Ejecución sin excusas

Michael Dell fundó la empresa de ordenadores que lleva su nombre en 1984. Ocho años después, con 27 años, Dell se convirtió en el CEO más joven del Fortuna 500. Pronto, el mundo empresarial se llenó de rumores sobre el modelo de negocio de Dell, que permite a la empresa evitar a los intermediarios, vender directamente a los clientes y lograr una gestión superior de la información y el capital de trabajo. «El poder de la integración virtual», lo llamó HBR en una entrevista de 1998 con Michael Dell. Desde entonces, la empresa ha seguido ganando cuota de mercado y, al mismo tiempo, ha obtenido mejores rentabilidades para los accionistas que cualquiera de sus competidores. Capitalizada inicialmente con 1000 000 dólares, Dell ahora vale más de 100 000 millones de dólares.

El secreto del éxito de Dell va más allá de su famoso modelo de negocio. Las altas expectativas y una ejecución disciplinada y coherente están integradas en el ADN de la empresa. Dell es más que una fábrica eficiente: es una organización que puede invertir un centavo y que ha demostrado un momento impecable a la hora de entrar en nuevos mercados. La empresa emplea ahora a 53 000 personas y opera en más de 80 países. El mes pasado, su fundador y presidente cumplieron 40 años. Kevin Rollins, un exconsultor de Bain & Company que comenzó a trabajar con Dell en 1993 y se incorporó a la empresa en 1996, fue nombrado CEO el año pasado. El presidente y el CEO trabajan en oficinas contiguas. La pared entre ellos es de cristal y tiene una puerta grande en el centro que nunca se cierra.

Al tiempo que ofrece recompensas extraordinarias a sus accionistas, Dell ha creado una cultura en la que se espera un gran rendimiento de su gente. Para duplicar sus ingresos en un período de cinco años, la empresa ha tenido que adaptar su cultura obsesionada con la ejecución a las nuevas demandas, como revelan Rollins y Dell. Para hablar sobre cómo la empresa ha mantenido su ventaja durante dos décadas, Thomas A. Stewart, editor de HBR, y Louise O’Brien, editora de consultoría de HBR que fue vicepresidenta de estrategia de Dell de 1999 a 2002, se reunieron con Rollins y Dell en la sede de la empresa en Round Rock (Texas). En esta entrevista editada, los dos describen cómo han trabajado juntos para perfeccionar el modelo de negocio, la estructura de gestión y desarrollo y la cultura de Dell.

Los elementos del modelo de negocio de Dell no son ningún secreto: ir directamente, información por encima del inventario, fabricación de primera clase e información superior sobre los clientes. Todo el mundo lo sabe, entonces, ¿por qué otras compañías no han podido copiar su modelo o ganarle en su propio juego?

Rollins: La misma razón por la que Kmart no puede imitar a Wal-Mart. Lo que hace Wal-Mart no es ciencia espacial, es venta minorista. ¿Por qué no puede todo el mundo ser Wal-Mart o JetBlue o Samsung o lo que sea la mejor empresa de su industria? Porque se necesita algo más que estrategia. Se necesitan años de ejecución constante para que una empresa logre una ventaja competitiva sostenible. Así que, si bien Dell tiene un modelo de negocio superior, la clave de nuestro éxito son años y años de desarrollo del ADN en nuestros equipos que no se puede replicar fuera de la empresa. Otras empresas simplemente no pueden ejecutar tan bien como nosotros.

«Si bien Dell tiene un modelo de negocio superior, la clave de nuestro éxito son años y años de desarrollo del ADN en nuestros equipos que no se puede replicar fuera de la empresa». [Rollins]

Dell: La cultura desempeña un papel muy importante. A medida que nuestro sector pasó de un modelo propietario a un modelo basado en estándares, con márgenes brutos del 40%, franquicias protegidas y distribución escalonada, se hizo importante un conjunto completamente nuevo de disciplinas empresariales. Cosas como la centralidad en el cliente, la logística de la cadena de suministro y la gestión del flujo de caja habían pasado completamente desapercibidas en la pantalla del sector. Dell cambió las reglas del juego.

Rollins: Empezamos a hablar de la rentabilidad del capital invertido (ROIC), que se centra en las altas rentabilidades con una intensidad de activos muy baja. Antes de eso, el mercado creía que una mayor intensidad de activos era mejor, ya que se podían cobrar enormes márgenes por un producto propio. Dijimos: «No, el mundo no funciona así». La reducción de activos, la reducción del inventario, la velocidad y el tiempo de consolidación: han pasado a ser más importantes que la cantidad que se destina a I+D. El alto gasto en I+D, cuando lo hace para crear productos propios, lo lleva a una estrategia de nicho, no a una estrategia de base amplia. Sin embargo, muchas empresas siguen argumentando que el ganador será el que más gaste en I+D.

Dell: Ese paradigma pertenece al Smithsonian con los dinosaurios.

Rollins: Dell cambió el factor de éxito estratégico de nuestro sector, pasando de gastar en I+D a convertirse en el productor de tecnología estándar con el coste más bajo. Ninguna empresa en la historia de la humanidad que haya sido un proveedor de bajo coste ha sido perdedora. Pero mantener un bajo coste es difícil, especialmente cuando hay que seguir mejorando su producto.

