las áreas de resistencia organizacional. Eliminar estos obstáculos no es una hazaña, pero el enfoque organizativo que da resultados puede ser asombroso.
La idea en la práctica
Afirmar que es posible obtener ganancias significativas puede ser una experiencia amenazante para los directivos. Aumenta el riesgo de resistencia de los subordinados. Algunos gerentes se preocupan por sentirse resentidos o rechazados por los subordinados; a otros les preocupa sentirse avergonzados si no se logran los ambiciosos objetivos. Además, no cumplir los objetivos plantea la posibilidad de tener que tomar medidas drásticas (léase: desagradables).
Estas preocupaciones funcionan como armas sigilosas. El daño psicológico que causan pasa desapercibido porque los directivos no han expresado los temores para empezar. Además, varios mecanismos de evitación connivan para perpetuar la ilusión de que es imposible mejorar significativamente el rendimiento:
- racionalización. A través de este proceso, los gerentes pueden convencerse a sí mismos de que han hecho todo lo posible para crear expectativas elevadas y de que los empleados ya están haciendo todo lo posible.
- centrándose en las mejoras de procedimiento. Esto permite a los directivos esperar mejores resultados sin tener que exigirlos a los empleados.
- enmarcar objetivos ambiciosos en términos imprecisos. Aquí, los gerentes articulan el objetivo de mejorar el rendimiento sin dejar claramente la propiedad de la tarea en los empleados.
Por muy poderosos que sean estos mecanismos de evitación, una estrategia de cinco pasos puede ayudarte a superarlos:
1. Selecciona el objetivo. Comience con un problema urgente pero circunscrito, digamos, que no cumpla constantemente con las especificaciones de calidad.
2. Especifique la expectativa mínima de resultados. Cuanto más específicas y medibles sean las expectativas, mejor. Ejemplo:
Una empresa estaba perdiendo dinero porque no podía decidir si era productora en masa o ingeniera de soluciones personalizadas. El presidente de la compañía finalmente superó el atasco al ordenar a los altos directivos que seleccionaran entre una docena de nuevos productos, el que acordaron que probablemente sería rentable y se ajustaría a su visión del negocio. Después de esbozar un plan de marketing y una política de precios para este producto, se ordenó a los altos directivos que hicieran generalizaciones a partir de sus esfuerzos que la empresa pudiera utilizar para aclarar su dirección.
3. Comunica las expectativas con claridad. Asegúrese de que todos entienden no solo que las expectativas debería ser cumplidos, pero que mosto ser conocido.
4. Supervisar el proyecto, pero delegar la responsabilidad. Asigne la responsabilidad de lograr cada objetivo a una persona. Especifique cómo se determinará el progreso y cómo se le informará.
5. Expanda y amplíe el proceso. Una vez que hayas cumplido con éxito el conjunto inicial de demandas, repite el proceso con objetivos nuevos o ampliados.
Una de las mejoras de productividad a gran escala más dramáticas con las que estoy familiarizado se produjo en una empresa de servicios públicos regulados, una industria que no se destaca por estos avances en el rendimiento. A principios de la década de 1960, la productividad de esta empresa era aproximadamente media entre 20 empresas similares en Norteamérica, ya que tanto la carga de trabajo como la fuerza de trabajo estaban aumentando rápidamente. En 1966, la tendencia cambió: la carga de trabajo siguió aumentando, pero el número de empleados comenzó a disminuir. En 1968, la productividad de la empresa se encontraba entre las mejores de su industria. La diferencia entre el rendimiento promedio y el mejor rendimiento valía la pena ahorrar más de$ 40 millones al año, más de un tercio de sus ingresos netos en ese momento.
¿Qué produjo esta ganancia? Ni la nueva tecnología ni la maquinaria que ahorra mano de obra fueron un factor importante. No se ha producido ningún cambio significativo en la gestión. La empresa no se reorganizó. Tampoco los programas que incorporan gestión por objetivos, desarrollo organizacional, modelado matemático o sistemas de información de gestión fueron responsables del cambio. La clave del cambio de rumbo fue la decisión del director de operaciones (con el respaldo del director ejecutivo) de que la empresa debía y podía obtener ganancias sustanciales de productividad. Naturalmente, se necesitaron muchos programas y actividades de apoyo para traducir esta determinación en resultados. Sin embargo, estas actividades habrían producido poco si no se hubiera colocado una clara demanda de mejora del rendimiento en el equipo directivo de la empresa.
