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Exclusivo en la web: solucione la crisis de la atención médica, un empleado a la vez

Astraed

01 ene. 2011 — 19 min read

El año pasado, los responsables políticos, el público estadounidense y muchos de nosotros en la industria de la salud hemos pensado, analizado y debatido enérgicamente la reforma del sistema de salud, prácticamente sin parar. Nos hemos reunido en grandes congresos y mesas redondas íntimas para encontrar formas de llegar a puntos en común, ampliar la cobertura, mejorar la atención y reducir costos.

Pero en medio de incontables horas de debate, cientos de páginas de legislación y miles de noticias en los medios de comunicación, hemos ignorado en gran medida una de las soluciones más importantes para nuestro sistema de salud, no solo en los Estados Unidos sino también en otros países desarrollados. Es una solución cuyo impacto a largo plazo podría rivalizar con el de las propuestas más discutidas.

Me refiero a la prevención, concretamente en el lugar de trabajo.

Ahora bien, puede sonar simplista o banal decir que prevenir una enfermedad es mejor que tratarla o curarla. Y puede ser sorprendente escuchar al director de la compañía de productos sanitarios más grande del mundo abogar por esta idea. Sin embargo, Johnson & Johnson lleva más de 30 años realizando inversiones sustanciales, sistemáticas y efectivas en prevención. Dedicamos recursos a la prevención porque, al igual que cualquier inversión exitosa que hayamos realizado, produce rendimientos estables. (Consulte «¿Cuál es el difícil rendimiento de los programas de bienestar de los empleados?» en la edición de diciembre de 2010 de HBR.) Esos rendimientos adoptan dos formas: una fuerza laboral más saludable, productiva, más comprometida y una reducción significativa de los costos generales de atención médica. Por cada dólar que invertimos en la salud de nuestros trabajadores, vemos un retorno de más de 4 dólares en costos de atención médica reducidos, menos ausentismo y mayor productividad. Nuestro gasto en atención médica se sitúa en promedio un 4% por debajo de los valores de referencia de nuestra industria. De 2001 a 2009, evitamos más de 21 millones de dólares en gastos de atención médica.

Desde 1978, cuando iniciamos nuestro programa de prevención, hemos aprendido varias lecciones, a veces paradójicas, que creemos que ayudarán a cualquier empresa que busque cosechar los beneficios que hemos obtenido:

La clave para hacer que los esfuerzos de prevención sean efectivos y rentables es identificar y abordar los principales riesgos para la salud de su población en particular.
El enfoque en los riesgos para la salud debe ser limitado, pero los programas para abordar esos riesgos deben ser de base amplia. Los esfuerzos de prevención deben abarcarse a un conjunto completo de servicios, desde los exámenes de detección hasta la reducción del riesgo y el manejo de enfermedades crónicas. Ninguna pieza es opcional.
Los programas deben adaptarse no solo a las necesidades médicas de cada individuo, sino también a las motivaciones únicas, el nivel de confianza y las barreras para el éxito de cada persona.

Los programas deben ser escalables y sus resultados deben medirse objetivamente. Deben realizar un seguimiento de los resultados, no meramente del esfuerzo.
Los incentivos específicos son fundamentales para conseguir que las personas participen, y los incentivos financieros son los más efectivos.
La construcción de una cultura corporativa sostenible de la salud debe comenzar desde arriba, con el equipo de liderazgo.

Dada la gran cantidad de horas que las personas dedican al trabajo, los empleadores están en una posición única para avanzar en los esfuerzos de prevención. Tenemos la influencia y los medios para tocar muchas vidas. Además, tenemos costos insostenibles de salud y pérdida de productividad que nos estimulan. Piense en el esfuerzo como una reforma del cuidado de la salud «hágalo usted mismo».

Un viejo y viejo problema

La prevención no es una idea nueva. De hecho, Johnson & Johnson se fundó en él. Inspirado por un discurso pronunciado por el pionero de la cirugía antiséptica Joseph Lister, Robert Wood Johnson se unió a sus dos hermanos en 1886 para crear y comercializar una línea de apósitos quirúrgicos estériles listos para usar que evitarían infecciones. Además, el enfoque en los empleados está integrado en nuestros valores: nuestro credo, establecido en la década de 1940 por el tercer CEO de J&J, Robert Wood Johnson II, justo antes de que la empresa se hiciera pública, nos pide que consideremos las necesidades de los empleados por encima de las de nuestros clientes.