Dell: Las empresas de tecnología patentadas y orientadas verticalmente creen que no es una empresa de verdad si no fabrica sus propios chips y unidades de disco. Aunque hemos demostrado nuestro modelo virtual una y otra vez, seguimos viendo el mismo escepticismo cada vez que entramos en nuevos negocios. Ahora estamos en el negocio de las impresoras y la gente dice que Dell no tendrá acceso a la tecnología de impresión. Bueno, resulta que hay una gran cantidad de tecnología disponible.

Rollins: Nuestros competidores no pueden superar a Dell y, al mismo tiempo, gastar un montón de dinero en I+D y tratar de ser empresas «inventadas». Esos dos objetivos se excluyen mutuamente.

¿Así que Dell no es una empresa de «inventos»?

Dell: Inventamos bastante, pero tenemos un enfoque diferente. Nuestro modelo de negocio refleja lo que los clientes realmente creen que es importante. Fuimos los primeros del sector en adoptar realmente Internet y en identificar el papel que desempeñarían los estándares en los mercados de servidores y almacenamiento. Aprovechamos a los socios cuando tiene sentido, en lugar de intentar reinventar cosas que ya se han inventado. Pero hemos vendido menos que nuestro modelo de I+D. De hecho, si nos fijamos en los productos que siguen representando la mayoría de los ingresos del sector (ordenadores y servidores Intel), de hecho, estamos realizando más I+D que nuestros competidores. Tenemos 4000 personas y gastamos 600 millones de dólares al año en I+D. Es una inversión importante y hemos descubierto dónde el gasto en I+D generará la mejor rentabilidad.

Por cada dólar que dediquemos a la I+D, nos devuelven unos seis dólares en beneficios. Cuando Samsung pone un dólar, le devuelven tres o cuatro dólares. Ambas son proporciones bastante saludables. Microsoft obtiene unos 18 000 millones de dólares en ingresos de explotación y unos 7 700 millones de dólares en gastos de I+D. Pero Sony invierte mil millones de dólares y solo obtiene 200 millones de dólares en beneficios. Sony se está sobreinventando. Invierten en cosas que pueden resultar interesantes, pero que los clientes no valoran. Así que no pueden generar buenas rentabilidades.

Rollins: La verdadera prueba de la innovación de una empresa es si el cliente está dispuesto a pagar por ella. Las empresas en apuros tienen una relación entre los beneficios en I+D y el gasto en I+D inferior a 1:1. Vale, las empresas tienen alrededor de 1:1, y las empresas de éxito superan el 1:1.

Dell: Nuestra estrategia de I+D se centra en los accionistas. No reinventamos ni hacemos I+D a la defensiva. Gran parte del gasto de las empresas propietarias se destina realmente a defenderse de los ataques de otras empresas. Incluyen funciones en sus productos para que el cliente no pueda utilizarlas con los productos de otras empresas. Por ejemplo, tenemos un competidor que invierte mucho dinero para asegurarse de que los clientes no puedan ahorrar dinero rellenando cartuchos de tinta usados. Inventos como este pueden beneficiar a los accionistas a corto plazo, pero desde luego no benefician a los clientes.

No desperdiciamos dinero en construir fosos y muros. Indicamos a los posibles proveedores de componentes qué características del producto son importantes para nuestros clientes. Si los diseños de los proveedores incluyen esas características, tendrán más posibilidades de quedarse con nuestro negocio. Y, dicho sea de paso, esperamos que tengan éxito en la venta de sus componentes al mayor número de empresas posible, ya que eso reduce los costes para todos y sabemos que ganaremos nuestra cuota de mercado justa. Así es como Dell define los estándares. Creemos que las normas deben establecerse en el mercado, no en la oficina de patentes. Dadas nuestras relaciones con los clientes y nuestra cuota de mercado mundial, es bastante difícil establecer un estándar sin la participación de Dell.

¿Cómo se hizo tan diferente el ADN de Dell del de otros en su sector?

Dell: Fundé la empresa hace más de 20 años con un capital inicial de 1000 dólares. Por el contrario, Compaq se creó dos años antes en Texas con un capital de 100 millones de dólares. Esa es una diferencia increíble. Dell atravesó una especie de evolución darwiniana, encontrando huecos en la forma en que funcionaba la industria. No nos quedamos con pocos activos solo porque fuera una estrategia brillante. No teníamos otra opción.

«Dell atravesó una especie de evolución darwiniana, encontrando huecos en la forma en que funcionaba la industria. No nos quedamos con pocos activos solo porque fuera una estrategia brillante. No teníamos otra opción». [Dell]

Rollins: La historia fue el punto de partida de nuestra cultura. Pero a mediados de la década de 1990, teníamos dinero de sobra. El tema ya no era necesario; acabábamos de encontrar una forma mejor de dirigir un negocio. Pero necesitábamos articular los principios estratégicos de nuestro modelo de negocio para los clientes, los empleados y los inversores.