La mayoría de las organizaciones tienen el potencial de obtener ganancias igual o mayores. Sin embargo, muy pocos se dan cuenta de ellos. Pocos directivos poseen la capacidad —o se sienten obligados— a establecer altas expectativas de mejora del desempeño de manera que se obtengan resultados. De hecho, la capacidad de este tipo de demanda podría ser la habilidad de gestión más subdesarrollada universalmente.
Por qué no se hacen demandas
Presionar para obtener ganancias importantes puede parecer muy arriesgado para los gerentes, y estos riesgos percibidos inhiben enormemente las expectativas de desempeño. Si el gerente recién instalado afirma que es posible obtener ganancias significativas, puede amenazar a su predecesor y a su actual jefe, y así despertar su antagonismo, al dar a entender que se habían conformado con menos. Incluso si ha estado en el trabajo por un tiempo, se somete al mismo distanciamiento.
Las grandes demandas aumentan el riesgo de resistencia de los subordinados y de la vergüenza de no alcanzar metas ambiciosas. Los gerentes que establecen exigencias inusualmente altas pueden ser desafiados por otros. Por lo tanto, deben estar seguros de sus hechos y tener claras las instrucciones. La lucha por mejorar el rendimiento puede exponer sus incertidumbres, debilidades y conocimientos inadecuados. Las expectativas más modestas reducen todos estos riesgos.
Además, establecer expectativas bien definidas e inequívocas para un rendimiento superior crea la preocupación de que el fracaso de los subordinados para producir requerirá una acción drástica. Al pensar en voz alta sobre un esfuerzo de mejora de la productividad necesario desde hace mucho tiempo, el vicepresidente de una operación de fabricación preguntó: «¿Qué pasaría si fijamos objetivos específicos y mi personal no los cumpliera? Tendría que hacer algo, tal vez dejar ir a algunos de ellos. Entonces tendría que traer a gente en la que confío menos». Antes incluso de determinar si podía crear una estrategia eficaz, este hombre quedó paralizado por las consecuencias anticipadas del fracaso.
El miedo al rechazo también es un poderoso motivador. Pedir a los subordinados que hagan mucho más de lo que afirman que pueden hacer corre el riesgo, al menos en la mente de un gerente, de ganarse su resentimiento, si no su aversión. Muchos directivos han estado demasiado ansiosos por adoptar el modelo de gerente representado por los movimientos de relaciones humanas de los años cincuenta y sesenta: la figura paterna cariñosa, comprensiva y solidaria. El modelo del gerente severo y exigente fue retratado como un villano.
Aunque muchos exponentes de las relaciones humanas hicieron hincapié en la importancia de las altas expectativas y de los objetivos difíciles, los gerentes con frecuencia pasaron por alto esas partes del mensaje. Vieron que las altas expectativas de rendimiento podían llevar al rechazo psicológico de los subordinados. La opinión predominante era que, al adoptar las técnicas adecuadas, los gerentes podían evitar confrontar a los subordinados sobre las expectativas de rendimiento y pedirles que produjeran mucho más de lo que los gerentes estimaron que probablemente darían de todos modos.
¿Son conscientes los gerentes de la discrepancia entre el rendimiento que requieren y lo que podría ser posible? Hasta cierto punto, lo son. La mayoría tiene la sensación de que sus organizaciones podrían lograr más, pero su visión se ve obstaculizada. Para evitar el desasosiego y la culpa provocados por una visión demasiado clara de las brechas de desempeño, los directivos emplean inconscientemente una variedad de mecanismos psicológicos para obstruir la verdad.
Evasión a través de la racionalización
Los directivos pueden evitar tener que exigir un mejor desempeño convenciéndose a sí mismos de que han hecho todo lo posible para establecer expectativas. Por ejemplo, pueden afirmar que todo el mundo ya sabe lo que debe lograrse. Cuando se les pregunta si han dejado claros los objetivos a su gente, estos gerentes responden con una variación de: «Si no saben cuáles son los objetivos de este equipo a estas alturas, no pertenecen a sus puestos de trabajo».
