Evitar que el ajetreo se convierta en agotamiento

«Estoy muy ocupado». Este es un estribillo común entre los trabajadores del conocimiento y, en su mayor parte, las empresas han dejado que las personas encuentren una solución. Sin embargo, una investigación de ideas42, una organización sin fines de lucro de ciencias del comportamiento, revela que es prácticamente imposible que las personas salgan de su «túnel de ajetreo» sin cambios estructurales dentro de una organización. Esto se debe a que estamos preparados para completar las tareas más fáciles de la vida y nos recompensan profesionalmente por nuestra disponibilidad casi constante. Para evitar el agotamiento y mejorar el estrés laboral, las empresas deberían considerar tres nuevos modelos mentales para los empleados: enviar señales sociales periódicas de que no se espera ni recompensa trabajar las 24 horas del día, los 7 días de la semana; crear tiempo de holgura deliberado para realizar grandes proyectos; y hacer que las cargas de trabajo de todos sean más transparentes.

••• Durante la mayor parte de mi vida laboral, me he sentido demasiado ocupado. A veces, de manera impresionante, tremendamente: trabajar muchas horas, perderse tiempo en familia o la diversión y estresado más allá de lo creíble. Sin embargo, hace unos años, cuando estaba limpiando mi archivador antes de salir del _Washington Post_ después de casi 20 años, encontré carpeta tras carpeta con historias medio reportadas que habrían estado bien. Muy bien. Si tan solo no hubiera estado demasiado ocupado para trabajar en ellos. En los años transcurridos desde entonces, he pensado en ese momento con una mezcla de vergüenza y arrepentimiento. En gran medida, me culpé a mí mismo por no dedicarme tiempo a trabajos más ambiciosos y prioritarios, o por no haber conseguido hacerlo todo en un horario razonable y tener más tiempo de por vida. Solo hace poco que he empezado a darme cuenta de que estaba atrapado en un túnel de ajetreo. Durante los últimos dos años y medio, he estado trabajando en un proyecto con investigadores de ideas42 (una organización sin fines de lucro que utiliza las ciencias del comportamiento para resolver problemas del mundo real) para explorar si el diseño de las ciencias del comportamiento puede ayudar a resolver problemas de[conflicto entre la vida laboral y personal](http://oxfordre.com/business/view/10.1093/acrefore/9780190224851.001.0001/acrefore-9780190224851-e-52). Nuestra investigación revela que este conflicto, que es un [potente causa de estrés](http://oxfordre.com/business/view/10.1093/acrefore/9780190224851.001.0001/acrefore-9780190224851-e-52) y uno de los principales colaboradores de[aumento de los problemas de salud](https://pdfs.semanticscholar.org/429e/c83e59bdd08724563fecd995d782dd44be98.pdf), un [caída de la productividad](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4389766/) y el[estancamiento en la igualdad de género](https://qz.com/1567008/the-systemic-reasons-why-the-gender-pay-gap-increases-over-time/) — es en gran medida el resultado de la forma en que los trabajadores viven el ajetreo. Y quizás lo más importante es que hemos llegado a la conclusión de que poner fin al ciclo de ajetreo puede no ser algo que los trabajadores puedan hacer por nuestra cuenta. Las soluciones más prometedoras están a nivel organizativo, no personal. ### **Cómo viven los trabajadores los conflictos entre la vida laboral y personal** Ha llevado algún tiempo llegar a estas ideas. En la primera fase del proyecto, los investigadores de ideas42 dedicaron alrededor de un año a trabajar con tres organizaciones filantrópicas sin fines de lucro diferentes de todo el país. Hicieron un par de visitas in situ para entrevistar y observar los estilos de trabajo de los trabajadores, los gerentes y los líderes; la cultura laboral y la forma en que las personas interactuaban con su entorno laboral para entender mejor los factores que provocan los conflictos entre la vida laboral y personal. En la fase actual, ideas42 seleccionó otras cinco organizaciones sin fines de lucro y está trabajando con tres que se han comprometido a diseñar y probar intervenciones conductuales específicas para tratar de reducirlas. Al revisar algunos de los trabajos más recientes en el sitio, me llamó la atención una poderosa desconexión que surgió una y otra vez: prácticamente en todas las organizaciones, todos los entrevistados dijeron que el equilibrio entre la vida laboral y personal (la capacidad de trabajar de manera eficaz y tener tiempo para una vida plena y sana fuera del trabajo) es un valor fundamental de la organización. Sin embargo, todas las organizaciones (incluidas ideas42 y Better Life Lab, el programa sin fines de lucro que ahora dirijo) se esfuerzan por vivir ese valor. Los correos electrónicos vuelan a todas horas. El trabajo se extiende a las noches, los fines de semana, las vacaciones, las salas de espera de los hospitales y las