Incluso las materias primas tienen clientes

Cuando llegué a ser director de marketing de la división de cemento de Lafarge a finales de 2001, los veteranos me decían que solo había dos tipos de clientes: los que les gustaba el golf y los que les gustaba pescar. Bienvenido a la primera línea de una empresa de cemento típica, un mundo difícil poblado por vendedores canosos cuyas propuestas tenían como objetivo hacer amigos en lugar de demostrar que sus productos eran mejores que los de la competencia.

¿Y por qué no deberían hacerlo? Tras dos décadas de desregulación mundial, el cemento se estaba convirtiendo en una materia prima. Prácticamente no había ningún producto de cemento que no pudiera conseguir fácilmente en otra empresa. La producción mundial estaba fragmentada. Lafarge, como el mayor productor del mundo, representaba solo el 6% del mercado y nuestros clientes solían ser grandes empresas, a veces globales, cuyas decisiones de compra se centralizaban cada vez más. En este entorno, el marketing pasó a un segundo plano frente a las ventas. El nombre del juego no era la diferenciación y las propuestas de valor, sino proteger la cuota de mercado sin provocar una guerra de precios que nadie pudiera permitirse.

Aun así, como observó una vez Lindsay Owen-Jones: «No existe tal cosa como un producto que no pueda mejorarse mediante la segmentación». La historia de la iniciativa de marketing de la división de cemento de Lafarge, que tuve el privilegio de dirigir, ejemplifica la opinión del CEO de L’Oréal, exmiembro del consejo de administración de Lafarge. Nuestro trabajo añadió directamente 6 millones de dólares a los resultados en nuestro primer año de operaciones y, hoy, nuestra contribución asciende a 150 millones de dólares acumulados. Eso equivale a una subida de precios del 2%.

No es fácil establecer una función de marketing en una empresa que no cree que la necesite. Desde el principio, en 2002, abordamos el desafío en varios frentes. En primer lugar, traté de conseguir aliados y neutralizar a los posibles enemigos en las filas ejecutivas mediante la creación cuidadosa de un comité de dirección ejecutiva, que se puso manos a la obra para aplicar las herramientas más básicas y poderosas del marketing (la estrategia de segmentación y precios) a cuatro proyectos piloto representativos. Para hacer evidente rápidamente el valor de esos esfuerzos, medimos la eficacia de esos pilotos con métricas fáciles de entender. Intentamos compartir nuestros resultados actuales lo más ampliamente posible mediante el establecimiento de redes regionales de ejecutivos de marketing y ventas. Empezamos a incluir el marketing en los principales procesos de gestión de Lafarge al convertirnos en una parte integral de los debates de la división y las unidades sobre la planificación estratégica, el rendimiento y la presupuestación. Durante los siguientes cuatro años, nos basamos en esa amplia base mediante una serie de técnicas destinadas a reforzar los avances que logramos durante el primer año. (Consulte la exposición «Introduciendo el marketing en Lafarge: The Time Line».)

Presentamos el marketing en Lafarge: The Time Line

Paso a paso, transformamos radicalmente la mentalidad de Lafarge sobre las materias primas. La segmentación de los clientes nos permitió ver que vendíamos a diferentes grupos que requerían diferentes productos, que en muchos casos podíamos vender a precios superiores a los de las materias primas. Las encuestas de satisfacción de los clientes nos llevaron a cambiar la forma en que vendemos: ahora hablamos de las necesidades de los clientes y no del pescado que se nos ha escapado. Eso nos llevó a mejorar la ejecución de la cadena de suministro y, en última instancia, a cambiar lo que vendemos, de modo que nuestras ofertas ahora se adaptan a una serie de requisitos de los clientes, lo que aumenta el valor tanto para nuestros clientes como para nosotros. Hemos desarrollado una herramienta de CRM que nos indica el valor de cada cliente para Lafarge. Eso significa que ya no necesitamos pensar en el cemento como una materia prima; podemos proteger los precios sin comprometer los volúmenes de ventas.

Como Lafarge en 2001, muchas empresas tienen una función de marketing únicamente de nombre. Para ellos, como para nosotros, la transformación necesaria para cosechar los frutos de un verdadero conocimiento del marketing implicará un profundo cambio cultural y organizativo. Eso nunca es fácil. Este artículo relata las siete lecciones principales que aprendimos al convertir nuestro negocio, impulsado por la fabricación y centrado en los productos básicos, en una empresa rentable y orientada al marketing. Creo que estas lecciones pueden servir de modelo para otras empresas que buscan escapar de la trampa de las materias primas.