Sinceros en su creencia de que sus subordinados están haciendo lo mejor posible, los gerentes con frecuencia buscan un desempeño deficiente en otros lugares. ¿Te suenan familiares las siguientes afirmaciones?
Los gerentes buscan en otros lugares un rendimiento deficiente cuando creen que su personal está haciendo lo mejor que pueden.
«Podemos reducir los pedidos atrasados, pero vas a tener que pagar muchas horas extras».
«Si quieres que reduzcas aún más los inventarios, prepárate para los envíos retrasados».
«Desde que recortaron nuestro presupuesto de mantenimiento, no hemos podido mantener esta planta funcionando correctamente».
Las mejoras en el rendimiento siempre parecen exiir una expansión de los recursos o un aumento de la autoridad. Al pasar por alto la posibilidad de obtener mayores rendimientos de los recursos disponibles, los gerentes a menudo no imponen mayores exigencias y expectativas a sus empleados. Y cuando los gerentes intentan exigir más, sus subordinados se apresuran a señalar que están haciendo todo lo que se puede hacer. Por lo tanto, todos los niveles de gestión pueden compartir la ilusión de operar en el límite exterior cuando, de hecho, están lejos de ello.
Los subordinados pueden poner a prueba las demandas del jefe ignorándolas o dando a entender que «no se puede hacer».
Para evitar tener que imponer nuevos requisitos a los subordinados, el gerente puede decidir asumir el trabajo por sí mismo. Se asegura a sí misma que su gente ya está sobrecargada o que carece de alguna calificación que ella posee. En el otro extremo está el mánager que encubre su renuencia a hacer demandas con dureza, brusquedad o arbitrariedad. Puede amenazar o injertar a los subordinados sin especificar realmente los requisitos y los plazos para obtener resultados. En el folclore de la administración, esa dureza de los modales se equipara con una preocupación por el logro.
Para evitar pedirles a los empleados que hagan más, un gerente puede asumir el trabajo extra ella misma.
Confianza en los procedimientos
Los gerentes pueden evitar la necesidad de generar demanda poniendo sus chips en una variedad de programas de gestión, procedimientos e innovaciones que esperan que produzcan mejores resultados. Sin embargo, si bien estos mecanismos pueden ayudar a una organización a responder a las demandas, no sustituyen a una buena gestión.
Por ejemplo, un gerente puede probar un sistema de incentivos destinado a seducir a sus subordinados a un mejor desempeño a través de la promesa de «golosinas». Muchos altos funcionarios están perpetuamente preocupados por nuevos tipos de planes salariales, de reparto de beneficios y de opciones sobre acciones, así como con promociones, títulos y otros llamados incentivos. La gerencia asume que si se sostienen las zanahorias adecuadas, los gerentes y los empleados correrán como conejos.
Las infusiones de nueva tecnología de gestión también pueden parecer la clave para mejorar el rendimiento. La gerencia instalará sistemas de información, modelos de planificación matemática, estudios de ingeniería industrial, programas de capacitación o cualquiera de las docenas de otros programas ofrecidos por personal técnico o consultores externos. La alta dirección puede incluso reorganizar la empresa o partes de ella. Tal vez convencidos de la magia de sus medicamentos, incluso los técnicos de personal y los consultores de gestión mejor capacitados se convierten en los cómplices involuntarios de los gerentes que no logran establecer requisitos de desempeño más altos para los subordinados. En una conocida empresa internacional, un grupo de consultoría interna creó un modelo de planificación matemática para maximizar los beneficios corporativos en las negociaciones interdivisionales. Pero el presidente utilizó una excusa endeble para escapar de la lucha de exigir que sus jefes de división operaran dentro del marco de los modelos.
Ataques que bordean el objetivo
Un gerente puede establecer metas difíciles e insistir en que se alcancen, pero sin embargo no produce un sentido de responsabilidad en los subordinados. Por ejemplo, los directivos suelen definir incluso objetivos significativos en términos vagos o generales que hacen imposible la rendición de cuentas. A la directora de I+D se le dice que «debe sacar más productos nuevos este año»; la directora de personal escucha que «hay que reducir la rotación»; la dirección de una empresa de transporte insiste en que «la seguridad es nuestro objetivo número uno». Cuando llegue el momento de informar, ¿quién puede decir si se han cumplido estos objetivos?