Así que definimos un conjunto completo de principios de gestión, con métricas, hasta el enésimo grado. Las cosas que habían sido necesarias en Dell se convirtieron en virtudes. Aunque no teníamos muchos activos, decidimos que deberíamos tener aún menos. Sabíamos que la mala calidad cuesta dinero. Sabíamos que demasiado tiempo en el ciclo desde el pedido hasta la entrega cuesta dinero. Ningún inventario es mejor que ningún otro. Con la pronunciada curva de depreciación de los componentes de nuestro negocio (son como el pescado o las verduras), el valor desaparece en cuanto los compra. Todos en Dell entendieron estos principios. Empezamos a medir rigurosamente el DSI (días de ventas en el inventario) y a estamparlo en la frente de cualquiera que tuviera algo que ver con el desarrollo, las compras o la fabricación.

Dell: En nuestro sector, con todas las permutaciones, combinaciones y transiciones, es imposible pronosticar. Al eliminar el inventario, creamos un sistema de atracción en lugar de empuje y eliminamos la necesidad de una bola de cristal.

¿Cómo implantó el ADN de Dell en toda la empresa?

Rollins: Nos metimos en la cabeza de nuestra gente, presentación tras presentación, qué es una buena y qué es una mala actuación. Veían los datos del inventario todos los días. Los recompensaban cuando el inventario bajaba y los castigaban cuando el inventario subía.

Dell: Por cierto, la recompensa y el castigo no vinieron de nosotros, sino de que nuestra gente comprobó por sí misma lo mucho mejor que funcionaban sus negocios cuando no tenían inventario.

Rollins: Otra lección que impartimos fue cómo contener los gastos operativos y, al mismo tiempo, aumentar los márgenes y el crecimiento. Eso suena bastante básico, pero la mayoría de las empresas no pueden hacer ambas cosas. A muchas empresas les gusta hablar de invertir para el futuro. Decimos que el futuro es hoy y esta noche. Una buena ejecución requiere un sentido de urgencia. La idea de invertir para el futuro puede convertirse en una trampa.

Dell: Por supuesto, hay veces en las que tenemos que hacer inversiones que tardan unos años en amortizarse en su totalidad. Pero siguiendo el punto de vista de Kevin, no toleramos las empresas que no generen dinero. Solíamos escuchar todo tipo de excusas para explicar por qué una empresa no generaba dinero, pero para nosotros todas sonaban como: «El perro se comió mis deberes». Simplemente no lo aceptamos. Nuestros accionistas no nos pagan por quedarnos de brazos cruzados y perder dinero.

Si es gerente de Dell y su región de productos o ventas se desvía y empieza a perder dinero, ¿qué le pasa?

Rollins: Se convierte en un paria.

Dell: No ha ocurrido recientemente.

Rollins: Hemos tenido una cultura sin excusas desde el principio. Cada vez que nos enteramos de que una empresa puede tener que perder dinero durante un tiempo, retamos al GM a que averigüe cómo administrar el negocio mejor que nadie y no perder dinero.

Dell: Si empieza a aceptar la idea de que una empresa no tiene que generar dinero —por razones de las que podría convencerse de que son reales—, eso es lo que pasa. También es cierto lo contrario. Si dice: «No, vamos a hacer que este negocio sea rentable», suceden cosas buenas. Por supuesto, es más fácil vivir en el primer tipo de cultura que en el segundo.

Rollins: No digo que seamos los únicos hombres de verdad en el mundo, pero tenemos expectativas muy altas.

¿Crear una cultura de alto rendimiento no implica más que fijar altas expectativas?

Rollins: Requiere disciplina y coherencia. Sabemos, hasta las uñas de los pies, que nuestro modelo funciona. Cuando Dell no ejecuta, es porque el GM está aplicando mal el modelo o no es el GM correcto. En cualquier caso, la culpa es de Michael y yo.

Con el tiempo, hemos mejorado constantemente el talento directivo de Dell. Nuestro equipo de directores generales es ahora muy fuerte. Han aprendido la disciplina, tienen lo que se necesita, entienden el modelo. Así que cuando fallan, es simplemente una falta de ejecución. Y somos bastante duros con la gente que echamos de menos, no solo nosotros dos sino toda la empresa. Cuando no ejecuta, nuestra cultura dice: «Arréglelo. Encuentre lo que pasa y arréglelo. O pida ayuda».

Dell: Todos cometemos errores. No es que en un momento dado, Dell no tenga una parte del negocio que no nos funcione como debería. Pero tenemos una cultura de mejora continua. Capacitamos a los empleados para que se pregunten constantemente: «¿Cómo podemos crecer más rápido? ¿Cómo reducimos nuestra estructura de costes? ¿Cómo podemos mejorar el servicio para los clientes?»

¿Es tan duro como parece ser director general de Dell?

Rollins: Es muy duro. Para triunfar como gerente general aquí, tiene que ser inteligente y duro. Tiene que ser un jugador de equipo y tiene que entender las pérdidas y ganancias. Se mete en problemas si no entiende las pérdidas y ganancias.

A veces nuestros directivos piensan que lo que les hemos pedido que hagan es irracional. Pero el hecho es que nuestros directores generales lo han conseguido una y otra vez. Cuando tenemos expectativas un tanto irracionales y los convencemos de que pueden hacerlo, se nos ocurren avances fantásticos. Desafiamos a nuestra gente a sustituir la inversión por el ingenio.

