Evite los cuatro peligros del CRM

La idea en resumen

El gasto en software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) puede aumentar de 20 000 millones de dólares en 2001 a 46 000 millones de dólares en 2003, ¡y no es de extrañar! Con su énfasis en identificar clientes valiosos, asegurar su lealtad a través de ofertas personalizadas y reducir los costos de atenderlos, CRM se ha apoderado de la imaginación de los gerentes.

Entonces, ¿por qué el 55% de los proyectos CRM alejan a los clientes y diluir ¿ganancias?

Una única suposición errónea: que CRM es un software que gestiona las relaciones con los clientes para tú. No lo es, la gestión de las relaciones con los clientes consiste en combinar estrategias y procesos centrados en el cliente para aumentar la lealtad y la rentabilidad de los clientes. La tecnología simplemente respalda esa estrategia.

Para hacer tu La iniciativa CRM da sus frutos, comprenda cuatro problemas comunes y luego reemplácelos por inteligencia CRM.

La idea en la práctica

Périgros CRM

1. Implementación de CRM antes de crear una estrategia de cliente. Incluso antes teniendo en cuenta Tecnología CRM, cree una estrategia de adquisición y retención de clientes:

• Segmente los clientes de los más rentables a los menos rentables.
• Decida si desea

invertir

• en relaciones rentables,

manejar

• costes para mejorar los márgenes, o

privar

• clientes no rentables.
• Formule preguntas estratégicas: «¿Cuánto tiempo y dinero podemos asignar a CRM? ¿Cómo podemos construir relaciones?

ahora

• — sin gastar en tecnología?»

Ejemplo:

Frente a la circulación de mesetas, el New York Times perfeccionó su estrategia de clientes. Identificó suscriptores potenciales en ciudades de todo el país, identificó sus necesidades (por ejemplo, entrega a domicilio más temprana) y luego satisfirió esas necesidades; por ejemplo, actualizando sus capacidades de distribución con sitios de impresión en red. Una década ante instalando la tecnología CRM, su circulación aumentó un 2% y su tasa de retención de clientes alcanzó el 94%, en un sector con un promedio del 60%.

2. Instalación de la tecnología CRM antes de crear una organización centrada en el cliente. Para evitar esta peligrosa trampa, tómate tu tiempo ante un despliegue de CRM para que su organización se centre en el cliente. Reconfigure todos los procesos y sistemas (descripciones de los trabajos, medidas de rendimiento, sistemas de compensación) para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Esto puede llevar años. El 87% de las fallas de CRM se deben a una gestión de cambios insuficiente. Ejemplo:

Para cumplir sus objetivos de ventas, el fabricante de equipos industriales Square D tuvo que centrarse en los clientes como nunca antes. Reorganizó sus SBUS en cuatro mercados (por ejemplo, industrial, residencial) y reestructuró los sistemas clave (por ejemplo, basando los incentivos en el número de clientes adquiridos). Estos cambios allanaron el camino para una inversión de 75 millones de dólares en un sistema de gestión de pedidos de alta tecnología: tres años después.

3. Suponiendo que más tecnología CRM sea mejor. Algunas empresas cumplen sus objetivos de CRM con enfoques de baja tecnología y luego ponen en fase soluciones de alta tecnología. Ejemplo:

El director turístico Grand Expeditions identificó actividades de baja tecnología que ya habían fortalecido las relaciones con los clientes (por ejemplo, notas de agradecimiento que los operadores turísticos enviaban a los clientes una vez finalizadas las excursiones). Solo después de replicar estas actividades en toda la empresa, Grand Expeditions evaluó el CRM. software.

4. Acosar, no cortejar a los clientes. Identificar a los clientes adecuados: aquellos que quiero una relación contigo. Póngase en contacto con ellos de formas que valore. Recuerda: Solo porque tú lata contactar a los clientes no significa que tú debería. Ejemplo:

Cuando su programa de telemarketing comenzó a molestar a los clientes y a disminuir la circulación, el Noticias matinales de Dallas construido «querencia». Lanzó una campaña de correo directo dirigida a clientes precalificados para su potencial de crecimiento y enfatizó la retención llamando a los clientes solo para comprobar su satisfacción y ofrecer pagos automatizados. Sus tasas de retención de correo directo alcanzan el 62%, frente a sus tasas de telemarketing del 40%.