Del mismo modo, un gerente puede establecer metas pero insistir en que los subordinados no pueden rendir cuentas porque carecen de autoridad para hacer el trabajo. El caso de una planta petroquímica cuya calidad de producto estaba muy por debajo de la media ilustra este punto. La calidad dependía de qué tan bien procesaban los componentes varios departamentos interdependientes. La alta dirección encargó a los jefes de departamento que mejoraran las operaciones y supervisaron estas actividades, pero no responsabilizó a ningún individuo de la calidad del producto final porque ninguno de ellos tenía el control suficiente de todos los factores. Las mejoras de calidad no cumplieron con las expectativas.
A veces, cuando los superiores lo presionan, un gerente establece expectativas de una manera que les dice a los subordinados que simplemente está siguiendo las instrucciones de arriba. De hecho, inconscientemente espera que el desempeño de sus subordinados se reducirá, «demostrando», como ha afirmado todo el tiempo, que los nuevos objetivos de estiramiento no se pueden alcanzar.
Los gerentes escapan de hacer demandas reales escondiéndose en el papeleo.
Irónicamente, los programas de gestión por objetivos suelen crear fuertes tormentas de nieve de papel en las que los gerentes pueden escapar de la demanda. En muchos programas de MBO, a medida que las listas de objetivos se alargan y los documentos se hacen más gruesos, el enfoque se difumina, el volumen se confunde con la calidad y la energía se gasta en la mecánica en lugar de en los resultados. Una gerente desafiada sobre el desempeño de su grupo puede señalar con seguridad el paquete de papeles y afirmar: «Mis gerentes han pasado muchas horas desarrollando sus objetivos para el año».
Estrategia de acción
Los mecanismos de evitación que acabamos de describir actúan como potentes elementos disuasorios para mejorar drásticamente el rendimiento, pero no tienen por qué hacerlo. Hay formas de acelerar el progreso.
Si la dirección está dispuesta a invertir tiempo y energía, hay una manera de esperar más y obtener más. He visto cómo el proceso funciona en diversas organizaciones: en una refinería que expandió su producción y redujo su fuerza a la mitad; en un gran hospital universitario urbano que cambió radicalmente su misión y dirección; en una planta de detergentes y alimentos mal mantenida que se volvió más competitiva sin más inversión; y en sistemas escolares donde líderes decididos generan innovación a pesar de la inercia de la tradición.
La esencia de la estrategia de cinco pasos descrita aquí es hacer un intento inicial exitoso de mejorar las expectativas y obtener una respuesta y luego utilizar este logro como base para pasos cada vez más ambiciosos. Una serie de demandas, inicialmente limitadas y luego más ambiciosas, cada una respaldada por planes, controles y persistencia cuidadosos, hace que el éxito sea más probable que una gran caída que implica demandas de cambios radicales.
Selecciona el objetivo
Empieza con un problema urgente. ¿Los costos de un departamento son demasiado elevados? ¿Se está sobrepasando seriamente un presupuesto? ¿Se pasa constantemente por alto una especificación de calidad? ¿Hay un déficit en el cumplimiento de una cuota de ventas? Empezar con problemas como estos es esencial para generar la sensación de que el logro de la meta es imperativo, no meramente deseable.
Al seleccionar el objetivo, reúna la información necesaria para enmarcar la demanda de rendimiento. Necesita esta información no solo para definir la necesidad y especificar el objetivo, sino también para convencer a la gente de que la mejora del rendimiento es esencial.
También es una buena idea dar a conocer a tus subordinados las oportunidades de mejora; sus respuestas te darán una idea de su preparación. A modo de ejemplo, la dirección de una editorial de periódicos intentó poner en marcha un esfuerzo de mejora integral. Las necesidades eran tan grandes y la resistencia de los directivos de niveles inferiores era tan fuerte que se logró muy poco. Sin embargo, las entrevistas con los supervisores de la sala de redacción revelaron que compartían la angustia de la alta dirección por el número de errores tipográficos en materia de noticias y publicidad. Esta información permitió diseñar un proyecto inicial movilizando a los partidarios del cambio.