Dell: A finales de la década de 1990, crecíamos muy rápido e incorporábamos muchos nuevos talentos. Antes lanzábamos a la gente a lo profundo y veíamos si se hundían o nadaban. Si no supieran nadar, buscaríamos a otra persona.

Rollins: Ahora creemos que debemos más que eso a nuestros directivos. Parte del problema era que contratábamos a las personas equivocadas, personas que no iban a poder nadar en Dell. Creo que hemos mejorado en la elección de la gente. También hemos mejorado en su desarrollo.

Hace cinco años, los altos directivos no dedicaban mucho tiempo al desarrollo de las personas. Eso ha cambiado drásticamente. Nuestros ascensos a vicepresidente y director han pasado de aproximadamente un 75% de contrataciones externas y un 25% de ascensos de dentro a aproximadamente un 30% fuera y un 70% dentro. Ahora entendemos que esto arroja mejores resultados. Hay menos riesgo que en la contratación de ejecutivos externos al azar. Ha visto a su propia gente. Ya sabe lo que pueden hacer. Y usted sabe que ya tienen el ADN.

Así que ahora damos muchas clases de natación. Pero si todavía no puede nadar después de las clases, va a parecer un lugar duro para trabajar.

¿Se las arregla con miedo? ¿O diciendo la verdad?

Rollins: Hemos intentado crear una cultura en la que se fomente la apertura y la honestidad.

Creo que hubo un tiempo en que la gente tenía miedo, pero aun así, el miedo a no dar las malas noticias era mayor que el miedo a contarlas.

Dell: Lo peor que puede hacer como líder en Dell es negarlo, tratar de convencer a la gente de que el problema no existe o jugar a las charadas. Es mucho mejor que un entrenador se presente y diga: «Ey, las cosas no funcionan, esto es lo que creemos que está mal, esto es lo que vamos a hacer al respecto». O incluso: «Ey, necesito ayuda. ¿Me ayudará?» Ese gerente no tendrá ningún problema. El gerente que encubre y diga que la verdad es que no está tan mal como parece, tendrá un gran problema.

Rollins: Nuestra cultura ha evolucionado desde el miedo a las consecuencias de no contar, a una situación en la que simplemente sabe que tiene que contar. Es la forma en que todos operamos. Todos ven los números de los demás y pueden ayudar con sugerencias sobre sus negocios. Aquí no puede decirle a su jefe o a sus compañeros: «Aléjese de mis asuntos». La franqueza y el intercambio son parte del éxito en Dell.

Dell: También tenemos un gran número de personas en la empresa con información increíblemente precisa y detallada sobre toda una gama de cosas. Ese nivel de transparencia dificulta ocultar un problema.

Rollins: Como muchas empresas, estamos organizados en una matriz de regiones de venta y grupos de productos. Luego dividimos cada uno de esos grupos en un nivel bastante preciso de subproductos y subsegmentos de ventas. Dell tiene más gerentes de pérdidas y ganancias y unidades de negocio más pequeñas que la mayoría de las empresas de su tamaño. Esto no solo aumenta la responsabilidad ante el cliente, sino que también ayuda a formar a los directores generales al trasladarlos de empresas más pequeñas a empresas más grandes a medida que desarrollan sus habilidades.

Nuestra organización matricial tiene un tercer nivel: nuestros consejos empresariales. Por ejemplo, tenemos un grupo de ventas para pequeñas empresas en cada país, junto con personas de desarrollo de productos que se familiarizan muy con lo que compran los clientes de pequeñas empresas. Además, tenemos un consejo mundial de pequeñas empresas compuesto por todos nuestros directores generales y directores de producto de pequeñas empresas. Todos en estos consejos ven las pérdidas y ganancias de los demás, por lo que hay otro conjunto de controles y contrapesos.

Dell: Nuestras métricas de rendimiento son las mismas en todo el mundo, lo que nos permite identificar las mejores prácticas en cualquier dimensión: generar clientes potenciales, aumentar los márgenes, captar nuevos clientes. Si un consejo ve que Japón ha ideado una buena estrategia para vender más servidores, su trabajo consiste en aprender cómo lo hace Japón y transferir las lecciones a otros países.

La información es nuestra herramienta de gestión más importante. Nuestros vendedores conocen el margen de una venta cuando hablan por teléfono con el cliente. Estos datos financieros están en tiempo real, por lo que nuestra gente sabe si hay algún problema. Si la gente de nuestra empresa de consumo se da cuenta de que son las 10 de la mañana y no reciben suficientes llamadas, saben que tienen que hacer algo: hacer una promoción en la Web a partir de las 10:15, cambiar sus precios o publicar más anuncios. No pueden esperar hasta 30 días después del final del trimestre para averiguarlo.

Rollins: Y no necesitan llamarnos para pedir permiso. Si no cambian algo ahora, no pueden acudir a nosotros al final del trimestre y decirnos: «Supongo que deberíamos haber tomado medidas a mitad del trimestre cuando sabíamos que algo andaba mal».

Dell opera con muchos datos y analizarlos requiere ciertas habilidades. ¿Existe un modelo de toma de decisiones de Dell?

