Evitar las interrupciones requiere una rápida toma de decisiones

Para impedir una posible disrupción, los expertos dan a las empresas tradicionales consejos como «generar disrupción antes de que se vea interrumpido» o «poner a los empleados de primera línea a cargo de la estrategia y la ejecución». Este consejo no ayuda mucho. La historia militar ofrece una forma mucho mejor de responder. Se llama competencia basada en el ritmo. Los disruptores presionan a la competencia de forma continua escaneando el paisaje, orientando ellos mismos ante nuevas circunstancias, decidiendo cómo responder y actuación rápido. Luego se reagrupan y repiten el proceso. Con experiencia y pericia, su «bucle de SODA» se reduce y el ritmo se acelera. Las empresas tradicionales pueden y deben esforzarse por jugar al mismo juego.

••• Para impedir una posible disrupción, los expertos dan a las empresas tradicionales consejos como «generar disrupción antes de que se vea interrumpido» o «poner a los empleados de primera línea a cargo de la estrategia y la ejecución». Este consejo no ayuda mucho. La historia militar ofrece una forma mucho mejor de responder. Lo llamamos _competencia basada en el ritmo_. En 1976, el coronel de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos John Boyd[explicado](https://fasttransients.files.wordpress.com/2010/03/newconception.pdf) por qué los pilotos de combate estadounidenses tuvieron una «proporción de muertes» mucho mayor (10:1) que sus oponentes en la Guerra de Corea. En esa época, la creencia más común era que los pilotos estadounidenses estaban mucho mejor entrenados. Si esto fuera cierto, las victorias en los combates aéreos deberían haberse distribuido de manera uniforme entre todos los pilotos estadounidenses. No lo fueron; algunos pilotos lograron la mayoría de las muertes, mientras que los otros tuvieron muy pocas, ninguna, o fueron derribados ellos mismos. El entrenamiento de los pilotos, la habilidad innata de cada piloto y los propios aviones fueron los factores clave. El F-86 que volaban los pilotos estadounidenses tenía una visibilidad muy superior desde la cabina que el MIG 15 del enemigo y era más fácil de maniobrar a velocidades más altas. En consecuencia, postuló Boyd, estas ventajas técnicas, combinadas con las habilidades de unos pocos, los mejores pilotos estadounidenses podían reaccionar ante las maniobras del enemigo a un ritmo mucho más rápido del que sus oponentes podían reaccionar ante las suyas, lo que provocaba que los cazas enemigos se confundieran, reaccionaran de forma insuficiente o exagerada a medida que avanzaba la lucha y, finalmente, perdieran la capacidad de controlar la situación. «El que puede gestionar el ritmo de cambio más rápido sobrevive», dijo Boyd. Lo denominó bucle Observar-Orientar-Decide-Act (OODA). A pesar de todas las diferencias entre volar cazas y dirigir una empresa, el modelo circular OODA es útil para entender el incierto entorno empresarial actual. Los disruptores presionan a la competencia con un bucle dinámico similar: continuamente _escanear_ el paisaje, _orientar_ ellos mismos ante nuevas circunstancias, _decidir_ cómo responder y _acto_ rápido. Luego se reagrupan y repiten el proceso. Con experiencia y pericia, su «bucle de SODA» se reduce y el ritmo se acelera. Las empresas tradicionales pueden y deben esforzarse por jugar al mismo juego. Para ilustrar cómo funciona el bucle SODA, analicemos cada aspecto más de cerca: **Escanear**. Dado que la competencia, las tecnologías y los mercados pueden cambiar rápidamente, las empresas deben analizar sistemáticamente el horizonte en busca de nuevas oportunidades y posibles disrupciones. Busque las líneas de tendencia, los nuevos comportamientos de los clientes, las anomalías, los competidores inesperados y los cambios en los patrones de demanda. La china Alibaba, el enorme mercado online, analiza continuamente el comportamiento de sus clientes capturando y analizando más de un petabyte de datos de los clientes todos los días.