Comentario retrospectivo de: Robert H. Schaffer
En una empresa tras otra, he pedido a los gerentes que estimen cuánto más producirían sus organizaciones si se eliminaran funciones superpuestas, si las unidades comenzaran a trabajar más en sincronía entre sí, si las personas trabajaran más estrechamente con su potencial real y si disiparan menos energía en problemas políticos, comportamiento de auto-engrandeza, reuniones inútiles y proyectos que no van a ninguna parte. No es de extrañar que casi todo el mundo haya seleccionado el «25 to 50»%» y los «mayores de 50%» categorías.
Con todo este potencial latente evidente, ¿por qué no ha habido más progreso hacia la superación del desafío competitivo global? Estoy tan convencido como hace 17 años de que la razón principal es que «pocos gerentes poseen la capacidad —o se sienten obligados— a establecer altas expectativas de mejora del desempeño de manera que se obtengan resultados». Esta capacidad sigue siendo la habilidad gerencial más subdesarrollada universalmente.
No cabe duda de que las empresas de hoy están más impresionadas con la necesidad de mejorar el rendimiento que en 1974. Están realizando grandes inversiones en nuevas herramientas, nuevas plantas y nueva tecnología. Han puesto en marcha programas masivos de mejora continua, servicio al cliente, calidad total y cambio cultural que superan los esfuerzos de las décadas de 1960 y 1970. Altos ejecutivos, grupos de personal corporativo, profesores universitarios y firmas consultoras se han lanzado a la batalla. El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige proporciona un punto de encuentro nacional.
Sin embargo, si estos programas se pusieran en el centro de atención, se descubriría que con frecuencia sirven como mecanismos de escape convenientes para los gerentes evitando la lucha de mejorar radicalmente el desempeño de sus organizaciones.
Irónicamente, los «pensadores» que han inventado las últimas estrategias de eficacia organizacional sin saberlo proporcionan nuevas escapadas de trabajo ajetreado. Al poner tanto énfasis en los procesos y las técnicas, han desdeñado la importancia de los resultados. Miles de empleados están capacitados en la resolución de problemas en siete pasos y en el control estadístico de calidad; miles de gerentes están «empoderados»; y existen miles de sistemas creativos de recompensas y comunicaciones. Sin embargo, a falta de requisitos convincentes para una mejora mensurable, se produce poca mejora.
Por ejemplo, equipos de consultores y científicos sociales han establecido más de 40 programas diferentes en una gran corporación internacional en un esfuerzo por convertirla en una «empresa de calidad total». Al dar a conocer este compromiso, la empresa afirmó con orgullo que no esperaba resultados significativos hasta que el cuarto año.
Las empresas nunca alcanzarán niveles de rendimiento competitivos mientras sus ejecutivos crean que las actividades de formación y desarrollo adecuadas, aplicadas con la suficiente diligencia, se verán recompensadas con los resultados finales correctos. Es un canto de sirena para todos aquellos directivos que no tienen el estómago para la lucha personal necesaria. Ninguna combinación de programas y capacitación puede inyectar la experiencia, las habilidades y la confianza necesarias.
Contrariamente a la mitología, establecer imperativos de alto rendimiento no entra en conflicto con el empoderamiento de las personas. El empoderamiento se produce cuando las personas están a la altura del desafío de las exigentes demandas y, a través del esfuerzo, las satisfacen. Escuche a dos empleados de Motorola describir su experiencia en un proyecto para crear un producto para Nippon Telephone and Telegraph:
«El cliente vino y nos dijo que solo se aceptaría la excelencia absoluta. El equipo estaba realmente excitado por el desafío de hacer algo que se consideraba imposible».
«La gente se enfrentaba a desafíos todos los días. Hubo un fuerte impulso para tener éxito en este programa. Fue el momento más emocionante de mi vida».
Son personas empoderadas.