Rollins: La hay, pero no está perfectamente articulada. La primera regla es: tome su decisión rápidamente, incluso si no tiene los datos completos. Obtenga los mejores datos que pueda, porque tomar una decisión sin datos es pecado. Pero retrasar una decisión mientras se analizan en exceso los datos no es bueno.

Dell: No tenemos muchas capas. Los niveles adicionales, las aprobaciones y las reuniones solo ralentizan las cosas. Nuestra organización es plana, por lo que la información puede fluir libre y rápidamente.

Rollins: Tenemos un fuerte sesgo hacia la acción y un fuerte sesgo hacia los datos.

Dell: Cualquier presentación de Dell (no importa de qué parte de la empresa provenga) tendrá muchos datos. Así es como nos las arreglamos. Nuestra relación entre números y palabras es muy alta.

Rollins: Muchas empresas creen en la delegación masiva, lo que tiene algunas ventajas, pero también muchos aspectos negativos. A Michael y a mí nos gusta arremangarnos. Nuestros años de experiencia con el modelo nos permiten detectar tendencias que otros miembros de la organización podrían pasar por alto. Probablemente Michael y yo sepamos mucho más y tomemos más decisiones que muchos directores ejecutivos, pero también tenemos muchas más personas que participan en la toma de decisiones en Dell de las que puede encontrar en otras empresas, porque mucha gente aquí es propietaria de pérdidas y ganancias.

¿En qué se diferencian sus estilos de toma de decisiones?

Dell: Somos bastante complementarios. Con el tiempo, hemos aprendido que cada uno de nosotros tiene razón alrededor del 80% de las veces, pero si nos junta, nuestra tasa de aciertos es mucho, mucho más alta. Cada uno de nosotros piensa en un conjunto de cosas ligeramente diferente, pero hay muchas superposiciones.

Rollins: Los dos somos obstinados, pero también nos damos cuenta de que escucharnos es algo bueno. Confiamos mucho en el juicio del otro.

Dell: Los líderes tienen que demostrar que conocen el manera, incluso si no tienen ni idea de qué hacer. La verdad es que probablemente tengamos mucho más miedo del que estamos mostrando. Pensamos en el fracaso todo el tiempo. Pienso en el fracaso todo el tiempo. Hemos podido simular el fracaso en nuestras mentes—

Rollins:—antes de que suceda—

Dell:—y evitar la extinción o las consecuencias desastrosas porque hemos pensado en todas las cosas malas que podrían suceder.

Ustedes dos han sido un equipo durante muchos años. Ahora Kevin es CEO y Michael es presidente, ¿cómo funciona esa relación?

Dell: Colaboramos mucho. Compartimos todos los temas y oportunidades. No es en absoluto una jerarquía típica y esta transición no fue en absoluto una transición típica de director ejecutivo a presidente. La distribución tradicional de la mano de obra no se aplica realmente. A todo el mundo le gusta tratar de estereotiparnos, ponernos en cajas. «Vale, ahora lo entiendo, usted se dedica a la tecnología y a las operaciones». Están todos equivocados.

Rollins: El matiz no es lo que hacemos cada uno, sino dónde reside nuestra experiencia. La experiencia de Michael se centra más en la tecnología. Mi experiencia se centra más en la institucionalización de la gestión de una gran empresa. Pero los dos nos dedicamos a la estrategia, los dos nos reunimos con los clientes, los dos gestionamos las pérdidas y ganancias.

Dell: En una semana cualquiera, podría coger toda mi agenda y dársela a Kevin, y él podría hacer lo que yo hago. Bastante bien. Y yo podría coger toda su agenda y hacer esas cosas bastante bien también. Hasta cierto punto, hay un elemento de divide y vencerás. No puede estar en todos los sitios en todo momento. Es un mito que una persona realmente pueda dirigir una empresa.

Rollins: O no lo dirige realmente o muere en el intento. Michael y yo podemos ver el doble de clientes de los que podría ver un CEO por sí solo. Podemos reunirnos con el doble de empleados. Nosotros dos puede estar en todo el mapa.

«Es un mito que una persona realmente pueda dirigir una empresa». [Dell]

«O no lo dirige realmente o muere en el intento». [Rollins]

Dell: En última instancia, tomamos decisiones mucho mejores porque a cada uno de nosotros se le ocurren ideas que no están completamente desarrolladas, las analizamos juntos y terminamos tomando mejores decisiones. Por ejemplo, ambos reconocimos la importancia estratégica de las impresoras, pero debatimos los puntos delicados entre nosotros y esto nos llevó a un mejor proceso de toma de decisiones y a su lanzamiento.

Rollins: Desde el principio, a Michael le entusiasmó dedicarse a la imprenta, mientras que yo tenía un poco de aversión al riesgo. Con respecto a nuestra asociación de almacenamiento de información con EMC, nuestras posiciones se invirtieron. Así que no es que uno de nosotros se haga siempre el optimista y el otro el pesimista. En ambos casos, cada uno de nosotros habló mucho sobre los temas y nuestras preocupaciones y logramos que el otro se sintiera cómodo. Luego procedimos en equipo.