Regla 1: Haga muchos amigos

Muchas iniciativas nuevas se imponen desde arriba y se descartan desde abajo por considerarlas una moda pasajera. En estas situaciones, tiene que asegurarse de que la alta dirección mantenga su compromiso y de que todos los que estén en primera línea sepan que la alta dirección mantendrá su compromiso.

La iniciativa de marketing de Lafarge no era más que un proyecto de arriba hacia abajo. La dirección corporativa ordenó a toda la empresa que aumentara sus capacidades de marketing en 1999. Ese año se nombró un director corporativo de marketing y rápidamente se nombraron jefes de marketing en tres de las cuatro divisiones: yeso, techos y áridos y hormigón.

Pero Lafarge se esforzó por encontrar a alguien que se hiciera cargo del marketing de la división de cemento. No fue de extrañar, dada la descripción del puesto. Los altos ejecutivos de la división de cemento, al cometer el error de confundir el arte de vender con el conocimiento del marketing, creían que ya tenían los conocimientos de marketing adecuados en las unidades de negocio de la división. Creían que todo lo que se necesitaba era un esfuerzo por compartir los conocimientos y coordinar las iniciativas de marketing de los actuales directores de ventas de las unidades. Como resultado, los ejecutivos imaginaron que el director de marketing de la división era simplemente un animador—un facilitador— que funcionaría sin un equipo de apoyo, ni siquiera sin un presupuesto. Imagínese el tipo de señal sobre el compromiso de la alta dirección que se envió a los posibles candidatos, sin mencionar a los directores de las unidades operativas.

Mi experiencia como consultora en McKinsey & Company me hizo sentir más cómodo que la mayoría de los ejecutivos de Lafarge con este puesto, y me atrajo el desafío de crear una función de marketing desde cero. Pero la mayoría de las personas que conocía estaban incrédulas. El director de fabricación retirado de la división incluso se tomó la molestia de venir a hablarme de su experiencia 15 años antes, cuando Lafarge ya había experimentado con el puesto. Había encontrado el trabajo muy solo. Siempre se le culpó de los fracasos y nunca se le atribuyó el éxito. Los directores generales de las unidades de negocio siempre se llevaban los premios.

Me atrajo el desafío de crear una función de marketing desde cero. Pero la mayoría de las personas que conocía estaban incrédulas.

A pesar de todos estos comentarios negativos, pensé que la división apoyaría la inversión en capacidades de marketing si pudiera demostrar a la gente de primera línea que la alta dirección habla muy en serio. Decidí empezar por conseguir que uno o dos ejecutivos de división asumieran alguna función formal de patrocinio del programa. Estaba buscando un par de altos ejecutivos que compartieran la responsabilidad del éxito o el fracaso del programa y que formaran, conmigo mismo, el núcleo de un comité directivo de alto nivel que se reuniera una vez al mes para revisar los avances.

Empecé por investigar a los miembros del comité ejecutivo de la división de cemento. Visité a cada uno de los nueve directores regionales que formaron parte del comité e hice una presentación en la que enumeré los desafíos a los que se enfrentaba la división. Le propuse una hoja de ruta quinquenal para la campaña de marketing que definía sus objetivos en términos de tareas, personal y medidas de éxito. El propósito no era tanto vender la hoja de ruta como ver quién aceptaría el tipo de cosas que tendríamos que hacer si quisiéramos escapar de la mentalidad de las materias primas.

Como era de esperar, la mayoría se mostró cautelosa. Aceptaron mis ideas, pero dijeron que no había necesidad de apresurarse. Sin embargo, dos personas adoptaron posiciones firmes. Uno me dijo que mi plan era demasiado ambicioso como para tener alguna esperanza de éxito. El otro lo apoyó. Al mirar los perfiles de cada hombre, me di cuenta de que había encontrado a mis dos patrocinadores. El ejecutivo, muy positivo, entendió muy bien el marketing, ya que tenía experiencia en otro sector. Sin embargo, el director regional, fuertemente negativo, también era un posible patrocinador. Su respuesta extrema indicó que estaba entusiasmado con la idea y, a través de conversaciones sobre él con sus colegas, me enteré de que gran parte de su aparente hostilidad se debía a malas experiencias pasadas con el marketing en otra división de Lafarge. Dejarlo fuera garantizaría un enemigo. Traerlo podría convertir a un converso.

Un ejecutivo me dijo que mi plan era demasiado ambicioso como para tener alguna esperanza de éxito. El otro lo apoyó. Me di cuenta de que había encontrado a mis dos patrocinadores.