Cuando Monster.com lanzó un programa de gestión de relaciones con los clientes (CRM) en 1998, estaba seguro de que tenía una nueva estrategia para hacer dinero en sus manos. La empresa de ofertas de empleo con sede en Massachusetts había invertido más de 1 millón de dólares en software personalizado e integrado todos sus sistemas informáticos en un intento de aumentar la eficiencia de su fuerza de ventas. Estas aplicaciones de CRM se han desarrollado especialmente para permitir a los representantes de ventas de Monster.com acceso instantáneo a los datos de los posibles clientes. Sin embargo, el nuevo sistema resultó ser terriblemente lento; de hecho, tan lento que los vendedores sobre el terreno se vieron incapaces de descargar la información de los clientes de las bases de datos de la empresa en sus portátiles. Cada vez que lo intentaban, sus máquinas se congelaban. Finalmente, Monster.com se vio obligado a reconstruir todo el sistema. Perdió millones de dólares en el camino, sin mencionar la buena voluntad tanto de los clientes como de los empleados.

La promesa de la gestión de las relaciones con los clientes es cautivadora, pero en la práctica puede ser peligrosa. Cuando funciona, el CRM permite a las empresas recopilar datos de los clientes rápidamente, identificar a los clientes más valiosos a lo largo del tiempo y aumentar la lealtad de los clientes proporcionando productos y servicios personalizados. También reduce los costos de atender a estos clientes y facilita la adquisición de clientes similares en el futuro. Pero cuando el CRM no funciona, lo que suele suceder, puede llevar a debacles parecidos a los monstruos (y del tamaño de un monstruo).

Considera esto: el 55% de todos los proyectos de CRM no producen resultados, según Gartner Group, una firma de investigación y asesoría. Considere también lo siguiente: Según la encuesta de Bain de 2001 sobre herramientas de gestión, que rastrea el uso corporativo y la satisfacción con las técnicas de gestión, CRM se ubicó entre las tres primeras en cuanto a satisfacción de las 25 herramientas populares. De hecho, según la encuesta realizada el año pasado a 451 altos ejecutivos, uno de cada cinco usuarios informó que sus iniciativas de CRM no solo no habían logrado un crecimiento rentable sino que también habían dañado las relaciones con los clientes de larga data. Un minorista fabricante, por ejemplo, invirtió 30 millones de dólares en una solución CRM en 1999 solo para desechar todo el proyecto a principios de 2001. La empresa abandonó el proyecto porque los clientes se irritaban cada vez más en lugar de ser leales, al igual que los empleados que trataban de tratar con ellos. Y mientras la empresa tenía dificultades con la implementación de CRM, sus rivales se movieron constantemente hacia posiciones más sólidas en el mercado.

¿Por qué fracasan tan a menudo las iniciativas CRM? Hemos pasado los últimos diez años intentando responder a esto, analizando iniciativas de fidelización de clientes, tanto exitosas como fracasadas, en más de 200 empresas de una amplia gama de sectores. Nuestra investigación sugiere que una razón por la que CRM resulta contraproducente es que la mayoría de los ejecutivos simplemente no entienden lo que están implementando, y mucho menos cuánto cuesta o cuánto tiempo llevará. Si te cuesta creerlo, intenta pedirle a cinco de tus gerentes que definan CRM. La respuesta correcta: CRM alinea los procesos de negocio con las estrategias de los clientes para fidelizar a los clientes y aumentar los beneficios a lo largo del tiempo. (Tenga en cuenta que las palabras «tecnología» y «software» están claramente ausentes en la definición). A continuación, pruebe a interrogar a estos mismos administradores sobre el costo de implementar una solución CRM. Respuesta: De 60 a 130 millones de dólares, según Forrester Research. Y, por último, pregúntales cuánto tiempo suele tardar en implementar CRM. La mejor estimación: al menos 24 meses, a pesar de que un proveedor que conocemos ofrece CRM en 90 días y un competidor agresivo ha respondido prometiéndolo en solo nueve.