¿Dell toma menos malas decisiones que la mayoría de las empresas gracias a su liderazgo conjunto?

Dell: Por supuesto. En nuestro negocio, es fácil dejarse llevar por el entusiasmo de los últimos avances tecnológicos, por lo que Kevin y yo hacemos muchas preguntas. Cuando alguien entra corriendo a nuestras oficinas y dice: «Tenemos que hacer tabletas», porque Microsoft dice que debemos hacerlo o porque todos los demás los utilizan, nos preguntamos: «¿Cómo va a funcionar? ¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Cuánto nos va a costar? ¿Y tenemos el ancho de banda organizativo para gestionarlo?» Porque no puede hacer todo a la vez y esperar triunfar en todos los ámbitos.

Rollins: Pocas cosas eliminan todos los obstáculos. Hubo un tiempo, las impresoras no cabían del todo, por eso estaba un poco nerviosa por dedicarme al negocio. Pero Michael pensó que teníamos que perseguir las impresoras por los ridículos márgenes que uno de nuestros competidores utilizaba para subvencionar su lucha contra nosotros en ordenadores y servidores. Así que seguimos jugando con ello y, en poco tiempo, encontramos la manera de hacerlo encajar.

¿Hay un conservadurismo innato en la toma de decisiones de Dell?

Rollins: Somos muy reacios al riesgo. De vez en cuando, nuestros directivos desarrollan conexiones emocionales con las empresas que realmente quieren impulsar. Pero hacemos que nos demuestren la oportunidad y, si no nos convencemos, no avanzamos. Evitamos las áreas en las que no está claro que podamos tener éxito.

Dell: En nuestro sector, muchas ideas nuevas y prometedoras se convierten en caminos cortos y sin salida. Tenemos un historial bastante bueno de no caer sobre ellos. Por eso nuestros competidores nos acusan de no ser innovadores, porque no invertimos en tabletas ni en inteligencia artificial.

Pero, ¿somos innovadores? Muéstreme otra empresa que tenga 21 años, que tenga 50 000 millones de dólares en ingresos y que no haya realizado adquisiciones. Hemos logrado un enorme crecimiento orgánico, a pesar de nuestra cautela a la hora de entrar en nuevos negocios. Hemos liderado el mercado en las áreas de innovación que creemos que serán importantes para los clientes, como Internet, la mercantilización de los servidores y el almacenamiento y la conversión de monitores CRT a pantallas LCD. En nuestro sector, siempre hay una alternativa mejor que entrar o seguir en un mal negocio. No buscamos los problemas más desafiantes, buscamos los problemas más fáciles y que tengan más oportunidades.

Ha tenido que ajustar su modelo de negocio a medida que la empresa ha crecido. ¿Cómo ha necesitado cambiar la cultura?

Rollins: En el año 2000, nuestro sector sufrió una importante recesión y el crecimiento de la empresa se estancó durante un par de años. Nuestra gente empezó a hacer preguntas como: «¿Se acabó? ¿Por qué estoy aquí? ¿Me estoy desarrollando como profesional?» Nos enteramos de estas preocupaciones a través de nuestra encuesta para empleados de Tell Dell. Nos ayudó a darnos cuenta de que estábamos en una especie de crisis. Teníamos que abordar las brechas de nuestra cultura o no podríamos seguir creciendo.

Históricamente, trabajar en Dell tenía que ver con el dinero (convertirse en millonario), no con trabajar para la mejor empresa. La encuesta de Tell Dell indicó que el 50% de nuestros empleados habrían estado dispuestos a dejar la empresa para ir a un trabajo similar en otro lugar. Es un número terrible. Teníamos un grupo muy visible de empleados que se habían hecho ricos con las opciones sobre acciones y se consideraban voluntarios, lo que significaba que se marcharían cuando querían.

Dell: La mentalidad era «¿Qué va a hacer por mí?» en lugar de «¿Qué puedo hacer por la empresa?» Parte de esto se debió a la mayor burbuja de la economía. Las expectativas en todas partes habían crecido hasta el cielo. Hacerse rico era demasiado fácil.

Luego, el mercado se desplomó. La caída de Dell no fue ni de lejos tan grave como la de nuestro grupo de pares, pero de una manera perversa, mantuvo las expectativas más altas en este caso. Nuestro castigo por hacerlo bien en tiempos difíciles era que nuestra gente pensara que podían irse cuando quisieran.

Rollins: Nuestra cultura se estaba convirtiendo en la cultura de la cotización de las acciones. Todos en Dell, hasta el empleado del taller, siguieron el precio de las acciones. No puede crear una gran empresa basada en los empleados que digan: «Si me paga lo suficiente, me quedaré. Si no lo hace, me voy». Teníamos que reavivar el espíritu de la empresa y no podíamos hacerlo con la cotización de las acciones, porque las acciones habían caído.

Dell: Sabíamos que no podíamos conseguir 60 000 millones de dólares en ingresos sin cambiar la cultura. Pero no es que simplemente accione el interruptor y listo. En primer lugar, implementamos Tell Dell para medir el buen trabajo que hacíamos en la gestión de personas. La encuesta es voluntaria y participan el 92% de nuestros empleados. Basándose en lo que aprendimos de Tell Dell, Kevin creó la iniciativa Winning Culture, que se ha convertido en una de las principales prioridades operativas de Dell.