Tras contratar a la alta dirección, me dirigí a las personas que harían o fracasarían el proyecto: los directores generales de las 45 unidades de negocio de la división de cemento. Empecé a bombardearlos con memorandos breves (de dos páginas) en los que explicaba cómo el marketing se relacionaba con todos los aspectos de sus negocios, una práctica que sigo practicando hasta el día de hoy. A veces, hacía que el CFO o el CIO de la división firmaran estos memorandos. Esto tenía tres ventajas. Eso tranquilizó a los oficiales de la división de que estaba trabajando activamente. Vinculó mi nombre, a los ojos de los directores generales, al de dos altos ejecutivos. Y animó a los GM a leer realmente los memorandos, lo que a su vez les ayudó a educarse sobre marketing.

Sin embargo, el éxito de la iniciativa necesitó algo más que conseguir que los directores generales me tomaran en serio. Tenían que ser dueños de las iniciativas, así que, a medida que avanzaba, tuve cuidado de mantenerme en segundo plano cuando se presentó el trabajo real que se estaba realizando para promover la iniciativa. Ellos tenía que brillar, no yo ni mis colegas de marketing. A finales de 2005, cuando Lafarge celebró la convención de sus 900 principales ejecutivos del sector del cemento que se celebraba cada cinco años, el marketing ocupaba un tercio de la agenda, pero casi ninguno de los presentadores era vendedor.

Regla 2: Empiece por lo básico

Los ejecutivos de las empresas que anteponen las ventas al marketing necesitan mucha educación. Puede que piensen que saben de marketing porque tienen buenos vendedores, pero la realidad es que saben muy poco. Una consecuencia es que hablan de conceptos y términos de marketing de manera muy vaga. Lafarge no fue la excepción. Algunas unidades de negocio, por ejemplo, utilizaban la frase «segmento de clientes» para referirse a todos los clientes atendidos a través de un canal de distribución determinado, mientras que otras la utilizaban para referirse a un grupo de clientes de tamaño similar o propiedad relacionada.

En estas situaciones, tiene que empezar por asegurarse de que la gente entiende y está de acuerdo en lo básico. Afortunadamente, en una cultura industrial como la nuestra, la gente respeta los análisis cuidadosos, así que empezamos con un análisis de segmentación clásico, el concepto de marketing más básico de todos.

Con la ayuda de un consultor, revisamos los datos de los clientes extraídos de cuatro unidades de negocio seleccionadas que sirvieron de proyectos piloto para la iniciativa. Este análisis reveló que los clientes de esas cuatro unidades podrían segmentarse según su comportamiento de compra (impulsados por los precios, impulsados por las relaciones o impulsados por el rendimiento) y según la sofisticación de sus negocios (por ejemplo, aquellos con laboratorios de control de calidad para garantizar que sus puentes fueran seguros, frente a las pequeñas empresas que ampliaban viviendas). A medida que lanzamos la iniciativa, descubrimos que podíamos mantener un esquema de segmentación común para todas nuestras unidades, aunque obviamente fuimos perfeccionando y cambiando las definiciones de los segmentos a medida que avanzábamos.

Desarrollar una visión común de lo que constituye un segmento de clientes nos permitió establecer estándares comunes para otros conceptos y herramientas de marketing. Hoy en día, contamos con un proceso prácticamente coherente para determinar los precios, que nos permite controlarlos de forma mucho más eficaz e implementar precios basados en el valor, es decir, fijar precios en función del valor del producto para el cliente y no de lo que cuesta producirlo. También hemos creado una filosofía común de fuerza de ventas que se centra en los canales y no en la geografía, así como en una gama común de productos y marcas.

Los proyectos piloto también han contribuido en gran medida a nuestro conjunto de herramientas. Un directivo británico experto en informática automatizó algunos de los análisis que habíamos realizado minuciosamente a mano en los otros proyectos piloto. Basándonos en su trabajo, desarrollamos un prototipo de herramienta de CRM que ya se ha extendido a todas las demás unidades.

Cuando las nuevas definiciones y herramientas tuvieron una amplia aceptación, empezamos a estandarizar la forma en que los directores de las unidades abordaban el proceso de planificación de marketing. Anteriormente, cualquier unidad que hubiera intentado elaborar un plan de marketing tenía que reinventar la rueda. No hay dos planes de marketing iguales. Una unidad podría haber preparado más de 150 diapositivas de PowerPoint; otra tendría un esquema de una página. Cada unidad establecería sus propios hitos y métricas. Esta variedad dificultaba que los ejecutivos corporativos o de las divisiones evaluaran los planes o compararan el desempeño de una unidad en la ejecución con el de otra.