Más concretamente, nuestra investigación muestra que muchos ejecutivos tropiezan con una o más de cuatro trampas al intentar implementar CRM. Cada una de estas trampas es consecuencia de una sola suposición defectuosa: que CRM es una herramienta de software que gestionará las relaciones con los clientes por ti. El CRM es la combinación de estrategias y procesos del cliente, respaldados por el software correspondiente, con el fin de mejorar la lealtad de los clientes y, eventualmente, la rentabilidad corporativa. Esta es una distinción sutil pero crítica que se entreteje en las cuatro secciones de este artículo.

No se equivoque: hacer que el CRM sea correcto es importante y urgente. Es popular y cada vez más. En 1989, el CRM se mencionó una vez en los medios de comunicación. En 2000, esa cifra se elevó a 14.000. El 72% de los ejecutivos que realizaron nuestra encuesta sobre herramientas de gestión de 2001 esperaban tener programas de CRM en marcha para finales de 2001. Esto representa más del doble de la cifra del 35% del año anterior, lo que convierte a CRM en la técnica de mayor crecimiento que nuestra empresa había encontrado en ocho años de análisis. Y, según la firma de investigación y consultoría META Group, se prevé que el mercado de software CRM se duplicará con creces, pasando de 20.000 millones de dólares en 2001 a 46.000 millones de dólares en 2003.

Los números lo dicen todo: ha llegado el CRM. Ahora depende de ti asegurarte de que paga su camino evitando las siguientes cuatro trampas.

Peligro 1: Implementación de CRM antes de crear una estrategia de cliente

Cualquier nueva herramienta de gestión puede ser seductora, pero hay algo particularmente cautivador en el software que promete hacer desaparecer un problema perenne. Muchos productos de CRM hacen precisamente eso, afirmando que automatizarán el delicado y a veces misterioso proceso de repeler a los clientes de bajos márgenes y atraer a los de margen alto. De hecho, CRM puede hacerlo, pero solo después, y lo repetimos, solo después de que se haya concebido e implementado una estrategia tradicional de adquisición y retención de clientes. (Para obtener más información sobre cómo iniciar el proceso de CRM, consulte la barra lateral «Comience con la estrategia del cliente»).

Comience con la estrategia del cliente

Para que un programa CRM tenga éxito, primero necesitas crear una estrategia para el cliente. Empieza por averiguar con qué clientes quieres entablar relaciones y cuáles no. Cada cliente tiene necesidades y deseos diferentes, así como un valor actual y potencial diferente para tu empresa. En consecuencia, su base de clientes debe dividirse en grupos, que van desde los más rentables, con los que debe ampliar y profundizar las relaciones, hasta los menos lucrativos, a los que quizás desee no servir en absoluto. La segmentación ayudará a aclarar la respuesta adecuada: invertir para recuperar o desarrollar relaciones rentables; gestionar los costos para que los segmentos de menor margen valga la pena; o vender segmentos poco atractivos.

La tarea de crear una estrategia de captación y retención de clientes es compleja, pero sabrás que vas por el buen camino si estás debatiendo estas cinco preguntas:

1. ¿Cómo debe cambiar nuestra propuesta de valor para conseguir una mayor fidelidad de los clientes?

2. ¿Cuánta personalización es adecuada y rentable para nuestra estrategia?

3. ¿Cuál es el valor potencial de aumentar la fidelidad de nuestros clientes? ¿Cuánto varía según el segmento de clientes?

4. ¿Cuánto tiempo y dinero podemos asignar al CRM en este momento?

5. Si creemos en las relaciones con los clientes, ¿por qué no estamos dando pasos hacia un programa de CRM hoy? ¿Qué podemos hacer la próxima semana para construir relaciones con los clientes sin gastar ni un centavo en tecnología?

Responder a estas preguntas puede llevarte a la conclusión de que el CRM debería pasar a un segundo plano en cuanto a las reducciones de costos o a alguna otra iniciativa en tu empresa. Podrías decidir que no quieres diferenciar tu enfoque hacia los clientes o que las tarjetas de fidelización no encajan con la filosofía de tu empresa. Eso está bien. El primer paso es crear los datos y el coraje de decirle a la empresa hacia dónde la lleva su estrategia de clientes.