Para crear este tipo de entorno, los gerentes tienen que experimentar personalmente con la generación de demanda en algunas mejoras urgentemente necesarias, como acelerar el desarrollo de nuevos productos, obtener ganancias de gran alcance en la calidad o mejorar las relaciones con los clientes. La creación de demanda puede animar a las organizaciones con el desafío de los objetivos difíciles y la gratificación que conlleva el éxito. Sin un marco de demanda cada vez más agudo, los programas y actividades de mejora no son más que desviaciones del trabajo real de hacer que nuestras corporaciones sean más competitivas en todo el mundo.
Cuanta más participación de los subordinados en la determinación de los objetivos, mejor. Sin embargo, los administradores no deben permitir que su dedicación al proceso participativo signifique la abdicación de sus propias responsabilidades.
Especificar la expectativa mínima de resultados
Los objetivos amplios, de gran alcance o amorfos deben reducirse a uno o dos objetivos específicos y medibles. Un gerente puede protestar diciendo: «Tengo demasiadas cosas que hacer para concentrarme solo en una o dos de ellas». Pero la fragmentación de la atención de un gerente al tratar de empujarlos a todos por delante puede mantenerla perpetuamente atrapada en los mismos mecanismos de defensa de los que está tratando de escapar. Ya sea que el primer paso sea un avance modesto o audaz, debe centrar la energía de la organización en uno o dos objetivos claramente definidos.
Por ejemplo, una empresa, al recorrer el camino entre la producción en masa y la ingeniería a medida, estaba perdiendo dinero porque no podía aclarar su lugar adecuado en el mercado y desarrollar los productos adecuados. La alta dirección dedicó cientos de horas a conferir y hacer estudios para definir el negocio, la línea de productos y la estrategia de precios. Esto produjo más frustración que progreso.
Sin embargo, la empresa se transformó cuando el presidente pidió a los ejecutivos que seleccionaran entre una docena de productos nuevos, el que acordaron que probablemente sería rentable y se ajustaría a su visión del negocio. Les indicó que esbozaran un plan de mercado y una política de precios para este producto. Deben extraer de este esfuerzo algunas generalizaciones que podrían aplicarse a la determinación de políticas. El presidente estaba convencido de que el grupo podría producir el resultado en poco tiempo. Y confiaba en que el paso inicial proporcionaría información sobre los próximos pasos para aclarar la dirección de la empresa.
Comunica tus expectativas con claridad
Compartir con los responsables, tanto oralmente como por escrito, la determinación de la meta, el lugar de responsabilidad, el calendario y las limitaciones. Aclara que no estás pidiendo permiso para establecer el objetivo, no aseguras su consejo sobre si el objetivo es alcanzable y no estás dando a entender que si no cumplen con el objetivo, apreciarás sus esfuerzos. Asegúrate de que entiendan que este no es un objetivo que debería lograrse; es uno que mosto lograrse.
Supervisar el proyecto, pero delegar la responsabilidad
Las disciplinas de planificación del trabajo son esenciales para evitar que estos proyectos se desvanecen en el éter. Intentar mantener las metas, los compromisos y los planes solo en tu mente seguramente socavará el proyecto; más bien, haz que el gerente responsable de cada meta o subobjetivo te proporcione un plan de trabajo escrito de los pasos a seguir para alcanzar la meta. Este plan también debe especificar cómo se medirá el progreso y cómo se le informará.
Además, asigne la responsabilidad de lograr cada objetivo a una persona, aunque las contribuciones de muchos puedan ser esenciales para el éxito. Consideremos el caso de una empresa cuyo nuevo producto técnicamente complejo no funcionaba como se había prometido. La presidenta habló sobre el problema con sus vicepresidentes de marketing, ingeniería y fabricación; cada una de ellas afirmó que su función era hacer su trabajo y que los problemas se originaban en otra parte. Después de pasar mucho más tiempo de lo habitual con sus subordinados, la presidenta solo pudo efectuar una ligera mejora.
