Ni siquiera las innovaciones que salvan vidas se venden solas

La mayoría de las empresas no sobrevivirían sin impulsar la demanda de sus productos o servicios, ya sea a través del marketing y la publicidad o implicando a los usuarios tan profundamente en el diseño del producto que el boca a boca estimule la adopción. Lo mismo ocurre con los innovadores sociales. Sin embargo, a diferencia de muchos líderes empresariales, es fácil que los innovadores sociales pasen por alto hacer un esfuerzo intencionado por impulsar la demanda, porque la necesidad de innovar es enorme. Pero ni siquiera la innovación más necesaria se vende sola.

Considere eso 86 millones de adultos estadounidenses corrían el riesgo de desarrollar diabetes tipo 2 en 2015. Es una de cada tres personas. Al mismo tiempo, unas 1000 organizaciones sin fines de lucro y de base comunitaria ofrecían una solución sin medicamentos para ayudar a evitar el desarrollo de la diabetes, pero no la publicitaban lo suficiente ni hacían que los usuarios vendieran el servicio. A pesar de que estos programas estaban cubiertos por el seguro, lo que los hacía prácticamente gratuitos, solo 20 000 adultos los aprovechaban, o menos de una 1000 décima parte del 1% de la población en riesgo.

Una gran necesidad no es necesariamente igual a una gran demanda. Cuando las compañías farmacéuticas lanzan un medicamento que salva vidas, normalmente gastan el doble en marketing que en el desarrollo de fármacos. Si bien las organizaciones sin fines de lucro, a menudo necesitadas de fondos operativos generales, no pueden igualar los presupuestos de marketing de la industria farmacéutica, un Bridgspan reciente estudiar sostiene que es hora de que ellos y sus financiadores presten atención a las conclusiones empresariales sobre el aumento del ruido en el mercado y a la necesidad de hacer que cualquier oferta nueva, incluso la que salve vidas, destaque. En otras palabras, tienen que pagar lo que sea necesario para impulsar activamente la demanda.

Entre las organizaciones sin fines de lucro que encuestamos el año pasado, el 70% informó de un déficit en la participación en los programas en la actualidad, y la mitad dijo que tenía problemas para participar ahora, hace más de cinco años. Como dijo un líder: «Hemos ampliado un programa (de formación laboral para jóvenes) del que estamos muy orgullosos, pero la gente no entra por las puertas».

Sin embargo, otros tienen éxito mediante el uso de varios métodos para impulsar la demanda o «difundir la innovación», como investigador académico Everett Rogers lo llamó. Intentó explicar cómo, por qué y a qué ritmo se difunden las innovaciones, y una amplia gama de empresas con fines de lucro siguen basándose en las teorías de Rogers. Las conclusiones del trabajo de Rogers para organizaciones sin fines de lucro incluyen tres principios:

• Diseñe su servicio o programa para la «capacidad de propagación», no solo para la eficacia.
• Centrarse en el subgrupo con más probabilidades de participar en lugar de identificar un grupo amplio de posibles beneficiarios.
• Desarrollar y financiar una capacidad de ventas y marketing desde el principio.

Veamos cada una de ellas.

Capacidad de propagación abarca no solo aumentar la conciencia sino también simplificar la adopción.

En cuanto a la prevención de la diabetes, Omada Health, una organización con fines de lucro, ofrecía básicamente el mismo programa que la YMCA y otros, pero redujo el compromiso inicial de tiempo. Atendió a cerca de 4 000 personas en 2014, su primer año completo en el mercado, y se espera que la inscripción supere las 100 000 en 2016, cinco veces más que todos los demás proveedores del programa de prevención de la diabetes (DPP) juntos en 2015. ¿Cómo?

Omada promociona su DPP como corto e intenso, solo 16 semanas. Solo cuando alguien casi ha completado el programa, Omada ofrece de seis a ocho meses de sesiones de mantenimiento. Compare esto con lo más difícil de vender la participación en el aula durante un año que exigen otros proveedores de DPP. Omada también ofrece demostraciones en línea gratuitas, pesajes inalámbricos y perfiles en línea para que los participantes puedan hacer un seguimiento y compartir su progreso, lo que aumenta la probabilidad de que los posibles participantes conozcan el programa al ver que otros lo utilizan.