¿El motivo? La gestión eficaz de las relaciones con los clientes se basa en un buen análisis de segmentación anticuado. Además, está diseñado para alcanzar objetivos de marketing específicos. Implementar CRM sin realizar análisis de segmentación y determinar objetivos de marketing sería como intentar construir una casa sin medidas de ingeniería ni un plan arquitectónico. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos confunden la tecnología CRM con una estrategia de marketing. Es decir, permiten a los proveedores de software impulsar su enfoque de la gestión de clientes. O, con la misma frecuencia, adaptan una estrategia de cliente para que coincida con la tecnología CRM que acaban de adquirir. Para empeorar las cosas, delegan la gestión de las relaciones con los clientes en sus CIO. Es sobre todo tecnología, ¿no? En parte lo es, y ahí radica el problema. La tecnología que afecta a los clientes siempre debe estar alineada con una estrategia global para que funcione.

Un ejemplo de esto es el New York Times. A principios de la década de 1990, cuando el Times estaba tratando de superar una meseta de circulación, un equipo de altos ejecutivos se propuso determinar qué se haría necesario para ganar más cuota de mercado. Las primeras pistas de la investigación de mercado eran preocupantes. Indicaron que el único camino hacia una mayor circulación era reducir los artículos, añadir caricaturas, pasar a un estilo editorial sensacionalista y tomar otras medidas que alterarían radicalmente el enfoque editorial del periódico. Claramente, eso no encajaba con el New York Times'valores tradicionales, por lo que la empresa encargó una investigación más específica de los clientes principales y potenciales.

La investigación llevó al descubrimiento de que todas las ciudades importantes de los Estados Unidos tenían un grupo de lectores similar al principal número de lectores del periódico en Nueva York y que estos suscriptores potenciales querían una entrega a domicilio más temprana y una mejor disponibilidad de quioscos. La empresa se movió inmediatamente para responder a estas demandas de los clientes, instalando redes de alta velocidad para vincular 18 sitios de impresión en todo el país. Además de actualizar sus capacidades de distribución, la compañía también estableció sistemas telefónicos automatizados para que, en cualquier momento del día o de la noche, los clientes pudieran cambiar las suscripciones o reprogramar las entregas. Las ediciones del periódico Nueva Inglaterra y Washington incluso ofrecían pronósticos meteorológicos personalizados y listados de televisión.

Estas iniciativas demostraron ser un triunfo general. Los clientes pueden adaptar su periódico favorito a sus necesidades con una entrega rápida y fiable. Los editores podrían seguir agudizando la calidad periodística y la integridad de su periódico. Y el New York Times se convirtió en uno de los pocos periódicos nacionales del mundo con una circulación creciente (en 2000, su circulación aumentó un 2% mientras que la circulación media de los periódicos nacionales cayó un 0,4%). Además, la tasa de retención de clientes del papel aumentó hasta el 94% en un sector que en promedio es del 60%.

El New York Times'es un ejemplo sobresaliente de cómo planificar el CRM. La empresa no estaba considerando ninguna aplicación de software CRM cuando intentaba superar su meseta de circulación; simplemente intentaba resolver los problemas relacionados con los clientes de la manera más inteligente posible. Solo ahora, casi una década después, el New York Times comienza a instalar la tecnología CRM (incluido un almacén de datos nacional que almacena información por cliente) para respaldar su estrategia de clientes. Con el tiempo, CRM se convirtió en parte de la solución, pero no impulsó la estrategia ni el proceso.

Peligro 2: implementar CRM antes de cambiar su organización para que coincida

Instalar la tecnología CRM antes de crear una organización centrada en el cliente es quizás la trampa más peligrosa. Si una empresa quiere desarrollar mejores relaciones con sus clientes más rentables, primero debe renovar los procesos empresariales clave relacionados con los clientes, desde el servicio al cliente hasta el cumplimiento de los pedidos. Tener una estrategia no es suficiente: el despliegue de un CRM solo tendrá éxito después de que la organización y sus procesos (descripciones de puestos de trabajo, medidas de rendimiento, sistemas de compensación, programas de formación, etc.) se hayan reestructurado para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

También es importante evaluar las estructuras departamentales, de productos o geográficas existentes. Sin embargo, al creer que la CRM afecta solo a los procesos orientados al cliente, los ejecutivos a menudo no ven la necesidad de realizar cambios en las estructuras y sistemas internos antes de invertir en tecnología CRM. Pero es como intentar volver a pintar una casa sin lijar primero las paredes; seguramente se verá peor que antes. La investigación refuerza nuestro punto de vista. Según una encuesta realizada recientemente por el centro de recursos en línea CRM Forum, cuando se les preguntó qué iba mal con sus proyectos de CRM, el 4% de los gerentes citaron problemas de software, el 1% dijeron haber recibido malos consejos, pero el 87% atribuyó el fracaso de sus programas CRM a la falta de una gestión adecuada del cambio.