Así que se consideró una extensión natural de nuestro negocio y de nuestros principios cuando, dado que los costos de la atención médica del país se duplicaron con creces de 80.000 millones de dólares en 1972 a 162.000 millones de dólares en 1978, el entonces CEO James Burke respondió con un esfuerzo por reducir la demanda de servicios de salud mejorando la salud de nuestros empleados. Se fijó dos objetivos:

Brinde a los empleados información sobre sus factores de riesgo de salud individuales y acceso fácil a programas de modificación de la conducta que pueden reducir esos riesgos.
Reducción del costo de la atención médica de la compañía mediante la implementación eficiente de esos programas y servicios.

La iniciativa, denominada Live for Life, se centró en fumar, comer en exceso, abuso de alcohol, estrés emocional, hipertensión y conducción insegura, que eran responsables de la mayor parte de los costos de atención médica de la empresa en ese momento. La idea era que si la empresa proporcionaba a los trabajadores información sobre sus riesgos de salud individuales y les resultaba muy conveniente abordar esos riesgos mediante programas de modificación de la conducta, tomarían medidas para mejorar su propia salud y la de sus familias. Esto, a su vez, aumentaría su bienestar y reduciría los costos de atención médica de la empresa.

El programa fue voluntario. La empresa respetó el hecho de que la salud es un asunto intensamente personal. Cada año, se pedía a los empleados (pero no se les obligaba) que completaran una evaluación de salud, que consistía en un cuestionario (registro de estadísticas como la altura, el peso, los hábitos alimenticios y el uso del cinturón de seguridad) combinado con un conjunto de análisis de sangre básicos. Para que sea lo más conveniente posible para los empleados abordar sus riesgos, J&J estableció clínicas in situ que podrían realizar las evaluaciones médicas; ofrecer asesoramiento sobre nutrición, control del peso y renunciar; y proporcionar vacunas. Se ofreció asesoramiento psicológico a través de uno de los primeros programas de asistencia al empleado (EAP). Algunos sitios también disponen de gimnasio.

El programa fue voluntario no solo para los empleados sino también para la gerencia. Johnson & Johnson entonces, como ahora, era una corporación descentralizada de compañías operativas autónomas. Quedaba en manos de los líderes de cada empresa decidir si implementaban Live for Life y en qué medida. Como resultado, aunque a principios de la década de 1980 el programa se había expandido del piloto original en la sede central a 22 ubicaciones que prestaban servicio a más de 16.000 empleados, la implementación variaba según la región. El apoyo administrativo local, los dólares asignados y la disponibilidad y experiencia de los profesionales de la salud in situ variaban de una empresa a otra y de un sitio a otro dentro de las empresas.

Los costos del programa también variaron. Irónicamente, sin embargo, la implementación desigual nos hizo más fácil determinar si el enfoque estaba funcionando. Un estudio independiente de la eficacia de la iniciativa entre 1979 y 1983 mostró que los costos de hospitalización en las unidades de J&J que implementaban el programa Live for Life eran solo un tercio de los de las unidades que no lo hacían; las tasas de ausentismo fueron un 18% más bajas; y mejoras en el control del peso y la presión arterial, el colesterol niveles y las tasas de abandono del tabaquismo contribuyeron a una reducción estimada del 3% al 5% de los costos generales de atención de salud.

Una solución mejor

Así que nuestros programas funcionaban y, con el tiempo, los ampliamos a más sitios. Pero estaba quedando claro que la identificación de los riesgos para la salud y la conveniencia de la atención médica no eran suficientes. Se necesitaban más incentivos para aumentar la participación y se requería una mayor integración organizativa para aumentar la eficiencia.

En consecuencia, a mediados de la década de 1990, tomamos la decisión estratégica de integrar completamente todas las actividades de bienestar de los empleados de la empresa en una sola organización y en un programa general llamado Salud y Bienestar. Abarcaba no solo la gestión del bienestar y la atención médica, sino también las operaciones de salud ocupacional, EAP, gestión de discapacidades y beneficios para empleados de la empresa. El objetivo era ofrecer un conjunto completo de beneficios de forma más coherente en toda la empresa. Se centró en las áreas en las que nuestros datos indicaban que podríamos marcar la mayor diferencia: disminuir las tasas de tabaquismo, reducir los niveles de colesterol y presión arterial y aumentar la actividad física.