El cambio se produjo cuando ella dijo a sus jefes de departamento que no era prudente para ella involucrarse en tratar de resolver el problema. Eso fue su trabajo. Ella les dio toda la responsabilidad de reducir la frecuencia de productos inaceptables a un nivel objetivo en un plazo de tres meses. Asignó a un ejecutivo la responsabilidad de dar forma a un plan integrado y asegurarse de que fuera adecuado para lograr el resultado. Además, el presidente solicitó que cada uno de los demás gerentes produzca un plan que especifique sus propias funciones, contribuciones y calendario. Después de muchos meses de lucha por encontrar una solución, la empresa estableció por primera vez un objetivo que había que alcanzar, estableció responsabilidades para lograrlo e introdujo disciplinas de planificación del trabajo para gestionar el proceso de forma ordenada.
Cuando la responsabilidad por los resultados no se asigna explícitamente, la gente la «delega» en el jefe.
Cuando la responsabilidad por los resultados no se asigna explícitamente, los subordinados tienden a «delegarla» hacia arriba, especialmente si el jefe intenta desempeñar un papel útil en el proyecto. La alta dirección debe asegurarse de que los miembros del proyecto comprendan claramente su responsabilidad y no deben permitirles convertir las ofertas de ayuda y apoyo en oportunidades para pasar la pelota.
Amplía y amplía el proceso
Una vez que se ha logrado algún éxito en un primer conjunto de demandas, debería ser posible repetir el proceso en nuevos objetivos o en una extensión de la primera. Esto conducirá a una mayor expansión.
Considere los esfuerzos de una gran terminal ferroviaria exprés que manejaba decenas de miles de envíos diarios. Su rendimiento era muy deficiente en muchos aspectos: los costos eran elevados, la productividad era baja y los plazos de entrega a menudo se saltaban. Los estudios han identificado el potencial de ahorrar cientos de miles de dólares, pero esos ahorros son ilusorios. Entonces el jefe de la terminal y su jefe dejaron de hablar de lo que iba mal y de todas las mejoras que se necesitaban. En cambio, identificaron los objetivos a corto plazo más cruciales.
De estos pocos seleccionaron uno: obtener todos de una categoría de envíos puntual cada día. No era un objetivo fácil, pero era claro y comprensible; podía definirse y medirse con precisión, y los pasos de acción podían identificarse rápidamente. Cumplir con ese objetivo fue el primer éxito importantísimo que lanzó la terminal en un ambicioso programa de mejora. Una vez controlada la primera categoría de tráfico, la alta dirección planificó una serie de programas de mejora un poco más ambiciosos. Poco a poco, los gerentes de la terminal ganaron confianza para pedir más y su personal ganó confianza en poder responder. Con el tiempo, se lograron muchos de los ahorros considerables prometidos en los estudios anteriores.
Psicodinámica de la acción
Mientras avanza a través de series sucesivas de demandas, la alta dirección también tiene un trabajo esencial que hacer en el frente psicológico. Los métodos y procedimientos para negociar objetivos con los subordinados son bien conocidos; casi pasados por alto pero más significativas son las negociaciones a menudo inconscientes que los gerentes llevan a cabo consigo mismos. Con frecuencia negocian a niveles de expectativa cómodos mucho antes de enfrentarse a sus subordinados. Deben aprender a compartir el riesgo que quieren que asuman sus subordinados. Es posible que tengan que vivir con los subordinados de «prueba» a los que están sometidos, y tal vez tengan que dedicarse a la sensibilización para asegurarse de no caer en la racionalización por no ver que sus directivas se llevan a cabo.
Los gerentes a menudo se aseguran involuntariamente de que compartirán la gloria de los éxitos de sus subordinados, pero que los niveles más bajos asuman la culpa de los fracasos. Por ejemplo, un gerente de planta había estado presionando al jefe de mantenimiento para que realineara las responsabilidades de los supervisores y los trabajadores como una forma de aumentar la eficiencia. El paso haría que varias personas fueran despedidas. Los gerentes y supervisores de bajo nivel se resistieron a la mudanza, advirtiendo de varios desastres que ocurrirían en la planta.
El punto muerto solo se superó cuando el gerente de la planta —mediante transferencias, jubilaciones anticipadas y un despido muy modesto— redujo la fuerza de mantenimiento al nivel necesario después de la reorganización propuesta. Una vez dado el paso más doloroso, la dirección de mantenimiento instaló rápidamente la nueva estructura. En lugar de insistir con rectitud en que la clave de la acción era superar la resistencia de la gestión del mantenimiento, el gerente de la planta asumió el riesgo y redujo el personal.