[Los conocimientos impulsan un potente motor de innovación](/2018/09/alibaba-and-the-future-of-business) que ofrece un flujo continuo de nuevos productos y plataformas. Del mismo modo, Amazon busca categorías de venta minorista que estén listas para la disrupción. Pone en línea estas categorías con bajo rendimiento, reduce los costes, las hace más eficientes y mejora el servicio. Busque «puntos de inflexión» que indiquen que una nueva tendencia o tecnología está ganando terreno. Por ejemplo, la explosión de la demanda mundial de robótica estuvo precedida por nuevos umbrales de precio, rendimiento y adopción para las tecnologías de componentes, lo que indicaba que se acercaba un punto de inflexión. Al analizar continuamente el panorama, las empresas mantienen un enfoque externo y evitan caer en la autocomplacencia o la sorpresa. **Oriente.** Tras identificar las posibles fuentes de oportunidades o disrupciones, las empresas deben evaluar dónde han ganado (o perdido) una ventaja competitiva y ajustar su estrategia en consecuencia. Hacerlo bien requiere un equipo de liderazgo diverso que pueda analizar diferentes escenarios, debatir y evaluar de forma realista las opciones disponibles y mirar más allá de lo obvio. Según las circunstancias, las opciones pueden incluir la necesidad de desarrollar y probar un nuevo producto, una medida ofensiva para contrarrestar una amenaza percibida en el horizonte, un nuevo conjunto de habilidades o capacidades o una adquisición para entrar rápidamente en un nuevo y prometedor mercado. Evaluar las opciones disponibles y cómo afectan a la estrategia actual requiere tiempo, disciplina y una comprensión común de la situación en toda la estructura de liderazgo. Se trata de un proceso continuo, está «siempre activo». **Decidir**. Ganar a largo plazo (y evitar las disrupciones) requiere claridad sobre los factores clave que determinan la ventaja competitiva. El equipo ejecutivo debe identificar una breve lista de preguntas críticas sobre la empresa, cuyas respuestas dan forma a la estrategia de la empresa. Las posibles preguntas incluyen: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cómo están cambiando sus necesidades? ¿Otros segmentos de clientes se harán más atractivos con el tiempo? Si es así, ¿qué tendríamos que hacer para ganarlos de forma rentable? ¿Tenemos el talento y las capacidades que necesitamos? ¿Dónde somos más vulnerables y por qué? El proceso de responder a estas preguntas normalmente arroja decisiones y prioridades estratégicas claras. **Ley.** Mantener un ritmo rápido requiere una ejecución rápida de la estrategia. En este caso, las empresas más grandes suelen estar en desventaja en comparación con las más pequeñas y ágiles. Para superar este inconveniente, el equipo directivo de una empresa más grande debe resumir y articular con claridad la intención estratégica y el contexto de la empresa en[el idioma más simple posible](/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is), para que las personas de todos los niveles de la organización estén alineadas y puedan tomar mejores decisiones con mayor rapidez. Por ejemplo, Zappos, la tienda online de ropa y calzado adquirida por Amazon en 2009, tiene una misión primordial: hacer felices a sus clientes. Los representantes de servicio de la empresa saben que pueden hacer lo que sea necesario para cumplir ese objetivo, sin tener que obtener la aprobación de sus superiores. Así que reembolsarán los productos defectuosos y los sustituirán de forma gratuita, enviarán flores a un cliente que diga: «Mamá está enferma» y dedicarán todo el tiempo que sea necesario al teléfono para resolver el problema. Para garantizar la alineación y la rapidez de las acciones, las misiones individuales y de equipo deben estar vinculadas explícitamente a la misión y la estrategia generales de la empresa. Cualquier incongruencia entre los objetivos, los recursos y las limitaciones debe identificarse y solucionarse cuanto antes, de modo que no se desperdicie tiempo y esfuerzo. La mayoría de las empresas dedican demasiado tiempo a cosas que ralentizan a las personas, consumen recursos y añaden poco valor. Los competidores basados en el ritmo, como Alibaba, Amazon y Zappos, entienden que la mejor manera de evitar las interrupciones es centrarse inquebrantablemente en los factores que confieren una ventaja competitiva y no quedarse nunca quietos. Si se queda quieto, es un objetivo.