La integración redujo drásticamente los costos de implementación del programa a medida que negociamos mejores condiciones con los proveedores, nuestros diversos profesionales de salud y bienestar trabajaron en equipo para proporcionar una gama uniforme de servicios a los empleados y los recursos se compartieron entre nuestras empresas operativas. Sin embargo, aumentar las tasas de participación fue un desafío mayor de lo que cabría esperar en una empresa que, después de todo, se dedica a la atención médica. Aunque la mitad de nuestros empleados habían participado voluntariamente en el proyecto piloto inicial en la sede, en 1995 las tasas de participación en toda la organización se acercaban en promedio al 25%.

Por lo tanto, como parte de la iniciativa Health & Wellness recientemente renovada, decidimos probar algo que en ese momento no tenía precedentes: un incentivo financiero directo. En busca de una cantidad que atraiga la atención, decidimos un crédito anual de $500 para el costo de las primas de atención médica para cada empleado que completó la evaluación del riesgo de salud y, si se identificaba como en riesgo, que participó en un programa de intervención.

Tomamos lo que pensamos como un enfoque de «zanahoria antes que el palo». En retrospectiva, podemos ver que se trataba de una aplicación temprana (aunque involuntaria) de la teoría de la economía del comportamiento. Lo que hicimos, y seguimos haciendo, fue deducir automáticamente los 500 dólares de las primas de todos los años, pero los que no participaron perdieron el incentivo. Además de su poder como motivador, el dinero envía una señal sobre la seriedad del compromiso de la empresa con la salud de sus empleados.

El efecto del incentivo fue dramático. En pocos años, el porcentaje de personas que completaron la evaluación del riesgo para la salud aumentó de menos del 26% a más del 93%, y desde entonces se ha mantenido por encima del 80%. Los incentivos financieros directos han demostrado ser tan efectivos que hemos introducido de manera constante otros más específicos. (Consulte la barra lateral «La clave de la participación»). La alta participación es fundamental porque crea un círculo virtuoso: más participantes permiten a nuestros equipos médicos recopilar mejores datos, que utilizamos para proporcionar servicios mejor orientados cuya eficacia creciente fomenta una mayor participación.

La clave de la participación

Ninguna organización puede obligar a sus empleados a cuidar mejor su salud, pero nuestra experiencia ha demostrado que las empresas pueden influir fuertemente en la participación mediante incentivos cuidadosamente dirigidos. Johnson & Johnson comienza con un incentivo universal para que los trabajadores identifiquen sus riesgos para la salud: desde 1995, hemos ofrecido 500 dólares (en forma de una disminución de la prima anual de atención médica) por cada empleado que complete una evaluación anual de riesgos de salud. Otros incentivos específicos abordan los riesgos sanitarios específicos identificados por la evaluación:

250 dólares por participar en cualquier programa de manejo de enfermedades crónicas indicado
500 dólares por participar en el programa de maternidad: 250 dólares por inscripción más 250 dólares para exámenes posparto
250 dólares para cualquier persona que se someta a una colonoscopia preventiva
150 dólares por perder el 10% de su peso en un año, para aquellos invitados a participar en nuestro programa HealthyWeight

El progreso constante en la reducción de los factores de riesgo ha desplazado el énfasis del programa en gran medida de la prevención de enfermedades a la promoción de la salud. Puede sonar como una mera distinción semántica, pero en la práctica significa cambiar gradualmente nuestro enfoque de tratar los malos hábitos a mantener los buenos. Además, ahora estamos ampliando nuestro alcance a las 60.000 personas de nuestras más de 200 empresas operativas internacionales en 57 países. Este es un desafío porque un programa global debe tener en cuenta una gran diversidad de necesidades y factores culturales. Todavía no hemos acumulado los años de datos exhaustivos que tenemos para nuestros empleados con sede en EE. UU. En muchos sentidos, nuestros esfuerzos por expandirnos globalmente reflejarán nuestra evolución original: comenzaremos de forma altamente descentralizada, aplicaremos la disciplina de la paciencia y la visión a largo plazo, y aprenderemos constantemente de nuestra experiencia.