celebraciones familiares. La gente se siente agotada. Sin embargo, a pesar de ello, muchos trabajadores llevan públicamente este martirio laboral excesivo y demasiado ocupado como una insignia de honor. En una organización, los trabajadores dijeron que pensaban que nadie debería trabajar más de 45 horas a la semana. Sin embargo, el empleado típico trabaja más de 52. Las organizaciones sin fines de lucro impulsadas por una misión se enfrentan a un desafío particular. Los trabajadores de allí suelen pensar que su trabajo es tan importante que importa más que su compensación, su salud o su equilibrio entre la vida laboral y personal; de hecho, un reciente[estudio](https://www.gcn.org/sites/default/files/ctools/OK_Engaging_the_Nonprofit_Workforce_Report.pdf) descubrió que hasta la mitad de los empleados de las organizaciones sin fines de lucro están agotados o a punto de hacerlo. En las visitas al sitio, algunos trabajadores dijeron que, si bien vieron las ventajas de conciliar la vida laboral y personal, trabajaron hasta el punto de agotarse porque les encanta lo que hacen. «Creemos que [nuestro trabajo es] importante, por lo que desincentiva en cierto modo apagarlo», nos dijo un participante. «Si todos odiáramos nuestro trabajo, sería mucho más fácil conciliar la vida laboral y personal». A los líderes no les fue mucho mejor. Si bien expresaron su deseo de conciliar mejor la vida laboral y personal —si no para ellos, al menos para el resto de su personal—, a menudo estaban entre los que más infractores, enviaban mensajes de texto a las 9 de la noche, enviaban correos electrónicos durante el fin de semana o por la noche y rara vez se tomaban vacaciones. Algunos líderes ni siquiera sabían cómo lo que hacían (exceso de trabajo) socavaba lo que decían que creían (que conciliar la vida laboral y personal es importante). Otros líderes sabían que no estaban siguiendo el ejemplo: «Hacemos un mal trabajo modelando el equilibrio entre la vida laboral y personal», dijo uno de ellos. Entonces me di cuenta de que para crear una mejor eficacia en la vida laboral se necesitaría algo más que decirle a la gente que cierre sesión en el correo electrónico por la noche. Todos en estos sitios de trabajo sabían lo que _debería estar haciendo_, pero _en realidad lo estoy haciendo_ era una historia diferente. Así que, cualquier intervención conductual que diseñen los investigadores tendría que abordar las culturas del lugar de trabajo atrapadas en una paradoja más amplia del ajetreo. ### **Explicación de la paradoja del ajetreo** Así es como funciona la paradoja del ajetreo: cuando estamos ocupados y tenemos esa sensación de alto octanaje y pánico de que el tiempo escasea (lo que un participante llamó el «momento sostenido de ajetreo» durante la jornada laboral), nuestra atención y capacidad de concentración se reducen. Los investigadores del comportamiento llaman a esto «fenómeno»[tunelización](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10911359.2014.1003732?scroll=top&needAccess=true&journalCode=whum20).» Y, como estar en un túnel, solo podemos concentrarnos en las tareas más inmediatas y, a menudo, de poco valor que tenemos ante nosotros. ([Investigación](https://scholar.harvard.edu/files/sendhil/files/scientificamericanmind0114-58.pdf) ha descubierto que, de hecho, perdemos unos 13 puntos de IQ en este estado.) Vamos por ahí apagando fogatas todo el día, corriendo a las reuniones, revisando los correos electrónicos y llegando a las 5 o las 6 de la tarde con la enfermiza comprensión de que ni siquiera hemos empezado nuestra tarea más importante del día. Así que nos quedamos hasta tarde en la oficina o nos llevamos el trabajo a casa por las tardes o los fines de semana y, de hecho, nos robamos tiempo para trabajar del resto de nuestras vidas. «Si se encuentra en este estado de extinción de incendios de presión de tiempo y túneles, no está haciendo tiempo para cumplir sus objetivos a largo plazo. No está abordando ninguna de las causas fundamentales que llevaron a la extinción de incendios en primer lugar», dijo Matthew Darling, vicepresidente y director de proyectos de ideas42. «La tendencia es hacer las cosas que son fáciles de marcar. Para eso tiene el ancho de banda». Los túneles y el ajetreo se refuerzan mutuamente, añadió Darling. «Centrarse en las tareas a corto plazo hace que no haga planes estratégicos, lo que hace que esté ocupado». En teoría, los trabajadores podrían simplemente ignorar cualquier trabajo que no hayan completado antes, digamos, de las 5 de la tarde, y dar por terminado el día. Pero ahora es difícil salir del túnel: a diferencia de hace un siglo, cuando los estadounidenses mostraban su estatus en el tiempo libre,[busyness se ha convertido en la nueva insignia de honor](/2016/12/research-why-americans-are-so-impressed-by-busyness). Así que a pesar de que lamentamos los lugares de trabajo en los que todo el mundo está ocupado y nadie es productivo, el