Cada líder es un artista

La conexión entre el liderazgo y el arte se ha establecido muchas veces, normalmente como una forma de destacar ciertas propiedades de las artes que se trasladan al liderazgo, como la habilidad del músico de jazz para crear mediante la improvisación. Estas analogías pueden resultar convincentes, pero mi punto de vista es más ambicioso: el liderazgo es un arte real, no metafóricamente un arte.

Los mismos atributos que distinguen a los artistas grandes de los mediocres distinguen a los líderes excepcionales de sus homólogos comunes y corrientes. Los mejores líderes y artistas nos dan una perspectiva de nuestra condición social (buena o mala) y una mayor apreciación de nuestro mundo, de nosotros mismos y de nuestras elecciones. Además, desafían, entusiasman, confortan y motivan. Nos acercan al proporcionar un foro para compartir experiencias y al forjar un sentido de comunidad. Tanto el liderazgo como el arte animan los encuentros sociales. Pueden cambiarnos la vida de maneras tan estimulantes y reales como ser golpeadas por una ola.

Si bien la gente puede estar en desacuerdo sobre la calidad de una obra de arte determinada, por lo general sabemos cómo comunicar nuestra experiencia con lo que hemos visto u oído. Y los mismos criterios que rigen la forma en que las personas responden a determinadas obras de arte se aplican a esta otra forma de arte, el liderazgo. En el lado positivo, por ejemplo, el liderazgo puede describirse como inspirador, coherente, creativo, único, apasionado y atractivo. Alternativamente, el liderazgo puede percibirse como desagradable, falso, inepto, descentrado y peatonal. Términos evaluativos como estos sirven de base para un consenso sobre lo que constituye la grandeza.

Permítame sugerirle 12 criterios artísticos para juzgar el arte de líderes particulares. Para apreciar su liderazgo, deberíamos preguntarnos por su…

1. Intención. ¿Se comprometen expresamente a lograr ciertos fines excepcionales?
2. Centrarse. ¿Destacan ciertas características del entorno empresarial por encima de otras para separar lo importante de lo trivial?
3. Habilidad. ¿Demuestran dominio o virtuosismo en los aspectos críticos del negocio? ¿Poseen una base para entender a las personas, las organizaciones y la forma en que se lleva a cabo el trabajo?
4. Formulario. ¿Combinan sus comunicaciones, estructuras, políticas, etc. en un todo unificado y coherente?
5. Representación. ¿Transmiten significados, de formas no obvias y cautivadoras, en lugar de dar instrucciones simples y hacer declaraciones de hecho directas?
6. Imaginación. ¿Hacen desviaciones sorprendentes y poco convencionales de lo común que crean una nueva sensación de conciencia o comprensión?
7. Autenticidad. ¿Presentan un rasgo estilístico que sea una expresión honesta de su individualidad y sus creencias personales?
8. Compromiso. ¿Ofrecen información compleja y desafiante que estimula el esfuerzo intelectual y la contemplación imaginativa?
9. Un placer. ¿Ofrecen experiencias emocionalmente gratificantes que comparten los miembros de un grupo, lo que promueve vínculos más fuertes y fomenta la realización personal?
10. Importancia humana. ¿Facilitan la reflexión personal sobre quién es uno, qué es lo más importante, qué es lo que tiene valor cultural y qué es posible?
11. Contexto. ¿Toman medidas acordes con las prácticas, costumbres, exigencias y normas institucionales, y se comunican con un estilo que sea comprensible y apropiado?
12. Críticas. ¿Agradecen el discurso y la evaluación de los demás con respecto a lo bien que han actuado y la cantidad de aprecio que se les debe dar?

Tener éxito con todos estos criterios es difícil, y ni siquiera los mejores líderes lo hacen de forma rutinaria. Todos tienen sus puntos fuertes y destacan de maneras únicas. Los déficits de liderazgo se hacen evidentes cuando una persona se parece a una caricatura de liderazgo: cuando solo posee un par de criterios y excluye todos los demás. Por ejemplo, están los humanista tipos que nunca se pierden un cumpleaños, que patrocinan cenas de equipo en la casa, que hacen todo lo posible por que el lugar de trabajo sea placentero, enriquecedor y divertido. Están los tradicionalistas que solo hacen lo que prescribe «el libro» y nunca se plantearía desviarse de lo que un hombre de negocios debe ponerse, por ejemplo o hacer. Están los expertos y los burocráticos técnicos que gestionan los números y las hojas de papel y que intentan organizar todos los comportamientos imaginables de los empleados mediante un conjunto de normas, diseños de compensación, políticas y estructuras organizativas rígidos y cuidadosamente planificados. Están las tremendamente imaginativas pero no directivas cambiaformas que saltan de una idea e iniciativa a la siguiente, arrastrando a los desconcertados empleados a su paso. Los grandes líderes son inmensamente más complejos.

Lo que más falta en la lista de criterios es resultados. Lo que quiero decir es que, si bien, esperamos que los buenos líderes ganen contra de sus rivales y tengan un producto tangible que demostrar por sus esfuerzos, no los apreciaríamos como líderes a menos que su proceso tuviera alguna cualidad identificable que los hiciera a ellos y a su trabajo dignos de nuestra admiración. Para triunfar como artista, un líder debe organizar las actividades de la empresa y crear una relación con su gente de manera que exija el respeto por las habilidades implicadas. Es decir, tiene que haber alguna prueba de que los resultados se lograron gracias a puntos fuertes genuinos atribuibles al líder.

Los 12 criterios que he descrito nos permitirían diferenciar al implacable reductor de costes cuyas hazañas en un lapso de tres años aumentan drásticamente las ganancias del líder que reforma una empresa de manera prudente y artística y, al mismo tiempo, minimiza los efectos perjudiciales en su futuro, y gana dinero con ello. Mientras que el primero crea un páramo desprovisto de concentración, energía y compromiso de los empleados, el segundo, el líder, guía a las personas a través de las pruebas de una organización en problemas y, al mismo tiempo, amplía sus intereses y sus capacidades de desempeño.

Los directores corporativos siempre se preocupan por los resultados, y especialmente por los resultados a corto plazo. Lo importante es que no reduzcamos el concepto de buen liderazgo a la simple cuestión de sus logros. Al mercado no le importa cómo los líderes obtengan resultados, siempre y cuando se logren legalmente. Mientras tanto, ganar dinero no requiere las mismas habilidades que el liderazgo. Es posible ser un empresario exitoso, un excelente financiero y un maravilloso negociador sin ser un muy buen líder. La conexión que se hace a menudo entre el liderazgo y los resultados finales es demasiado fácil. Ganar dinero no es un arte. Dirigir una organización es.