Un camino a seguir

Puede que hayamos estado en esto durante 32 años, pero no tardaremos décadas en expandir estos programas en el extranjero, y tampoco es necesario que su empresa tarde tanto. De nuestra amplia experiencia, hemos extraído cinco lecciones generales que aplicaremos a nuestros esfuerzos de expansión. Creo que podrían ayudar a cualquier empresa que quiera poner en marcha sus propios esfuerzos de prevención.

1. La focalización de riesgos hace que los esfuerzos de prevención sean efectivos y rentables.

El verano pasado, la Oficina de Presupuesto del Congreso envió una carta al Congreso en la que aconsejaba a los legisladores que ampliar el uso de los servicios preventivos aumentaría el gasto médico en los Estados Unidos: El costo de examinar a todos para todo el mundo sería demasiado alto en comparación con los beneficios de descubrir un número relativamente pequeño de casos de enfermedad. Claramente, si el país no puede permitirse la prevención universal, tampoco las empresas individuales. Por eso es muy importante dirigir los esfuerzos de prevención a las afecciones de salud más devastadoras, más costosas de tratar y que provocan la mayor pérdida de productividad para su grupo particular de empleados.

Nuestros propios esfuerzos adoptan tres formas. La primera son las iniciativas de prevención generales y de bajo costo, como las vacunas contra la gripe y la educación sanitaria, destinadas a mantener sanas a las personas sanas. Desde el punto de vista de la relación costo-beneficio, estos son beneficios evidentes. El segundo son nuestros programas dirigidos a los factores de riesgo más prevalentes en nuestra población de empleados. En este momento, en los Estados Unidos, estos siguen siendo el colesterol alto, la presión arterial alta, el tabaquismo y la inactividad. El tercero son los programas de mantenimiento para personas con enfermedades crónicas como la diabetes.

Concentrarse en personas con múltiples factores de riesgo suele producir los mayores rendimientos para una empresa. Los reclamos médicos no solo se aceleran a medida que aumenta el número de riesgos para la salud, sino que el ausentismo también aumenta de forma desproporcionada. El costo de las reclamaciones para una persona promedio con dos o tres factores de riesgo es un 25% más alto que el promedio de una persona con cero o un factor, pero esos costos aumentan un 50% adicional para las personas con cuatro o más factores. Según el Instituto de Gestión de la Salud y la Productividad, el individuo promedio con cero o un factor de riesgo está enfermo 2,45 días al año; una persona con cuatro o más factores de riesgo sale cinco veces más: 13,16 días.

Además, es esencial identificar qué factores de riesgo son los más comunes y canalizar los recursos en consecuencia. Por ejemplo, los medicamentos para reducir el colesterol son más eficaces en personas con alto riesgo de padecer enfermedad de las arterias coronarias; muchos exámenes de detección del cáncer son más beneficiosos para las personas con riesgo familiar de padecer cáncer. Es por eso que todos nuestros esfuerzos de prevención comienzan con una evaluación anual de los riesgos para la salud. Esto, junto con herramientas analíticas que nos permiten vincular los factores de riesgo, los costos de la atención médica y el deterioro de la productividad, garantiza que invertamos nuestros recursos en los lugares en los que más les beneficiarán.

2. Reducción del problema no significa reducir la solución.

La experiencia nos ha enseñado que el programa de bienestar en sí debe adoptar un enfoque integral e integral, que abarque todo el espectro, desde los servicios de bienestar hasta el diagnóstico, las pruebas de detección, los programas de reducción de riesgos, la salud conductual y el manejo de enfermedades crónicas. (Vea la exposición «Qué incluye el programa integral de bienestar de J&J»). No se debe omitir ninguna pieza, pero no es necesario empezar de cero. Hemos descubierto que tiene sentido construir a partir de programas actuales con recursos de terceros probados que incorporan ciencia del comportamiento sofisticada y tecnologías avanzadas. A medida que el mundo se vuelve más digital, por ejemplo, hemos añadido programas interactivos y personalizados de orientación sanitaria en línea de HealthMedia, una empresa que compramos en 2008. Estos programas se centran en el control del peso, la actividad física, la nutrición, el abandono del tabaquismo, los problemas del sueño, la depresión, el control del estrés, el dolor de espalda, la diabetes, la hipertensión arterial y el colesterol, entre otros.