Omada demostró las máximas de propagabilidad de Rogers, que exigen un programa que sea:

• mejor de lo que existe (tanto en costes como en beneficios)
• compatible con los valores, las experiencias pasadas y las necesidades de los beneficiarios
• fácil de usar (o hacer) y entender
• comprobable sin tener que comprometerse con ello
• observable para que otros puedan ver los beneficios de adoptarlo

El segundo principio es apuntar a los posibles participantes. Este principio funcionó para ayudar a difundir las técnicas de reanimación cardiopulmonar (RCP). El ejemplo demuestra que no basta con empezar con un subgrupo que pueda ayudar a que el programa se difunda, sino que también tiene que elegir el segmento correcto.

La RCP fue un verdadero salvavidas para las víctimas de un paro cardíaco cuando se desarrolló, en 1960. Sin embargo, durante una década, la RCP no avanzó más allá de un pequeño grupo de proveedores médicos que trabajaban en centros médicos. Así que los primeros promotores, incluida la Asociación Estadounidense del Corazón, trataron de ampliar la técnica entrenando a otro segmento de los que salvan vidas: los bomberos voluntarios. Este grupo adoptó el consultorio con entusiasmo, pero tenía un alcance limitado. El verdadero avance se produjo casi por accidente, años después, cuando un médico comenzó a capacitar a los despachadores del 911 para que dieran instrucciones a las personas que llamaban para que le administraran la RCP. Ese segmento de los salvavidas tuvo un alcance enorme porque esos despachadores capacitaron a miles de personas que llamaban en todo el país. Hoy, más de 18 millones de personas, tanto profesionales de la salud como laicos, reciben formación en RCP cada año.

Desarrollar capacidades de ventas y marketing es el tercer principio. No basta con crear un servicio que la gente quiera y dirigirse a las personas con más probabilidades de usarlo. Las organizaciones tienen que atraer a la gente a utilizar ese servicio.

Un equipo de investigadores académicos y gubernamentales estadounidenses confirmado, en 1971 que una mezcla de agua, sal y azúcar podría detener los estragos de la diarrea inducida por el cólera, una solución llamada rehidratación oral, pero el remedio permaneció prácticamente sin usarse durante años. Solo cuando BRAC, una ONG de Bangladesh, reclutó y desplegó a miles de trabajadores asalariados para que enseñaran a los aldeanos cómo hacerlo con ingredientes incluso en los hogares más humildes, la adopción despegó, a principios de la década de 1980. En unos años, la terapia de rehidratación oral se convirtió en la norma para tratar el cólera y el grupo más amplio de enfermedades diarreicas que son la principal causa de muerte en niños menores de cinco años en los países más pobres del mundo.

Generar demanda es un territorio desconocido para la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro. Pueden empezar respondiendo a tres preguntas:

• ¿Cómo se asegurará de que su programa o servicio reciba puntuaciones altas de los beneficiarios en las cinco dimensiones: mejores de lo que está disponible, compatibles con las necesidades, fáciles de usar, comprobables y observables?
• ¿Qué segmento de los que espera atender sabe que tiene un problema y busca una solución?
• ¿Quién venderá su innovador programa o servicio a los posibles beneficiarios?

Hay ayuda disponible para responder a estas preguntas. Acumen, una organización mundial sin fines de lucro que invierte en organizaciones que sirven a los pobres, ofrece cursos en línea sobre planificación de ventas. Salesforce.org ofrece herramientas en línea que pueden ayudar a ejecutar las iniciativas de ventas y marketing. Y las firmas de diseño centradas en las personas, como Ideo.org, pueden ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a entender las actitudes y los deseos de sus beneficiarios y a rediseñar sus programas para satisfacer esos deseos.

Estas organizaciones —y, lo que es más importante, los principios a los que se adhieren— ofrecen a las organizaciones sin fines de lucro y a sus financiadores una forma de satisfacer las grandes necesidades humanas con programas específicos que son tanto necesarios como deseados.