Cuando los gerentes esperan mejores resultados, los subordinados pueden expresar su propia falta de confianza en sí mismos en forma de pruebas. Por ejemplo, pueden seguir haciendo exactamente lo que han estado haciendo, sugiriendo que escucharon las palabras del jefe pero no creen en el mensaje. O pueden dar a entender que «no se puede hacer». Algunos subordinados pueden aconsejar a los gerentes que por su propio bien, teniendo en cuenta los altos riesgos que conlleva, deben bajar la vista. Incluso pueden retirar su afecto y aprobación a sus gerentes.
Estas pruebas suelen ser una expresión de la ansiedad de los subordinados sobre si realmente pueden alcanzar el objetivo; es una forma de buscar la tranquilidad del jefe. Si el jefe está tan ansioso como ellos, se sentirá molesto por las pruebas y puede reaccionar contra lo que percibe como desafío. Si tiene confianza en sí mismo, aceptará la prueba de lo que es y tratará de ayudar a sus subordinados a lidiar con el problema, sin bajar sus expectativas.
Al salir de las trampas que limitan la productividad, puede ser necesario aumentar la conciencia para ayudar a los gerentes a evaluar de manera más objetiva su enfoque para establecer demandas. Los consultores, tanto internos como externos, pueden ayudar a los gerentes a obtener la perspectiva necesaria. O varios gerentes que están trabajando en el mismo proceso pueden unir fuerzas, ya que cada uno puede estar más desapegado del comportamiento de los demás que del suyo propio. Es posible que se reúnan periódicamente para sondear preguntas tales como: ¿Ha evaluado adecuadamente el potencial de progreso? ¿Ha dejado claros los requisitos de rendimiento a sus asociados? ¿Son estos objetivos lo suficientemente ambiciosos? ¿Está proporcionando suficiente ayuda a sus subordinados? ¿Estás compartiendo los riesgos con ellos? ¿Qué tan bien estás haciendo frente a las pruebas? ¿Has definido metas que al menos algunos de tus subordinados pueden ver como emocionantes y alcanzables?
Quizás la función más importante de la concienciación tenga que ver con empezar. Es muy difícil alterar el patrón de relaciones entre superiores y subordinados, especialmente si han estado trabajando juntos durante mucho tiempo. No puedes dar el primer paso sin preocuparte de que tu gente diga (o piense): «Oh, quítate de ahí. ¡Sabemos quién eres!»
Las recompensas están ahí
La estrategia para exigir un mejor rendimiento (y conseguirlo) comienza con un enfoque en uno o dos objetivos vitales. La dirección evalúa la preparación y, a continuación, define el objetivo. La organización recibe demandas claramente expresadas y expectativas expresadas de manera inequívoca. La dirección asigna la responsabilidad de los resultados a las personas y la disciplina de planificación del trabajo proporciona los medios para el autocontrol y la evaluación del progreso. La administración se mantiene conectada, impulsando tenazmente el proyecto hacia adelante. Los primeros éxitos proporcionan el refuerzo para disparar a objetivos más ambiciosos, que pueden ser extensiones del primer gol o goles adicionales.
No hay límite para el ritmo o el alcance de la expansión. A medida que este proceso se expande, se produce un cambio gradual en el estilo de gestión y la dinámica organizacional: técnicas de planificación sofisticadas, rediseño de puestos de trabajo, colaboración más estrecha y del personal, y otros avances se producirán de forma natural.
Con expectativas claramente expresadas y «no negociables» y una estrategia de expansión paso a paso, es posible que las dificultades y los peligros previstos nunca se materialicen. Si tus subordinados son como la mayoría, responderán a las demandas superiores. Serán capaces de lograr lo que se espera, o la mayor parte. Y a pesar de un poco de pruebas o novatadas, la mayoría de ellos disfrutarán trabajando en un entorno más orientado a los resultados. De este modo, creará una mayor satisfacción laboral y respeto mutuo, mejores relaciones entre niveles y un rendimiento multiplicado de los recursos humanos y materiales de la organización.
— Escrito por Robert H. Schaffer