Qué incluye el programa integral de bienestar de J&J

Cuatro componentes forman la columna vertebral de los esfuerzos de Johnson & Johnson para mejorar en gran medida el bienestar de los empleados y reducir los costos de atención médica.

Desde el punto de vista organizacional, obtuvimos la mayor rentabilidad cuando combinamos la administración de nuestras iniciativas de bienestar con nuestros programas más amplios de beneficios para empleados, incluidos seguridad ocupacional, salud mental y discapacidad. No se puede exagerar el impacto de la integración, y no solo por la eficiencia que se obtiene al compartir información, personas y recursos, sino también porque ayudar a las personas a tener o mantenerse sanas a menudo significa abordar más de un aspecto de sus vidas. Por ejemplo, los Institutos Nacionales de Salud han descubierto que la depresión es un factor predictor de malos resultados médicos, incumplimiento, complicaciones de salud, mayor discapacidad y muertes más tempranas. Nuestros propios datos muestran un fuerte vínculo entre nuestros EAP y la mejora de la vida de los empleados con enfermedades crónicas. Solo con los EAP, calculamos que hemos ahorrado 5.000 dólares por cada participante.

3. Los incentivos deben atraer a las personas adecuadas a los programas adecuados en el momento adecuado y mantenerlas comprometidas.

La atención médica es muy personal y hemos descubierto que los incentivos más efectivos también son personales. (Consulte la barra lateral «Qué quieren los empleados de sus empresas con respecto al bienestar»). El papel de la empresa debe ser audaz y sutil a la vez. Debe ser firme en su voluntad de invertir en incentivos monetarios y de crear programas verdaderamente efectivos y convenientes. No puedo insistir lo suficiente en que estos gastos son inversiones, no costes.

Lo que los empleados quieren de sus empresas con respecto al bienestar

por Calvin Schmidt, presidente de J&J Wellness & Prevention

En 2009, como parte de la investigación que realizamos para desarrollar nuestra oferta de servicios de bienestar y prevención para otras empresas, siguiendo el modelo de nuestros propios programas, realizamos un estudio de los estilos de vida, el estado de salud, las prioridades personales y los objetivos de unos 3.000 empleados de grandes empresas. La encuesta incluía preguntas sobre el papel que las personas creen que deberían desempeñar sus empleadores en la mejora o el mantenimiento de su salud. Sus respuestas fueron contundentes e inequívocas: la gente quiere que sus empresas ayuden activamente a mantenerlas sanas. Aunque una abrumadora mayoría acogería con agrado un programa de bienestar patrocinado por la empresa, menos de un tercio pensaba que su organización estaba comprometida a proporcionarlo. En concreto, hemos encontrado:

El 83% de los encuestados consideró apropiado que su empresa ofreciera un programa de salud y bienestar.
El 77% expresó interés en participar en un programa de este tipo.
Solo el 26% consideró que su empresa ofrecía un programa de salud y bienestar con un fuerte apoyo.
Solo un 6% consideró que el programa de salud y bienestar era parte integral de la misión o cultura de su empresa.
En las empresas en las que los empleados consideraban que los programas de salud y bienestar recibían un fuerte apoyo, los encuestados estaban más satisfechos con su trabajo en general, más comprometidos con sus empleadores y menos frustrados mientras trabajaban.
Los empleados solicitan permiso a la gerencia para priorizar su salud. Los encuestados destacaron la importancia del compromiso (a través de la comunicación y el ejemplo) de los altos directivos de la empresa para crear y mantener una cultura de salud.

A pesar de la importancia de los incentivos monetarios, el verdadero compromiso solo puede lograrse desbloqueando los motivadores intrínsecos de cada empleado (como sabe cualquiera que haya intentado persuadir a su cónyuge para que dejara de fumar o pierda peso). Nuestra experiencia ha confirmado constantemente la hipótesis original de Jim Burke: lata motivar a las personas a cuidarse a sí mismas proporcionándoles información específica sobre sus propios riesgos para la salud y haciendo que les resulte lo más conveniente posible abordar esos riesgos. Pero en la administración del programa en sí, la empresa necesita usar una mano ligera. ¿Cómo funciona eso en J&J?