Rollins: Le preguntamos: «¿Cuál es el contrato social que ofrecemos en Dell?» Eso nos llevó a definir el alma de Dell: centrarse en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano del mundo, divertirse ganando. Todos estos eran elementos de nuestra cultura tradicional que simplemente nunca se habían articulado.

Dell: ¿Cómo iban a entender lo que intentábamos hacer todos los nuevos que añadíamos en Asia y Europa? Era imperativo articular el alma de Dell. Y resultó ser una gran motivación para nuestros equipos.

Habían llegado a la cima de su sector y todavía tenían un gran éxito financiero. ¿Qué los convenció a los dos, amantes de los datos, de que se trataba de una crisis?

Dell: Esta es la respuesta basada en datos: hicimos los cálculos.

Rollins: Analizamos cuántas personas tendríamos que contratar si quisiéramos duplicar nuestros ingresos y cuántos nuevos talentos tendríamos que encontrar si el 50% de nuestra gente dejara la empresa. No podríamos hacerlo.

Dell: Y cuando hablamos con nuestra gente, pudimos sentir su deseo de un mayor desarrollo profesional. Durante los primeros 18 años de nuestra historia, tuvimos objetivos financieros muy específicos y mensurables. Lo de las personas estaba ahí, pero no lo enfatizamos como logramos las metas financieras. Las encuestas nos dijeron que teníamos que tomarnos más en serio el desarrollo de los gerentes. Esto también era lo que la empresa necesitaba para crecer. Así que lanzamos el imperativo del liderazgo.

Rollins: Michael y yo también pasamos por un proceso de comentarios de 360 grados cada uno. Nuestro equipo ejecutivo me dijo que a veces actuaba como si tuviera todas las respuestas y que podía parecer arrogante y distante.

Dell: Me dijeron que no había dado suficientes comentarios positivos. Eso se debe a que nunca he necesitado mucho reconocimiento personal. Ya tengo mucho más de lo que necesito. La verdad es que desconfío cuando recibo comentarios positivos.

Rollins: Era un punto ciego para los dos, porque personalmente nunca hemos necesitado mucha validación externa. Y creamos un equipo de dirección que no lo necesitaba porque nunca se lo dimos. Pensamos: «Si necesita que alguien le diga que es bueno, probablemente no pertenezca a Dell. Obviamente no es lo suficientemente fuerte como para estar aquí».

Dell: También aprendí de las reseñas de 360 grados que tenía que hacer un mejor trabajo al conectar con la gente, relacionarme con las personas como seres humanos que querían conexión y reconocimiento, no simples objetos abstractos trabajando. Siempre me han gustado mucho los problemas de negocios y no sentía tanta necesidad de conexión como nuestro equipo claramente quería. Me llevó un tiempo darme cuenta de la importancia de esta calidad de las relaciones para fidelizar a la empresa.

Rollins: Simplemente no lo entendemos. Fue un error, porque obviamente todo el mundo necesita comentarios positivos, a pesar de que algunos miembros de nuestro equipo trataron de fingir que no los necesitaban.

Dell: En 2001, dimos un paso importante al convertir Winning Culture en una de las cuatro iniciativas estratégicas de la empresa. Durante la última década, hemos identificado tres objetivos principales cada año: las mismas iniciativas, respaldadas por los mismos indicadores, en todo el mundo. Ayudan a toda la organización a centrarse en lo que intentamos lograr, normalmente en la experiencia del cliente, el liderazgo de los productos y la globalización. Calculamos las bonificaciones por rendimiento en función de las iniciativas estratégicas, así como del crecimiento y la rentabilidad.

Gran parte de nuestro éxito se debe al hecho de que hemos podido elegir las cosas correctas en el momento adecuado y alinear a toda la organización mundial en torno a ellas. Así que incluir Winning Culture en esta lista fue una gran declaración dentro de la empresa. Por supuesto, hubo cierto escepticismo el primer o segundo año.

Rollins: Al principio, la gente no creía que nos tomáramos en serio el desarrollo del liderazgo porque aún no habíamos puesto carne en los huesos. Así que empezamos a desarrollar un conjunto de herramientas de gestión y les dijimos a los gerentes que si no cumplían con las métricas de Tell Dell, afectarían a su salario.

Del mismo modo que compartimos nuestros comentarios con nuestro equipo, insistimos en que todos los directivos compartan sus resultados de Tell Dell con toda su gente. Dijimos: «Si Michael y yo podemos mejorar, todos podemos mejorar». Dígale a Dell que se ha convertido en un referéndum para los ejecutivos, incluidos nosotros. Tenemos que compartir los resultados con nuestra junta. Así que ahora todos tenemos a alguien mirándonos por encima de los hombros.

¿Cómo funciona su desarrollo de liderazgo?

Rollins: La estructura es similar a la de GE. Tienen tres niveles en su programa de la sesión C. Hasta ahora, solo tenemos uno, pero probablemente añadamos otro el año que viene. Nos gustaría que fuera un programa de posgrado que hiciera un seguimiento de nuestros empleados de alto potencial a lo largo de sus carreras en Dell.