Las empresas más exitosas de nuestro estudio han trabajado durante años cambiando sus estructuras y sistemas antes de embarcarse en iniciativas de CRM. Piense en Square D, un fabricante de equipos eléctricos e industriales de 100 años de antigüedad que comenzó su iniciativa CRM hace nueve años. Adquirida por la francesa Schneider Electric en 1991, la empresa con sede en Illinois completó su integración en 1993, capturando las sinergias de costes resultantes. La empresa estaba ahora preparada para crecer, con prisa. Sus objetivos eran multiplicar los ingresos, duplicar la rentabilidad del capital e impulsar las ventas por empleado en un 33% antes del año 2000. Para lograr esos objetivos, el entonces CEO de Square D, Charles Denny, sabía que la empresa tendría que centrarse en el cliente como nunca antes.

Pero Denny no hizo ninguna inversión arrodillada en software CRM de inmediato; se dio cuenta de que Square D primero tendría que reorganizarse en torno a los segmentos de clientes. Las tres unidades de negocio básicas de la compañía (distribución eléctrica, control y automatización industrial y transformadores) hicieron precisamente eso, organizándose finalmente en cuatro mercados principales: industrial, residencial, construcción y fabricación de equipos originales. Las funciones restantes de la empresa se reorganizaron para dar soporte a estas cuatro divisiones. Square D también modificó sus sistemas de incentivos y medición del rendimiento; los incentivos ya no se basaban en el número de unidades vendidas sino en el número de clientes adquiridos y en los márgenes de beneficio. Los cambios tardaron tres años en llevarse a cabo y se defendieron directamente desde la oficina de la esquina.

Solo después de que sus sistemas internos se volvieran a centrar en el cliente, Square D comenzó a utilizar aplicaciones de alta tecnología para actualizar sus procesos orientados al cliente. Por ejemplo, en 1996, la empresa invirtió 75 millones de dólares en un sistema de gestión de pedidos que permitía a los ingenieros de ventas crear propuestas para los clientes en función de lo que podía ofrecer la fábrica. Una vez más, la implementación del software recibió una alta prioridad por parte de la alta dirección. Chris Curtis, vicepresidente de marketing de Square D en EE. UU., dice que durante tres años, los gerentes fueron retirados de sus puestos de trabajo durante meses para comprender los problemas relacionados con la implementación del software.

Del mismo modo, en GE Capital, los ejecutivos cambiaron las prácticas organizativas clave antes de invertir en CRM. GE Capital Fleet Services, uno de los mayores arrendadores de flotas automovilísticas corporativas del mundo, comenzó su iniciativa de CRM preguntando: «¿Qué aspectos de nuestros procesos existentes frustran a los clientes y gerentes?» La respuesta, encontraron los ejecutivos, fue el «bucle» que se producía a medida que se procesaba cada pedido. Los clientes rellenaban formularios pero dejaban algunas consultas en blanco, por lo que los vendedores tendrían que devolver los formularios para completarlos. Los clientes cambiarían las especificaciones y los vehículos solicitados no estarían disponibles. Así que los formularios iban y vendrían, una y otra vez.

La automatización era, obviamente, una parte importante de la solución. Pero antes de invertir en software, GE Capital Fleet lanzó un esfuerzo interno de Six Sigma para simplificar la interfaz del cliente y mejorar el antiguo proceso. Los gerentes siguieron adelante e impulsaron a sus representantes de ventas a adoptar el nuevo sistema haciendo de su uso una métrica de rendimiento directamente vinculada a la compensación. El mayor cambio que finalmente se produjo no fue en el uso del software, sino en la mayor sensibilidad de los empleados hacia las necesidades de los clientes, lo que finalmente allanó el camino para una implementación eficaz de CRM.