Así que decidí crear una plantilla de plan de marketing para todas las unidades. Primero analizamos los planes desarrollados en las otras divisiones de Lafarge y descubrimos que eran demasiado superficiales o demasiado detallados. En el segundo trimestre de 2003, decidí que la división desarrollaría su propio formato y diseñé una plantilla de hombre de paja. Para entonces, habíamos organizado seis conferencias regionales anuales de ventas y marketing, lo que nos dio la oportunidad perfecta para presentar la plantilla a los directores de ventas y marketing de todas las unidades. Se dedicó medio día de cada conferencia a debatir y perfeccionar el plan, que se puso a prueba simultáneamente en versión beta en las cuatro unidades de negocio piloto. Desde finales del verano de 2003, las 45 unidades de negocio han publicado planes de marketing trienales en un formato común en la intranet de la empresa. Utilizo el mismo formato para el plan de marketing global para toda la división, que empecé a distribuir a los directores generales en 2005.

Regla 3: Gane pronto, gane con frecuencia

Cualquier iniciativa importante que cambie la cultura tiene que demostrar su valor desde el principio. Eso es particularmente cierto cuando se trata de convencer a los directivos de una empresa muy orientada a la fabricación del valor de una función que en gran medida les han enseñado a despreciar. En nuestro caso, esto significaba demostrar que nuestra nueva segmentación podía ofrecer rápidamente resultados tangibles en unas cuantas unidades de negocio representativas.

El lugar más obvio para buscar pruebas de éxito era en la forma en que fijamos y negociamos los precios: en un negocio de materias primas como el cemento, un aumento del 1% en el precio tiene el doble de impacto en el VAN que un aumento del 1% en el volumen o una reducción del 1% en los costes y cuatro veces el impacto de un ahorro del 1% en la inversión.

Teníamos que demostrar que nuestro nuevo enfoque sería válido para todas las unidades del mundo. Al mismo tiempo, queríamos atraer la mayor atención y apoyo posibles en el comité ejecutivo de la división de cemento para la campaña de marketing. Por eso hemos puesto tanto cuidado en la selección de las cuatro unidades piloto. Elegidos para ser representativos de la división en su conjunto, representaron en conjunto un importante 16% de sus ingresos. También buscábamos una mezcla geográfica que diera a cuatro miembros del comité ejecutivo una conexión personal con la obra. Las unidades que seleccionamos fueron: el noreste de Norteamérica (que vendía cemento a granel para el canal de hormigón premezclado en un mercado maduro); Filipinas (que vendía bolsas de cemento principalmente a través del canal de mayorista a minorista a un mercado emergente); Rumanía (que vendía tanto a granel como en bolsas, pero también tenía un gran canal de contratistas, en un mercado emergente de la antigua Unión Soviética); y el Reino Unido (que vendía bolsas y a granel, y tenía una gran presencia en el canal de productos prefabricados de hormigón, en un mercado maduro).

El análisis de segmentación confirmó rápidamente nuestras sospechas: los clientes que pertenecían al mismo segmento en la misma área geográfica pagaban precios diferentes por los mismos productos comprados en las mismas cantidades. La primera implicación de ese hallazgo era obvia: habíamos estado regalando descuentos demasiado generosos a algunos clientes. Está claro que esto significaba que no se trataba a otros clientes de manera justa. También significaba que dejábamos mucho dinero sobre la mesa. Ante estas pruebas, los equipos de marketing y ventas locales decidieron eliminar las discrepancias (descuentos, reembolsos, etc.) entre los precios cotizados y los de bolsillo fijando precios mínimos en cada segmento y formalizando las normas de negociación de precios y descuentos con cada cliente.

Los resultados fueron impresionantes. En Rumanía, una política de precios más coherente generó un aumento general de los márgenes de beneficio del 0,6% en el primer año (2002). Una negociación de descuentos más coherente en Filipinas también produjo una mejora inmediata de los márgenes del 0,4%. Fijar un umbral de precio mínimo para cada segmento en el Reino Unido generó una enorme mejora del 1% en los márgenes de beneficio en dos años. Al mismo tiempo, la medida garantizaba que los clientes similares recibieran el mismo trato.