ajetreo se ha convertido en la forma de [demostrar su dedicación al trabajo y al potencial de liderazgo](https://academic.oup.com/jcr/article/44/1/118/2736404). Una de las razones es que, si bien la productividad es relativamente fácil de medir en una fábrica o en la granja, tenemos [aún no ha desarrollado buenas métricas](https://www.gsa.gov/cdnstatic/KnowledgeWorkerProductivity.pdf) para medir la productividad de los trabajadores del conocimiento. Por eso, confiamos en gran medida en las horas trabajadas y el tiempo cara a cara en la oficina como indicadores de esfuerzo y, con la llegada de la tecnología y la capacidad de trabajar de forma remota, estar conectados y con capacidad de respuesta a todas horas es el nuevo tiempo cara a cara. «Hacer túneles» ya no es algo que ocurre por accidente», explicó Darling. «Es una condición a la que se ven obligados los trabajadores según las prácticas de gestión estándar». Entonces, ¿cómo pueden las intervenciones de las ciencias del comportamiento empezar a empujar este poderoso sesgo de ajetreo que nos mantiene a todos tan estresados? Una clave será construir nuevos **modelos mentales** del trabajador ideal. Ahora mismo,[el modelo es](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2900795/) alguien que llega temprano, almuerza en su escritorio, se queda hasta tarde, envía correos electrónicos a todas horas, siempre está ocupado y siempre disponible para anteponer el trabajo, una definición que excluye a las personas con responsabilidades de cuidado ([que, en los EE. UU., son principalmente mujeres](https://digitalcommons.law.seattleu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://www.google.com/&httpsredir=1&article=2015&context=sulr)) o el deseo de lograr un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal. Por lo tanto, las intervenciones que las ideas 42 están diseñando para mejorar la eficacia laboral y el equilibrio entre la vida laboral y personal también pueden terminar dando un codazo a la idea de que un trabajador ideal de 21 años ^st century es alguien que hace un gran trabajo, que está bien descansado y sano, y que tiene una buena vida fuera del trabajo, no alguien que está atrapado en un concurrido túnel, persiguiendo su cola, pensando a pequeña escala y en la carretera para agotarse. Estas intervenciones están diseñadas con el[base de las ciencias del comportamiento](https://ssir.org/articles/entry/the_new_science_of_designing_for_humans) en mente: que la toma de decisiones humanas no está determinada por la personalidad individual o la fuerza de voluntad, sino por el entorno. ### **Tres formas de sacar a sus empleados de la paradoja del ajetreo** **Reconozca el poder de las señales sociales.** Cuando estamos en el trabajo, lo único que vemos son otras personas trabajando. Y cuando vemos correos electrónicos o mensajes de texto nocturnos, asumimos que nuestro compañero de trabajo o jefe ha estado trabajando todo el día o la noche sin interrupciones, cuando quizás habían estado paseando al perro o cenando con sus familias. Pero esa vida fuera del trabajo no se registra porque no la vemos. (Es más, a menudo no queremos compartir nuestras vidas fuera del trabajo con compañeros de trabajo y jefes para[preservar el mito del ajetreo](/2015/04/why-some-men-pretend-to-work-80-hour-weeks) que nosotros _son_ siempre trabajando.) «Se acaba calibrando mal», explicó Darling, o pensando que la gente trabaja más de lo que realmente trabaja, por lo que automáticamente piensa que también tiene que hacerlo para mantenerse al día. Los investigadores señalan un estudio clásico sobre esa «percepción errónea de las normas» y su prevalencia y daño: uno[encuesta nacional](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/16240554) descubrió que una gran parte de los estudiantes universitarios sobreestimaron la cantidad de alcohol que consumían sus compañeros. Con el tiempo, el mejor indicador de cuánto acabaron bebiendo los estudiantes fue cuánto _pensamiento_ sus compañeros bebían, a pesar de que, en realidad, sus compañeros no bebían tanto. Para corregir esa percepción errónea de «estar siempre activo», los investigadores de ideas42 están poniendo a prueba la idea de hacer que el tiempo no laboral sea más visible. Piden a los directivos que sean más abiertos en cuanto a: tomarse pausas para comer, salir de la oficina a tiempo, trabajar con flexibilidad, irse de vacaciones, hablar de la vida fuera del trabajo o las responsabilidades de cuidado y, de manera más demostrable, alentar a los demás a hacer lo mismo, lo que podría incluso incluir los acontecimientos de la vida en los calendarios compartidos. Otro experimento incluye recordatorios automáticos. Estos recordatorios se publicarían al principio de cada año y pedirían a la gente programar sus vacaciones. Los investigadores también están trabajando con los equipos para diseñar protocolos de correo electrónico, teléfono y mensajes de texto a fin