Al igual que todos los usuarios exitosos, Square D y GE Capital se dieron cuenta desde el principio de que la CRM requiere que las empresas adopten filosofías Centrado en los clientes, cambien sus estructuras y procesos y modifiquen sus culturas corporativas en consecuencia. A menos que este trabajo se realice de antemano, es poco probable que un proyecto de tecnología CRM se ponga en marcha. Por supuesto, estos cambios podrían tardar meses, incluso años, en llevarse a cabo, pero deben preceder al despliegue de un CRM para que tenga éxito.

Peligro 3: Suponiendo que más tecnología CRM es mejor

Muchos ejecutivos asumen automáticamente que el CRM tiene que ser un uso intensivo de la tecnología. No es así, las relaciones con los clientes se pueden gestionar de muchas maneras y los objetivos de CRM se pueden cumplir sin grandes inversiones en tecnología, por ejemplo, motivando a los empleados a ser más conscientes de las necesidades de los clientes. Confiar simplemente en una solución tecnológica, o asumir que una solución de alta tecnología es mejor que una de baja tecnología, es una trampa costosa. De hecho, las empresas con programas CRM que funcionan bien salpican todos los puntos del espectro tecnológico: baja tecnología, media tecnología y alta tecnología.

Varias empresas han adoptado un enfoque híbrido saludable para la CRM. Por ejemplo, Grand Expeditions, una empresa con sede en Florida que administra ocho operadores turísticos, inició su proyecto de CRM identificando las actividades de baja tecnología que ya funcionaban bien y que podían replicarse en toda la empresa. Sus altos ejecutivos, dirigidos por el presidente Bob DeVries, descubrieron, por ejemplo, la efectividad de las notas de agradecimiento escritas a mano que uno de sus operadores turísticos enviaba a sus clientes días después de que terminaran sus excursiones. A los clientes les encantó este toque personal, y DeVries se dio cuenta de que se trataba de una forma eficaz y sencilla de que toda la empresa pudiera fortalecer las relaciones en un sector en el que los costos de adquisición de clientes son altos y los clientes son reacios a los riesgos. Solo cuando el estudio continuo de estas prácticas estaba en marcha, Grand Expeditions comenzó a evaluar soluciones de software que podrían reforzar su capacidad de establecer relaciones con los clientes.

A diferencia del caso de las Grandes Expediciones, algunas estrategias de clientes pueden requerir enfoques más tecnológicos. Tomemos el cuadrado D, por ejemplo. La empresa no solo ha simplificado el proceso de atender las consultas de los clientes, sino que en 2000 consolidó 18 centros de llamadas remotos en un solo centro de información para clientes para América del Norte, sino que también está diseñando productos que prácticamente se reparan por sí mismos. Los ingenieros de la compañía han patentado una tecnología para incorporar servidores web en sus equipos, que, en un futuro próximo, identificarán los problemas casi a medida que ocurran. Por ejemplo, si un monitor de una planta petroquímica detecta un aumento de tensión y elimina automáticamente la alimentación de la red eléctrica, el servidor web que vincula el equipo detectará daños en cualquier unidad (incluso si se ha hecho cargo de un generador de respaldo). A continuación, el servidor enviará un correo electrónico al teléfono móvil del ingeniero de planta para indicar el problema. También enviará un pedido por correo electrónico a Square D de unidades de repuesto y otro al contratista solicitando que un ingeniero esté presente en la planta al día siguiente para instalarlas. Para cuando llegue el ingeniero de la planta a la mañana siguiente, las unidades estarán listas para su instalación y un gerente de Square D estará presente para discutir el evento. Así es como debe ser Square D de alta tecnología para asegurar la lealtad de los clientes en su negocio.

Por lo tanto, la pregunta para los gerentes es: «¿Dónde encajan sus necesidades de CRM en el espectro tecnológico?» Dependiendo de la estrategia y los procesos de tus clientes, podrías ser una Grand Expeditions, una Square D o algo intermedio. Para averiguarlo, comience por investigar las alternativas de baja tecnología primero; es posible que no necesite más. Una intensificación deliberada de la tecnología permitirá a los administradores secuenciar soluciones de software individuales para que cada paso refuerce el siguiente. También permitirá a los gerentes experimentar para descubrir qué deberían hacer realmente para fortalecer las relaciones con sus mejores clientes, independientemente de la sofisticación tecnológica.