No solo no nos dirigíamos a clientes similares de la misma manera, sino que también perdíamos oportunidades de tratar a los diferentes clientes de manera diferente. La segmentación nos permitió identificar qué grupos de clientes, ubicaciones geográficas y canales de distribución tenían el mayor potencial de beneficios, lo que nos permitió ser más proactivos a la hora de fijar los precios. Esto era cierto incluso para un mercado maduro y supuestamente bien entendido como el Reino Unido, donde estimamos que la posible mejora de los márgenes podría llegar a ser de hasta un 2,4%.

A finales de 2003, las cuatro iniciativas piloto de marketing originales habían mejorado los márgenes generales de la división en un 0,1% de las ventas mundiales, lo que se había traducido en 6,4 millones de dólares adicionales a los resultados, y otras cinco unidades se habían sumado al proyecto. Hoy en día, la mayoría de las unidades de negocio participan en la iniciativa de marketing y calculamos que nuestra contribución acumulada aumentará a 260 millones de dólares a finales de 2008, lo que equivale a un aumento de precios del 3,5%.

Regla 4: Medir, medir

Cuando los ejecutivos de Lafarge inspeccionan una planta, juzgan lo que ven según una serie de métricas. A menos que pudiéramos ofrecer métricas de marketing equivalentes, sabía que los altos ejecutivos no relacionarían nuestras iniciativas de marketing con los resultados financieros que realmente estaban generando. Teníamos que tener algunas medidas desde el principio, aunque no fueran perfectas; siempre podíamos perfeccionarlas más adelante. Descubrimos que podíamos utilizar de forma fácil y eficaz dos herramientas que los ejecutivos de la división ya utilizaban (los diagramas de dispersión y los gráficos de cascada) para medir los resultados de las mejoras piloto en los precios. Demostrar nuestras ganancias de margen de una manera tan conocida fue lo que nos permitió atribuir los éxitos financieros que siguieron a nuestros ejercicios de fijación de precios directamente a nuestros esfuerzos de marketing. Sin embargo, a medida que continuábamos, sabíamos que tendríamos que desarrollar métricas más potentes para vincular lo que hacíamos con mayor precisión con los resultados financieros.

Las empresas que anteponen las ventas tienden a equiparar la satisfacción de los clientes con el volumen de ventas. Pero está claro que, una vez que empiece a tratar a los clientes de manera diferente, tiene sentido medir el efecto de sus esfuerzos directamente. Cuando lo hicimos, encontramos oportunidades para diferenciar nuestro negocio que nunca habíamos considerado. En 2005, por ejemplo, cuando enviamos nuestra primera encuesta a los clientes de Rumanía para saber qué opinaban de nuestros cambios, descubrimos que estarían satisfechos con nuestra línea de precios más dura siempre y cuando mejoráramos los procesos de pedido y entrega.

Tras ese proyecto piloto, publicamos una encuesta estandarizada de satisfacción del cliente en otras unidades. Los beneficios de este ejercicio son triples. En primer lugar, la encuesta destaca las áreas que requieren una acción urgente a nivel de unidad. En segundo lugar, ayuda al equipo central de marketing a detectar patrones que requieren respuestas globales (por ejemplo, ser más agresivos en la formación y el apoyo a los clientes en las economías emergentes). Por último, nos permite calcular un índice que se puede comparar de un año a otro y, por lo tanto, obtener una medida cuantitativa del progreso.

Los resultados de nuestra encuesta rumana nos han llevado a desarrollar nuestra siguiente medida, OTIFIC. Adaptada de una métrica que ya se utiliza en otras divisiones de Lafarge, nos indica la frecuencia con la que hacemos las entregas «a tiempo», «en su totalidad» y «facturadas correctamente». Pusimos en marcha la medida en 2005 en nuestra unidad de negocio de Sudáfrica y acabamos de extenderla a las demás unidades. Es un índice global que se puede desglosar para revelar las fuentes más frecuentes e importantes de disfunción de la ejecución a lo largo de nuestra cadena de valor. Con el tiempo, creemos que nos ayudará a vincular la percepción de los clientes sobre nuestro desempeño con la nuestra propia percepción.

Más recientemente, dado que nuestra gama de productos ha cambiado sustancialmente como resultado de nuestra comprensión del uso por parte de los usuarios finales y, desde que hemos empezado a lanzar innovaciones como el cemento libre de polvo y los envases impermeables en respuesta al interés de los clientes, hemos decidido hacer un seguimiento del porcentaje de ingresos anuales que proviene de productos de hace tres años a nivel de unidad y división.

