Ejercer influencia sin autoridad

Enhorabuena, ¡se le ha pedido que dirija una iniciativa de cambio! Pero hay un inconveniente: su éxito depende de la cooperación de varias personas de la organización sobre las que no tiene ninguna autoridad formal.

Si es como la mayoría de los directivos, hoy en día se enfrenta a este tipo de desafíos con más frecuencia debido a las estructuras de gestión más planas, la subcontratación y los equipos virtuales. Por esas razones, ahora un mayor número de directivos necesitan hacer las cosas a través de sus compañeros dentro y fuera de sus organizaciones. Además, en esta era de creciente complejidad empresarial, el cambio en sí mismo se ha vuelto cada vez más complicado. La mayoría de las iniciativas de cambio ahora implican múltiples funciones dentro de las empresas e incluso entre ellas, y muchas de esas iniciativas abarcan a toda la empresa.

También han surgido nuevos tipos de asociaciones y alianzas y requieren que los directivos ejerzan influencia sobre sus pares de otras empresas. Santa Clara, California basado Materiales aplicados, por ejemplo, cuenta con 800 ingenieros y otros empleados que trabajan en Intel y colaboran a diario con sus socios de Intel para desarrollar nuevos productos exitosos.

En esas circunstancias, el liderazgo de mando y control —el enfoque de «yo dirijo, usted seguidor» — no lleva al gerente muy lejos. Jay A. Conger, profesor de comportamiento organizacional en el Escuela de Negocios de Londres y anteriormente director ejecutivo de Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, señala que los directores y ejecutivos de todos los niveles deben utilizar un estilo de liderazgo más lateral.
**
¿Por qué el liderazgo lateral?**

El liderazgo lateral, sostiene Conger, es una de las habilidades más esenciales de un gerente y comprende una constelación de capacidades, desde la creación de redes y la creación de coaliciones hasta la persuasión y la negociación.

Aunque perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y paciencia, el payoff vale la pena. La iniciativa que está defendiendo tendrá muchas más posibilidades de implementarse rápidamente. Tendrá acceso a los recursos que necesita para llevar a cabo el esfuerzo. Verá que las puertas se abren libremente a los actores clave cuya cooperación más necesita. Y quizás lo más importante es que logrará el objetivo central del trabajo gerencial: hacer las cosas a través de otras personas y catalizar cambios valiosos para su organización.

Una constelación de capacidades

Entonces, ¿cómo empieza a dominar las habilidades que constituyen el liderazgo lateral? Conger recomienda centrarse en cuatro capacidades estrechamente interconectadas y que se refuerzan mutuamente:

Redes. Cultivar una red amplia de las relaciones con las personas de dentro y fuera de la empresa, cuyo apoyo necesita para llevar a cabo sus iniciativas. Si la creación de redes no le resulta natural, cree una disciplina personal a través de la cual adquirir esta capacidad. Conger sostiene que «ciertas personas son portales para otras personas; pueden conectarlo con redes cada vez más grandes. Tiene que entablar relaciones con estas personas en particular».

Persuasión y negociación constructivas. Demasiados directivos, dice Conger, ven erróneamente la persuasión y la negociación como herramientas de manipulación. Pero si se llevan a cabo con la vista puesta en el beneficio mutuo, pueden aumentar enormemente su influencia.

Para que la persuasión y la negociación sean constructivas en lugar de manipuladoras, considere a la persona con la que trata como un par en lugar de como un «objetivo». Realice cursos y lea libros sobre estos temas para perfeccionar sus habilidades. Y busque un colega experimentado en la empresa que pueda servirle de socio de confianza y de intercambio de ideas.

Consulta. Tómese un tiempo para visitar a las personas cuya participación necesita. Pregúnteles su opinión sobre la iniciativa que está defendiendo. Conozca sus ideas y sus reacciones ante las suyas.

Demasiados directivos, dice Conger, se apresuran a definir una serie de medidas que, en su opinión, constituyen la forma correcta de llevar a cabo su iniciativa. Luego circulan por la empresa e intentan imponer su solución a los demás, creyendo erróneamente que están realizando una consulta productiva.

¿El resultado? Resistencia y disputas por los detalles del proceso. «Obtendrá resultados mucho mejores», afirma Conger, «si se compromete con el resultado deseado y lo defiende, pero invita a sus compañeros a participar en la definición del proceso para lograr ese resultado».

Construcción de coaliciones. Es un hecho de la naturaleza humana que varias personas que defienden colectivamente una idea ejercen más influencia que un proponente solitario. Por esta razón, la creación de coaliciones desempeña un papel vital en el liderazgo lateral. Al crear coaliciones, explica Conger, se reúne a personas influyentes para formar «un solo cuerpo de autoridad».