Qué incluye realmente la gestión de relaciones con los clientes

Peligro 4: acecho, no cortejar, clientes

Si tus mejores clientes supieran que planeas invertir 130 millones de dólares para aumentar su lealtad a tus productos, ¿cómo te dirían que los gastes? ¿Le gustaría que creara una tarjeta de fidelización o le pedirían que abriera más cajas registradoras y tuviera suficiente leche en stock? Las respuestas dependen del tipo de empresa que seas y del tipo de relaciones que tú y tus clientes quieran tener entre sí. Estas relaciones pueden variar según los sectores, las empresas de un sector y los clientes de una empresa. Lamentablemente, los gerentes tienden a ignorar estas consideraciones al usar CRM, con consecuencias desastrosas. A menudo terminan tratando de construir relaciones con los clientes equivocados, o intentan entablar relaciones con los clientes correctos de la manera equivocada.

En 1996, el Noticias matinales de Dallas , uno de los principales periódicos de Texas, se despertó con esta dura realidad: descubrió que su programa de telemarketing molestaba a los clientes en lugar de ganárselos. Cada vez más clientes potenciales estaban cerrando sus teléfonos y las ganancias de circulación se estaban desacelerando. Incluso el director de circulación del periódico admitió que lo único positivo del programa era que no era costoso. Así que comenzó a cambiar los recursos de relación con el cliente de llamar a todos los clientes potenciales a un programa para crear «falta».

El nuevo programa incluía una campaña de correo directo dirigida a 12 segmentos de clientes que habían sido preevaluados para determinar su potencial de crecimiento. La compañía también se centró en la retención, llamando a los clientes existentes para que verificaran la satisfacción y les ofrecieran la comodidad de los pagos automáticos. Para el verano de 2001, la empresa proyectaba que solo el 33% de sus nuevos clientes serían adquiridos por telemarketing (el promedio de la industria), en comparación con el 56% de 1996. Además, las tasas de retención del correo directo se situaban en el 62% frente al 40% de los clientes que habían firmado una llamada telefónica, lo que justificaba el mayor gasto de la correspondencia. Sobre todo, el nuevo enfoque encaja con la imagen que el periódico quería proyectar: la de ser un compañero de familia, no una plaga.

Las relaciones son calles de doble sentido. Tal vez quieras forjar más relaciones con clientes ricos, pero ¿quieren que estén contigo? Si no logras establecer relaciones con clientes que los valoran, seguramente perderás a estas personas ante un competidor. Intenta construir relaciones con clientes desinteresados y serás percibido como un acosador, molestando a los clientes potenciales y convirtiéndolos en críticos vociferantes. Eso es en lo que parecen caer la mayoría de los programas de fidelización, como te lo dirá cualquier cliente desafortunado que se haya registrado en un minorista equipado con CRM. El hecho de que los gerentes puedan ponerse en contacto con los clientes no significa que deban hacerlo; depende de la estrategia del cliente, no del programa CRM.

Aprender del fracaso

Incluso si no ha tenido éxito en la implementación de CRM, hay esperanza: las empresas se recuperan de sus fallos. Considere el caso de BMC Software, un proveedor de software de administración de sistemas con sede en Texas que se vio obligado a abandonar todo su programa CRM y empezar de nuevo, y de nuevo. Después de dos intentos fallidos de implementar un sistema CRM, la empresa finalmente lo logró por tercera vez. ¿Qué salió mal durante las dos primeras puñaladas de BMC en CRM? Muchas de las trampas que hemos descrito. Los gerentes de BMC no investigaron qué querían los clientes; solo se preguntaban qué procesos podían realizar más rápido. Asumieron que una iniciativa de CRM no requería mucha participación de la alta dirección y que podría ser manejada por los gerentes de IT. Creían que el software se vendería a sí mismo a los empleados y generaría automáticamente los cambios organizativos necesarios. Cada vez, el programa simplemente fracasaba.