Otras métricas que estamos desarrollando también vincularán nuestras actividades de marketing con la primera línea. Se medirá la prima de precio de la que disfrutamos en relación con nuestros competidores debido a nuestras propuestas de valor adaptadas a los segmentos y a nuestra ejecución superior. Comparar nuestros precios medios al final del año con los de la competencia de cada país es nuestro primer indicador actual. Según esta burda medida, Lafarge está por detrás de sus competidores (7 dólares por tonelada en comparación con Holcim y 2 dólares por tonelada frente a Cemex). Sin embargo, creemos que sus precios más altos reflejan la diferente combinación geográfica de los mercados en los que operan, y sospechamos que la diferencia sería mucho mayor si no hubiéramos llevado a cabo nuestras iniciativas de marketing. Por lo tanto, nuestro objetivo es tratar de dividir esa diferencia en un componente geográfico y uno de marketing, de modo que podamos cuantificar cómo nuestros esfuerzos de marketing ayudan a la división a cerrar la brecha de precios inherente con respecto a la competencia.

Regla 5: Compartir, compartir, compartir

Siempre es importante que los directivos compartan sus nuevas ideas, buenas noticias y experiencias. Sin embargo, cuando intenta crear una nueva base de habilidades, lo importante se convierte en algo esencial. En una organización sin una cultura de marketing, teníamos que dar a conocer lo que podíamos aportar a la fiesta, que todo el mundo hablara de ello y asegurarnos de que el mayor número posible de personas estaban probando las ideas.

Nuestra primera incursión en la difusión del mensaje fue en un seminario de marketing que celebramos por primera vez en otoño de 2002. Reunimos a directores de ocho unidades de negocio en París para enterarnos de lo que estaban haciendo y descubriendo las cuatro unidades piloto. Este fue el primer intercambio estructurado de ideas de marketing de la división y nos permitió comunicar las mejores prácticas relacionadas con las principales actividades de marketing (como nuestra estrategia de segmentos y precios) y las actividades de apoyo (como el proceso de planificación de ventas y las herramientas de gestión de la fuerza de ventas). Al año siguiente, volvimos a reunir las cuatro unidades para compartir sus experiencias continuas, incluidos los obstáculos, los conocimientos y las lecciones aprendidas.

Hoy en día, nuestros principales foros entre pares son seis redes regionales, compuestas por los directores sénior de marketing y ventas de cada unidad, que celebran las seis conferencias regionales cada año. Lo más destacado de estas reuniones de dos días y medio es una visita a un cliente problemático, organizada por la unidad local. Los participantes de la reunión recorren el sitio y entrevistan al cliente para entender sus inquietudes. Luego regresan y juntos encuentran una forma de abordar esas preocupaciones. La unidad anfitriona implementa la solución del grupo y, al año siguiente, se realiza un seguimiento conjunto. No solo es una excelente manera de aprender, sino que a los clientes les gusta la atención.

Desde el principio, algunas redes funcionaron mejor que otras. No todas las regiones comparten un sentido de identidad natural y algunas de las unidades más maduras sentían que estaban por encima del resto. Para fomentar la mejora de las redes, el equipo de marketing de la división realiza encuestas de opinión cuantitativas y cualitativas que guían las mejoras constantes en las conferencias anuales. Se formalizan en un documento de «mejores prácticas para las reuniones de red», que el equipo central actualiza después de cada sesión anual.

Para seguir promoviendo la transferencia directa de conocimientos entre las unidades de negocio, empezamos en 2004 a unir a los ejecutivos de marketing y ventas de las unidades que tienen más experiencia en marketing con sus homólogos de unidades que son similares en otros aspectos. Chile fue mentora de Honduras, por ejemplo, trabajando en encuestas de satisfacción de clientes, segmentación del mercado, lanzamientos de nuevos productos y software para el seguimiento de las quejas de los clientes. Al mismo tiempo, hemos estado promoviendo las relaciones entre «iguales» del marketing. Polonia y Rumanía, por ejemplo, realizan revisiones conjuntas de sus planes de marketing. La mayoría de las bolsas implican una reunión cara a cara, que suele incluir una visita a la planta o a un cliente, precedida y seguida de contactos por correo y teléfono.

El programa anima a los directivos a pensarlo más; no querrá hacer la tontería a su colega de otra unidad. Y como tiene que explicarse, se esfuerza por formalizar lo que tiene que decir. El programa también es eficaz: se compromete a dedicar 30 intercambios cara a cara con dos representantes por unidad durante dos días y medio cada año. Eso equivale a un empleado a tiempo completo a nivel de división, pero es mucho más eficaz a la hora de difundir información por todas las unidades que una sola persona. Al momento de escribir este artículo, 25 de las 30 parejas originales siguen con fuerza.

