Evite desastres en la externalización del diseño
Resumen.
Reimpresión: F0809E
Al subcontratar el diseño de un producto basado en plataforma, evite tres peligros comunes: objetivos desalineados, rivalidad imprevista entre socios de diseño y control de versiones deficiente. Si no escapas a estos peligros, tus ahorros de costes planificados, e incluso toda tu plataforma, podrían estar en peligro.
Las empresas que siguen estrategias de plataforma de productos, mediante el aprovechamiento de un conjunto común de recursos de desarrollo, producción y soporte, han podido superar a sus competidores mediante la entrega rentable de una mayor variedad de productos distintivos. Habiendo tenido éxito en la externalización de la fabricación, estas firmas ahora también están trabajando para subcontratar diseño de nuevos productos basados en plataformas.
Desafortunadamente, la subcontratación de diseño a menudo no genera el ahorro de costes deseado e incluso puede desgarrar plataformas rentables. De los casi 100 proyectos de diseño subcontratados que hemos estudiado en Fortuna 1.000 empresas, aproximadamente un tercio, trabajaron sin problemas, gracias a los diseños modulares, a la gestión eficaz o a ambas cosas. Los otros dos tercios tuvieron problemas o fracasaron, por tres razones principales:
Objetivos desalineados.
Los objetivos de una empresa y sus proveedores de servicios de diseño, incluso los objetivos de los equipos de esa organización, a menudo no coinciden. Por ejemplo, trabajamos con dos equipos de una empresa que estaba planeando una nueva línea de productos de hardware informático. El «equipo de plataforma», que estaba desarrollando una nueva plataforma de productos, se centró en ofrecer funcionalidad avanzada y aumentar los ingresos a largo plazo. Al mismo tiempo, un «equipo de derivados» separado planeaba reutilizar parte de la nueva plataforma para crear un producto derivado que generara ingresos a corto plazo. El problema era que cada equipo dependía de un proveedor de servicios externo diferente para el diseño detallado y la fabricación de sus respectivos productos, y cada proveedor se centraba en maximizar su propia rentabilidad. Debido a la falta de coherencia de los objetivos, los dos equipos internos y los dos externos tuvieron problemas para trabajar juntos y el cronograma de diseño de ambos productos se retrasó. En última instancia, se abandonó el plan de lograr la eficiencia a través de una plataforma compartida.
Antes de que comience el desarrollo, los ejecutivos de los equipos internos y externos que participan en proyectos de diseño basados en plataformas deben alinear cuidadosamente los incentivos de los equipos. Sin embargo, a menudo surgen desacuerdos, por lo que es aconsejable utilizar contratos contingentes que anticipen la incertidumbre y proporcionen un marco para la renegociación.
Rivalidad imprevista.
La ejecución de proyectos de plataforma con varios socios suele obligar a los rivales feroces a colaborar. Una empresa con la que trabajamos tenía previsto adaptar más de 20 subconjuntos de una plataforma existente para el diseño de un nuevo producto. Sin embargo, el socio de diseño y fabricación de la empresa presionó para renovar esos subconjuntos porque, argumentó, no funcionarían en el nuevo diseño. Aunque el argumento tenía algún mérito, el proveedor estaba motivado principalmente por el deseo de no colaborar con el proveedor de los subensamblajes ni comprarlo, un importante competidor. El propietario de la plataforma finalmente concedió y nunca se dio cuenta de su ahorro de costos previsto.
Las empresas que subcontratan diseños de productos de plataformas deben anticipar que sus rivales se mostrarán reacios a obtener unos de otros. Para hacer frente a los problemas, la empresa líder no solo debe crear incentivos para la colaboración a corto plazo, sino también adjudicar negocios futuros basados en una cooperación demostrada.
Control de versiones deficiente.
Las empresas siempre enfrentan el desafío de gestionar los cambios en las especificaciones de los productos, pero aquellas que subcontratan el diseño se enfrentan a un problema particularmente difícil. Considere la empresa que hizo que un socio diseñara una carcasa para utilizarla en una familia de productos informáticos de consumo. La empresa quería un aspecto coherente en el estante minorista, además de la capacidad de reequilibrar el inventario y compartir herramientas entre productos. Aunque los esquemas detallados se compartieron de esa manera, dos proveedores diferentes fabricaron las carcasas. Desafortunadamente, los diseños se desincronizaron una vez que dejaron las manos del socio de diseño original. Un socio fabricante hizo varios cambios supuestamente menores para satisfacer las regulaciones de emisiones electromagnéticas, y otro utilizó una versión obsoleta. Los problemas no surgen hasta que se ha invertido mucho tiempo y dinero en herramientas de precisión. Además del defecto marketing de tener diseños no coincidentes, la empresa perdió ventas cuando la demanda inesperadamente fuerte de uno de los productos superó la capacidad de revestimiento disponible. Los dos socios fabricantes simplemente no podían compartir su inventario ni sus capacidades de producción.
Excederalizar el diseño y luego asumir que los detalles se ocuparán por sí mismos es una receta para el desastre. Los propietarios de marcas deben conservar la capacidad de gestión del programa suficiente para aplicar los procesos, comunicarse con todas las partes y realizar un seguimiento de los detalles críticos.
— Escrito por Jason Amaral Jason Amaral Geoffrey G. Parker