Finalmente, al darse cuenta de que el proyecto CRM era una empresa multifuncional, el liderazgo de BMC contó con el vicepresidente de ventas para Norteamérica y el gerente de programas de marketing para Norteamérica para dirigir la iniciativa. El compromiso del dúo de marketing de definir los requisitos del programa CRM por adelantado y articular sus beneficios para los empleados demostró ser fundamental. Alinearon cuidadosamente cada cambio con los objetivos de ventas presupuestados para mostrar cómo el CRM ayudaría a la fuerza de ventas a alcanzar sus objetivos. Además, participaron muchos más empleados, con 175 personas que ayudaron a desarrollar las configuraciones del nuevo programa y sirvieron como sus primeros campeones.

BMC tardó cinco meses en implementar un sistema de automatización de la fuerza de ventas. Para superar cualquier escepticismo residual dentro de la empresa, el lanzamiento incluyó una campaña de marketing interno, encabezada por un veterano de las comunicaciones corporativas. Al mismo tiempo, la compañía cerró la mayoría de sus otros proyectos relacionados con la tecnología y secuenció cuidadosamente la implementación de CRM. En primer lugar, se automatizó la función de ventas directas, seguida de la gestión de clientes potenciales de ventas y los gestores de canales de socios comerciales. BMC equipó sus canales web con tecnología CRM. El éxito en un área preparó el terreno para el éxito en la siguiente, y si había algún problema, toda la empresa no se veía envuelta en ello.

El uso de CRM finalmente se convirtió en obligatorio en BMC, y sus beneficios se comunicaron cuidadosamente a todos los empleados para garantizar su aceptación. Esta vez, la estrategia de implementación funcionó. El sistema CRM se relanzó en marzo de 2000; seis meses después, el 80% del personal de marketing y ventas estaba en funcionamiento en el sistema, y el 95% un año después. Con el nuevo sistema, los representantes de ventas de BMC pudieron acceder a los datos en cinco a diez minutos, en comparación con lo que antes era un par de semanas. Cuando el equipo de TeleServices, por ejemplo, utilizó el software para investigar contactos para un bombardeo de ventas de productos, un representante de ventas pudo cerrar un negocio lucrativo en menos de una semana en lugar de meses. Recientemente se ha encargado un estudio que identificará los beneficios de ingresos y el ahorro de costos del proyecto, pero los resultados seguramente revelarán el éxito del tercer intento de BMC.• • •

Las herramientas de gestión han ido y venido, pero el CRM no es, estamos convencidos, solo otra moda pasajera. Es una idea poderosa, aunque difícil de implementar. Sus trampas explican por qué todo lo que se está haciendo actualmente en nombre del CRM parece estar alejando a los gerentes de los clientes, en lugar de acercarlos a ellos. Pero el CRM no es imposible de usar; no es más difícil que cualquier otra iniciativa de toda la organización. Si recuerdas los principios en los que se basa y evitas las trampas en su ejecución, tu proyecto de CRM no acabará diluyendo las ganancias, desafectando a los empleados y dañando la lealtad de los clientes.

El éxito de un CRM depende más de la estrategia que de la cantidad que gaste en tecnología. La estrategia consiste en asignar recursos escasos para crear una ventaja competitiva y un rendimiento superior. La única forma de hacer que el CRM funcione es dedicando tiempo a calcular la estrategia de sus clientes, lo que ayuda a los empleados a comprender hacia dónde van y por qué, y a alinear sus procesos empresariales antes de implementar la tecnología.

También tendrás que liderar y gestionar el cambio de forma eficaz, mostrando a los equipos de soporte de CRM cómo lograr sus objetivos mediante nuevos procesos. Los empleados deben estar equipados con las herramientas necesarias para tener éxito, ya sea papelería y bolígrafos para enviar notas de agradecimiento o software para crear opciones de autoservicio para los clientes. De hecho, si bien la tecnología es un poderoso facilitador en el proceso de gestión de las relaciones con los clientes, eso es todo: un facilitador. Y en el momento en que las empresas lo olviden, el CRM se convertirá en una herramienta que, en lugar de fidelizar, hace exactamente lo contrario.

— Escrito por Frederick F. Reichheld, Darrell Rigby Frederick F. Reichheld,