Para formar una coalición poderosa, empiece por preguntarse quién es más probable que se vea afectado por el cambio que propone. ¿De quién es la «bendición» que necesita, ya sea en forma de apoyo político o de acceso a recursos o personas importantes? ¿La participación de quién es crucial para el éxito de su iniciativa?

Los desafíos del liderazgo lateral

Aunque el liderazgo lateral se compone de varias habilidades concretas e interrelacionadas, muchos directivos no pueden dominar fácilmente esas capacidades. Por un lado, señala Conger, a menudo se centran tanto en su propio silo funcional que no saben quién, más allá de su propio grupo interno, debería incluirse en sus esfuerzos de creación de redes y coaliciones.

Para combatir este «enfoque funcional», dedique un tiempo a averiguar quién hace que las cosas sucedan en su organización. ¿A quién acude la gente en busca de consejo y apoyo? ¿Y quién tiende a poner obstáculos a las nuevas ideas y los cambios? No encontrará las respuestas a estas preguntas en el organigrama. Como dice Conger, estas cosas se hacen una idea a través del contacto informal y las reuniones informales con colegas de toda la empresa.

Además de centrarse demasiado en su propia función, los directivos sufren una intensa presión para hacer frente a lo que consideran responsabilidades más urgentes que construir relaciones. Al fin y al cabo, muchos de ellos son recompensados por producir resultados concretos y a corto plazo, señala Conger, mientras que las inversiones en «capital» de liderazgo lateral pueden llevar tiempo y paciencia y, a menudo, los dividendos no llegan hasta mucho después.

Entonces, ¿cómo conciliar la necesidad de producir a corto plazo con la igualmente importante necesidad de sentar las bases para una colaboración productiva a largo plazo? Conger recomienda dedicar una cantidad específica de tiempo cada día o semana a mejorar sus habilidades de liderazgo lateral. Por ejemplo, comprométase a almorzar todos los jueves con una persona diferente de dentro o fuera de su organización a la que no conozca bien, pero que pueda desempeñar un papel importante en un proyecto que dirija.

Conger también recomienda conocer a personas influyentes antes de empezar a trabajar con ellas en un proyecto. Por ejemplo, supongamos que dirige un proyecto en el que participarán directores de otras funciones y que ha programado una reunión inicial formal dentro de un mes. Busque a los directores en las semanas previas a la reunión y pregúnteles su opinión sobre el próximo proyecto.

Crear el entorno adecuado

Teniendo en cuenta la creciente necesidad de un liderazgo lateral y sus inconfundibles beneficios, puede suponer que las empresas están tomando medidas enérgicas para formar a los directivos en este importante área. Pero, señala Conger, ese no es el caso.

Sin duda, muchas firmas ofrecen cursos sobre la influencia, distribuyen artículos sobre varios aspectos del liderazgo lateral y establecen programas de tutoría diseñados para ayudar a los directivos a identificar los «portales» y acceder rápidamente. Sin embargo, los esfuerzos formales de formación y tutoría pueden tener resultados dispares, advierte Conger.

¿Por qué? «El liderazgo lateral exitoso surge de la química positiva entre las personas. No puede predecir ni controlar la afinidad natural que las personas tienen entre sí, ese pegamento que hace posibles las relaciones de influencia mutua».

En lugar de «unir a las personas» a través de un programa de tutoría formal, las empresas tienen mucho más éxito al crear oportunidades para que las personas se relacionen y, luego, les permiten forjar relaciones de mentoría y creación de redes por sí mismas. Las conferencias, los seminarios y los eventos sociales patrocinados por la empresa ofrecen oportunidades para que las personas conozcan a sus compañeros con los que de otro modo no interactuarían.

La química adquiere aún más importancia, añade Conger, en los equipos virtuales. En estos grupos de trabajo cada vez más comunes, los miembros tienen pocas oportunidades de reunirse cara a cara y de participar en la «evaluación» que los humanos hacen instintivamente. Sin estos intercambios no verbales, las personas no pueden generar la confianza que hace posible el liderazgo lateral. Por lo tanto, las personas de los equipos virtuales deben tener una intención especial en cuanto a sus redes. Las reuniones cara a cara, aunque requieran viajes caros, suelen valer la pena. Los almuerzos, los cafés y otras reuniones sociales informales pueden consolidar aún más las relaciones laborales.

A medida que el panorama empresarial siga cambiando, las empresas necesitarán gerentes que puedan ejercer el liderazgo lateral con cada vez más habilidad y confianza. Pero como muchas empresas todavía no invierten explícitamente en cultivar este talento entre sus plantillas, los directivos harían bien en tomar la iniciativa ellos mismos.

Este artículo apareció en la edición de diciembre de 2003 de Actualización sobre la gestión de Harvard.