A medida que crecía nuestro interés por los conocimientos de marketing, empezamos a crear un sitio web para organizar y distribuir todos los procesos y herramientas que estábamos desarrollando. Sin embargo, al crear el servicio, sentimos que teníamos que resistirnos a que nos cooptara la función central de fabricación, que tenía más de una década de experiencia en la gestión del conocimiento. De hecho, cuando comenzó nuestro proyecto, ya figuraban cuatro prácticas recomendadas de «marketing» en la intranet del fabricante. Nos las arreglamos para preservar nuestra independencia a modo de prueba y, luego, de forma permanente, adoptando en nuestro sitio el aspecto estándar que más tarde desarrollaron conjuntamente todos los departamentos funcionales. Eso tuvo el efecto de elevar el marketing a un estatus igual entre las funciones.

Otra cuestión importante era determinar quién podía usar el sitio. Recibimos solicitudes de acceso de muchos representantes de ventas y marketing de todo el mundo, incluidos becarios. Sin embargo, el sitio contiene muchos datos confidenciales que no se pueden compartir con nadie más que con los comités ejecutivos de las unidades de negocio. Por lo tanto, adoptamos una norma muy grosera según la cual solo las personas a las que se les permitiera asistir a las reuniones de la red tendrían acceso a nuestro sitio. Llamamos «Sequoia» a nuestra base de conocimientos y a nuestra red de ejecutivos. Como corresponde a una función de marketing, somos los únicos con su propia marca.

Regla 6: Estacione su territorio

A medida que se difundió la noticia de nuestros éxitos a finales de 2003 y principios de 2004, los directores generales de las unidades que no habían sido elegidas para proyectos piloto empezaron a quejarse de que el marketing central los ignoraba y que, como resultado, sus resultados estaban empeorando. Hasta ese momento, había evitado nuestras limitaciones de recursos haciendo que las unidades de negocio contrataran consultores de marketing externos para que las ayudaran, pero esa no era una solución a largo plazo. Crear algún tipo de operación de marketing central era esencial para que la iniciativa de la empresa tuviera éxito. Lamentablemente, la resistencia inicial a la idea de una función central fue fuerte. Todos los nueve directores regionales querían tener su propio personal de marketing, del mismo modo que ya tenían su propio personal industrial. Mientras tanto, los ejecutivos de la división estaban preocupados por los gastos generales.

Para solucionar este problema, pedí la aprobación de un grupo de trabajo temporal compuesto por tres ejecutivos que dependerían de mí y se centrarían estrictamente en introducir herramientas de marketing solo en determinadas unidades de negocio, concretamente, en 15 unidades que representaban dos tercios de los ingresos de la división. Lo mejor del concepto de grupo de trabajo temporal era que podía ampliarse y renovarse hasta convertirlo en una permanencia de facto. Siguió siendo nominalmente un grupo de trabajo temporal hasta 2005, cuando Lafarge formalizó la función de marketing de la división, que para entonces se había ampliado a seis ejecutivos, todos contratados internamente.

Lo mejor del concepto de grupo de trabajo temporal era que podía ampliarse y renovarse hasta convertirlo en una permanencia de facto.

Un factor clave en esa concesión fue el reconocimiento que había ganado de que el marketing y las ventas eran dos funciones diferentes que operaban en horizontes temporales diferentes y requerían personas con diferentes habilidades. Desde el principio, había abogado por delegar a los vicepresidentes de ventas en las unidades piloto de las responsabilidades de marketing. Por supuesto, hubo resistencia. Algunas unidades, por ejemplo, afirmaron que eran demasiado pequeñas para justificar la división. Uno acordó separar el marketing de las ventas, pero propuso fusionarlo con la estrategia. Para ganarme las unidades, repetí el concepto de acuerdo temporal. Propuse que las 15 unidades prioritarias aceptaran la división durante los dos o tres años que íbamos a probar los cambios de segmentación y precios y sugerí que pudiéramos volver a revisar el acuerdo más adelante. Como antes, era un buen protector de apariencias. Hoy en día, la idea de una función de marketing independiente ya no parece extraña; dondequiera que las dividamos, nuestro desempeño en marketing ha salido ganando.