Imagina a una ejecutiva a la que llamaremos Barbara. Cada año, se la invita a completar su evaluación de riesgos para la salud. Ella llena un formulario que le hace preguntas sobre su estilo de vida: ¿Fumas? ¿Bebes? ¿Tienes problemas para dormir? ¿Cuánto ejercicio haces? ¿Con qué frecuencia usas los cinturones de seguridad? ¿Cuántas raciones de frutas y verduras comes al día? Barbara va a una clínica in situ o a su médico para que le examinen la presión arterial, el azúcar en la sangre y el colesterol, y le miden su altura y peso para determinar su índice de masa corporal. Recibe sus resultados (tanto actuales como anteriores, para fines de comparación) en línea. Habiendo completado la evaluación, si todo está bien y no se identificaron riesgos para la salud, Barbara consigue mantener el reembolso de $500 ya acreditado a su prima de atención médica.

Pero digamos que no todo está bien. Luego, Barbara recibirá una llamada de un asesor de salud, quien hablará con ella sobre sus resultados y la guiará a programas relevantes en línea o en el lugar de trabajo. «Has obtenido una puntuación baja en las medidas de nutrición y estrés», podría decir el asesor de salud. «Te aconsejo que busques ayuda. Este es un recurso en línea que aborda sus necesidades nutricionales. Estos son nuestros programas de entrenamiento en salud digital en línea Balance and Relax. También puede consultar con su médico y llevarse una copia de este informe». Barbara podrá acceder a su informe de perfil de salud en línea en cualquier momento, junto con los nombres y números de teléfono de los profesionales de salud ocupacional, bienestar y EAP de su unidad. La participación es voluntaria, pero si Bárbara no recibe la llamada del asesor de salud, pierde el incentivo de $500.

4. Construye una cultura de salud sostenible, empezando por la cima.

Como sabe cualquiera que haya instituido un programa de beneficios (o haya intentado aprovecharse de uno), los líderes pueden proponer un beneficio, pero a menudo requiere la cooperación del gerente de primera línea para que el empleado se sienta cómodo aprovechándolo. Estos programas no funcionarán si le decimos a la gente: «Tienes que cuidar tu salud», pero nuestra cultura organizacional envía otras señales. Por ejemplo, es contraproducente si Bárbara va al gimnasio durante las horas de trabajo y su gerente y compañeros de trabajo dicen: «¿Qué? ¿No tienes nada que hacer hoy? ¿No tienes trabajo?»

Para establecer realmente una cultura de salud, entonces, debe extenderla no solo a los empleados sino a la gerencia. Sugiero que empieces no por educar a tus empleados sobre sus riesgos para la salud, sino por educar al equipo de liderazgo. En concreto, haga hincapié en la conexión entre la salud y la empresa, el impacto de la buena salud en el éxito empresarial y el alcance actual de los costos médicos directos y de pérdida de productividad de su empresa. Con un entendimiento común del problema, en J&J hemos encontrado fructífero construir una visión compartida de las posibles soluciones a través de la experiencia de primera mano con los beneficios de un programa de bienestar.

Una forma de hacerlo es enviar a los miembros del equipo de liderazgo a través de un programa intensivo de capacitación en bienestar fuera del sitio en el que sus propio se identifican los riesgos para la salud y se crean programas de bienestar altamente personalizados para ellos. Cárgueles de liderar con el ejemplo. (Incluso las medidas simples pueden tener un impacto notable, como cuando yo u otros miembros del comité ejecutivo nos tomamos el tiempo de dirigir caminatas cerca del campus de la sede de J&J). A medida que el programa toma forma dentro de la organización, utilice a los primeros usuarios entusiastas como campeones para atraer a más personas al programa.

5. Mida los resultados, no el esfuerzo.

En última instancia, las iniciativas de prevención deben tratarse como cualquier otro elemento vital de la estrategia corporativa, con objetivos y métricas cuantificables. Al igual que en otras partes de su negocio, las métricas que realiza un seguimiento deben ser significativas, no el número de visitas al sitio web, los folletos entregados o las llamadas telefónicas realizadas, sino los datos que hacen un seguimiento de la prevalencia de los riesgos para la salud específicos en su población, las mejoras en los costos del programa, los niveles de participación de los empleados, aumentos de productividad y tasas de absentismo frente a sus propios resultados anteriores y a los puntos de referencia de la industria. Lo ideal es integrar datos de varias fuentes para generar resultados sólidos y validados clínicamente.