Nuestros propios ejecutivos enseñan y utilizamos nuestro propio material e instalaciones. En lugar de llevar a los empleados a una ubicación central, como hace GE, nos desplazamos hasta ellos. Michael o yo nos reunimos con el 10% de los mejores directivos de Dell del mundo cada trimestre y les damos una breve dosis de formación. También tenemos un intenso programa de formación en liderazgo de diez días, a la que nuestros empleados nos dicen que es la mejor sesión a la que han asistido en la vida.

Ha sido una enorme herramienta de retención entre nuestros empleados de alto potencial. Nos sorprendió lo bien que respondieron al tiempo y la atención de nosotros y de otros altos ejecutivos. Nuestros futuros líderes obtienen muchos beneficios al participar en el programa, pero lo más importante es saber que los valoramos como nuestra próxima generación.

Dell: Kevin y yo dedicamos tres días completos cada uno a la enseñanza. Revisamos los planes de desarrollo individuales, las compensaciones y las trayectorias profesionales de todas estas personas. Ahora los consideramos el talento corporativo y son «propiedad» de la oficina del CEO, no de sus supervisores inmediatos.

Rollins: Desarrollar a las personas ahora forma parte del trabajo de gerente general en Dell. Nuestros altos directivos son evaluados y compensados por ello. Si hubiéramos creado un programa sin métricas, nadie se lo habría tomado en serio.

Dentro de cinco años, ¿se conocerá a Dell como un buen lugar para trabajar? ¿Otras empresas tratarán de cazar furtivamente a su gente?

Rollins: Ya lo están. Creen que contratar a un gerente de Dell les permitirá replicar nuestro éxito operativo y financiero. Pero no es tan fácil. Si contrata a un gerente general formado por Dell, tendrá un gerente de pérdidas y ganancias inteligente y duro. Pero un solo gerente no puede crear Dell. Por eso Michael y yo no nos atribuimos tanto crédito por el éxito como a la gente le gustaría darnos. Se necesitó un equipo de muchas personas para crear Dell.

Un gerente general de Dell no podría tener tanto éxito sin las herramientas que tiene en Dell. En otra empresa, se preguntaba: «¿Dónde está mi salpicadero? ¿Dónde está todo el talento?»

Sería mucho más difícil empezar de nuevo en otra empresa, con la esperanza de una rentabilidad incierta, que quedarse aquí en este entorno ganador y obtener una rentabilidad predecible. Creo que por eso ninguno de los nuestros se ha ido.

¿Está satisfecho con los resultados?

Rollins: Durante los primeros años después de presentar Tell Dell, las partituras se mantuvieron estables. Teníamos que asegurarnos de que nuestro equipo ejecutivo quería quedarse para que sus equipos quisieran quedarse. Tenía que empezar con nosotros y avanzar en la organización.

Tras dos años de estancamiento, ahora estamos viendo resultados muy alentadores. En la primera encuesta tras implementar nuestro imperativo de liderazgo, observamos un buen aumento en las puntuaciones. La segunda vez, volvieron a chocar. La tercera vez, otro golpe.

Dell: Nuestros empleados ahora saben que nos tomamos en serio nuestra cultura ganadora y el desarrollo de las personas. Si las puntuaciones de Tell Dell de un entrenador están en el cuartil inferior y no mejoran, tiene un gran problema. No le pueden ascender si no se toma en serio las métricas de Tell Dell y no adopta la idea de una cultura ganadora.

¿Todo este enfoque en las personas ha hecho de Dell una empresa más amable y amable?

Rollins: No estoy seguro de que esa fuera la intención, pero supongo que sí. Hemos cambiado como personas y como organización, y no se trataba solo de los comentarios o del miedo a no alcanzar nuestras metas. Tanto Michael como yo aspiramos a grandes cosas. Ya hemos creado el mejor modelo de gestión de la cadena de suministro y una de las empresas con más éxito financiero de la historia. Todo el mundo lo reconoce. Queremos que el mundo vea no solo un buen historial financiero y operativo, sino también una gran empresa. Queremos tener líderes que otras empresas codicien. Queremos una cultura que haga que la gente se quede por motivos distintos al dinero. Queremos que Dell sea un lugar de trabajo tan bueno que nadie quiera irse.

«Michael y yo aspiramos a grandes cosas. Queremos una cultura que haga que la gente se quede por motivos distintos al dinero». [Rollins]

Dell: Por supuesto, añadir el desarrollo de las personas a nuestras principales iniciativas no alivia la presión de lograr resultados financieros. Un componente clave del alma de Dell es ganar. Nos preocupamos por nuestra gente, pero no existimos para que la gente se sienta bien. Queremos ganar y divertirnos al mismo tiempo.

Rollins: No encuentra empresas que tengan una gran cultura ganadora y unos resultados financieros pésimos. Si una empresa con excelentes finanzas y una gran cultura ve que los resultados comienzan a caer, la cultura morirá muy rápido. Así que le hemos dicho a nuestra gente que estamos creando una cultura ganadora además de excelentes resultados financieros. Si dejamos de ofrecer resultados, la cultura caerá a la zanja. Tenemos que hacer que ambos sigan adelante.