de reducir o eliminar la comunicación laboral fuera del horario normal, especialmente por parte de los líderes que establecen expectativas para todos los demás. El comportamiento podría rastrearse y hacerse transparente para que, mediante el poderoso empujón de[comparación social](http://www.anantsudarshan.com/uploads/1/0/2/6/10267789/nudges_sudarshan_2013.pdf), las personas y los líderes rendirían cuentas y sería más probable que los nuevos sistemas se mantuvieran. **Crear Slack para trabajos importantes**. A los humanos se les da muy mal estimar el tiempo y el esfuerzo que se necesitan realmente para lograr las cosas. Se llama [falacia de planificación](http://www.ideas42.org/blog/principle/planning-fallacy/), y la paradoja del ajetreo no hace más que exacerbar esa tendencia a subestimar y prometer en exceso. Así que una intervención que se está poniendo a prueba es que los trabajadores creen holgura intencionalmente en sus calendarios todas las semanas; en otras palabras, programen intencionalmente un bloque de tiempo libre para terminar cualquier trabajo que se retrase tras la aparición de una emergencia o para terminar un proyecto que llevara más tiempo del que pensaba. Al equipo de ideas42 se le ocurrió la idea basándose en un [estudio](https://www.strategy-business.com/article/00229?pg=all) de los quirófanos de los hospitales que descubrieron que dejar una habitación sin usar para emergencias, en lugar de reservar al 100% de su capacidad, aumentaron el número de casos quirúrgicos y los ingresos, al tiempo que redujeron el exceso de trabajo del personal Otra idea es crear «días de transición» en el trabajo antes y después de las vacaciones, en los que la única expectativa de los trabajadores sea terminar el trabajo antes de irse y ponerse al día con lo que se han perdido mientras están fuera. Eso daría a los trabajadores más posibilidades de desconectarse y recargar de verdad durante las vacaciones, y ayudaría a las personas a volver a trabajar después. La gente no se sentirá tan obligada a responder a los correos electrónicos en todo momento por miedo a quedarse atrás o por miedo a hacer malabares con la bandeja de entrada de espera con las exigencias laborales inmediatas. «Casi siempre necesita mucha más holgura de la que cree», explicó Darling, «y de hecho es muy importante para hacer un buen trabajo». El tiempo de Slack requiere un nuevo modelo mental. Reconocer que, por muy bien que planifiquemos, las emergencias laborales y las demandas inesperadas siempre surgen y los proyectos y tareas normalmente requieren más tiempo del que hemos asignado. Así que crear espacios en blanco no es holgazanear (juego de palabras); es el tiempo que le permite hacer su trabajo más importante de manera eficaz y evitar que se extienda al resto de su vida. **Aumente la transparencia en la carga de trabajo de todos.** Muchas personas que participaban en nuestro proyecto pensaban que estaban siempre ocupadas (yendo a reuniones, respondiendo correos electrónicos, colaborando con otras personas), pero no necesariamente eran productivas. Les resultaba difícil encontrar períodos de tiempo ininterrumpidos para concentrarse en un gran proyecto, y mucho menos planificar, pensar o elaborar estrategias. Algunos incluso dijeron que utilizaban su tiempo libre remunerado solo para tener un día de trabajo independiente e ininterrumpido. Así que una de las ideas de intervención con la que están experimentando los investigadores es un esfuerzo por «concretar» el trabajo programando con tiempo el trabajo según las prioridades de la semana y haciendo que las cargas de trabajo reales sean transparentes para los jefes y los compañeros de trabajo. La idea es que es probable que esa transparencia genere fricciones positivas cada vez que alguien quiera convocar una reunión. Con el trabajo prioritario hecho más transparente, convocar una reunión no se considerará gratuito, sino una compensación de valores: lo que es todo el mundo _no_ ¿hacerlo porque están en esta reunión? ¿Y la reunión es la mejor forma de utilizar el tiempo de todos? Otra idea es «cumplir con la higiene». ¿Pueden las reuniones ser más eficientes con una agenda obligatoria, un tiempo limitado y un plan de acción concreto? Los investigadores también pueden poner a prueba los días de inactividad en las reuniones y el correo electrónico para fomentar la concentración del tiempo de trabajo. Al final, la esperanza es que estas intervenciones ayuden a las personas a empezar a adoptar una nueva forma de pensar. Si ven que pueden trabajar de forma más eficaz _y_ tener un equilibrio más saludable entre la vida laboral y personal, tal vez en lugar de elogiar a las personas que se jactan de estar muy ocupadas y de trabajar todo el tiempo, comiencen a pensar: Si los trabajadores no están haciendo su trabajo más importante, están al borde del agotamiento y tienen poco tiempo para toda la vida, ¿qué tiene que cambiar en esta organización?