Hemos establecido objetivos quinquenales para reducir los factores de riesgo y realizamos un seguimiento anual de las medidas tanto a nivel corporativo como de empresa operativa. Eso fomenta una sana competencia entre las unidades. Además, nuestras soluciones de coaching de salud digital en línea generan datos de resultados en plazos mucho más cortos y vinculan estos datos a mejoras en el rendimiento y la productividad.

Los resultados del programa de pérdida de peso Balance and Relax, por ejemplo, revelan por qué estamos tan entusiasmados con el uso de programas basados en la web para ofrecer soluciones personalizadas y específicas de forma eficaz y a escala. En solo seis meses, el 46% de los participantes de J&J en uno de estos programas bajaron al menos un punto en el índice de masa corporal, y un tercio de los participantes obesos perdieron más del 5% de su peso. Estimamos que las mejoras de productividad relacionadas representan un ahorro de $4,000 para cada participante.

Acabamos de completar nuestra tercera evaluación independiente a gran escala del programa (para el período comprendido entre 2001 y 2008), realizada conjuntamente con Thomson Reuters y la Universidad de Emory. El ROI de 2.71 dólares que he citado anteriormente proviene de ese estudio. Los datos muestran una disminución constante de todos los factores de riesgo en comparación con nuestros resultados anteriores, en relación con un grupo normativo de empresas que también rastrean estos datos, y se miden con respecto a las cifras de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de los Estados Unidos en su conjunto. (Consulte la exposición «Mejora constante»). Esas estadísticas se traducen directamente en menores costos de atención médica: los 21 millones de dólares en costos evitados entre 2001 y 2009 son atribuibles a la mejora de estos cuatro factores de riesgo solo entre nuestros empleados estadounidenses. Lo que es más importante, ahora contamos con una fuerza laboral más productiva y comprometida.

Una visión más amplia

El debate de nuestra nación sobre los costos de la atención médica no hace hincapié en el hecho de que gran parte de la crisis es prevenible. Diversos estudios sugieren que entre el 10% y el 20% de la población estadounidense genera entre el 70% y el 80% de todos los costos de atención médica, principalmente a través de reclamaciones por cáncer, enfermedades cardíacas, diabetes y otras enfermedades graves. Sin embargo, la Organización Mundial de la Salud estima que el 80% de todos los casos de diabetes y enfermedades cardiovasculares y el 40% de todos los cánceres podrían evitarse si las personas dejan de fumar, hacen más ejercicio y siguen una dieta más saludable.

En Johnson & Johnson creemos que la sociedad no reducirá los costos de atención médica ni mejorará la vida hasta que prestemos tanta atención a la prevención de enfermedades y sus complicaciones como a tratarlas o asegurar la atención. Las enfermedades afectan enormemente la productividad de los empleados. Afecta a cómo se sienten acerca de sus puestos de trabajo y agota la competitividad de una empresa. La gente invierte emocionalmente en su trabajo si invertimos en ellos. Es así de sencillo. Y por todo el tiempo que pasamos en el trabajo, una inversión en salud no es una inversión tan grande.

Mejora constante

Estos datos ilustran los avances que Johnson & Johnson ha logrado en el bienestar de los empleados, en relación con su desempeño anterior y con otros puntos de referencia relevantes. Las cifras reflejan los porcentajes de personas en riesgo debido a factores de riesgo específicos para la salud.

a) Los datos de otras empresas provienen del seguimiento realizado por la empresa Health Fitness.

b) El último año para el que se dispone de datos de población de los Estados Unidos es 2008.

c) No existe una definición estándar de inactividad física. En 1999, J&J lo definió como no hacer al menos 30 minutos de ejercicio durante al menos cuatro días a la semana; en 2009 lo definimos como menos de 150 equivalentes a minutos moderados a la semana. Los datos de Health Fitness lo definen como no más de dos días a la semana de actividad de intensidad moderada.

— Escrito por William C. Weldon