A medida que explorábamos nuestro territorio organizativo, buscábamos a las personas adecuadas para colonizar la tierra. Apoyamos la campaña de contratación en las unidades proporcionando descripciones de los puestos de marketing, sugiriendo candidatos de otras divisiones y participando en las entrevistas finales. Tenía muchas ganas de participar en esta campaña porque quería que los nuevos ejecutivos fueran material de directores generales, ya que esto reforzaría el cambio cultural que buscábamos. En 2005, Recursos Humanos descubrió que alrededor del 20% del alto potencial de la división estaba en el marketing.

Regla 7: Encuentre su casa

Hay una tensión inherente a la creación de una nueva función. Para obtener el reconocimiento, tiene que luchar por establecer la independencia. Pero entonces, para mantener la independencia, tiene que adaptarse al funcionamiento de la organización en su conjunto. De lo contrario, la nueva función corre el riesgo de quedar marginada, debilitada y, en última instancia, volver a subsumirse en otras funciones. Para evitar ese destino, sabíamos que los ejecutivos de marketing de las divisiones tenían que formar parte integral de las rutinas de gestión de la empresa. Al principio fue una lucha. La mayoría de las principales reuniones de estrategia y planificación presupuestaria estuvieron dominadas por los directores de operaciones (directores regionales y directores generales) que desconfiaban de las nuevas caras de las sedes de las divisiones. De hecho, me pidieron que abandonara una reunión importante de directores generales porque mi jefe no le había avisado al director regional que estaba en la presidencia de que iba a participar. Hemos recorrido un largo camino desde entonces.

Planificación estratégica y de rendimiento.

Desde el principio, insistí en participar en las reuniones anuales de revisión de la estrategia de las unidades de negocio piloto. Las previsiones del mercado para estas reuniones se habían elaborado hasta ahora con una perspectiva económica: en qué punto del ciclo nos encontrábamos, etc. Estaba ahí para que la gente pensara en cómo el comportamiento de los clientes podría afectar a las cifras. Hice un seguimiento de estas reuniones enviando notas detalladas a los directores de las unidades en las que señalaba exactamente dónde el plan estratégico abordaba o dependía del marketing. Para 2005, el marketing era la prioridad más recurrente del plan de rendimiento continuo de tres años después de la seguridad, un hecho que hemos tenido cuidado de dar a conocer internamente.

El formato del plan de marketing estándar también se diseñó expresamente para ayudar al marketing a incorporarse al proceso de estrategia. La última sección explica no solo los resultados financieros que se esperan de las iniciativas de marketing, sino también los recursos que necesitamos de la división y otras funciones para lograr esos objetivos. Estas solicitudes se incluyen en los planes de rendimiento de las unidades de negocio, lo que significa que los comités ejecutivos de las unidades asumen la responsabilidad de garantizar que se cumplan los objetivos de marketing.

Presupuestación.

Gracias a nuestra participación en el proceso de planificación, los presupuestos unitarios comenzaron en 2003 a incorporar las proyecciones de los ingresos que generaría el marketing. Aun así, muchos ejecutivos de Lafarge tendían a ver el marketing como un insumo de costes (y el posible ahorro, si se recorta), pero no como un insumo de ingresos. Desde 2003, mi equipo y yo nos hemos asegurado de que los nueve directores regionales del comité ejecutivo reconozcan que las estimaciones de ingresos de las divisiones se ven afectadas por nuestras actividades; si quieren reducir los gastos de marketing, ahora se dan cuenta de que es casi seguro que el recorte afectará a los ingresos futuros.

Ahora enviamos a cada cabecera regional un resumen de una página con viñetas sobre lo que debe buscar en los planes de rendimiento de las unidades en términos de estrategia de precios, proyecciones de cuota de mercado y los recursos de marketing, ventas, TI y servicio técnico necesarios para hacer realidad esas proyecciones. Si una unidad está pensando en lanzar un nuevo producto, por ejemplo, nos aseguramos de que el comité sepa que tanto los costes de la promoción como las ventas adicionales previstas como consecuencia de la promoción se han incorporado a las cifras.

Visitas ejecutivas.

Las visitas de los directores regionales son una parte importante de la rutina de dirección de Lafarge y nos aseguramos de que siempre hablen de marketing cuando visitan una unidad. Al principio, entregué personalmente a cada ejecutivo de división que fuera a una unidad una copia del plan de marketing de esa unidad para que la leyera en el avión. Con el tiempo, los ejecutivos se han acostumbrado a hablar de marketing en sus visitas y ahora es práctica habitual que no solo sigan el plan, sino que también visiten al menos a un cliente (si es posible, uno con problemas) antes de visitar nuestra planta y hablar con los directores de la unidad.

Desarrollo profesional.

Por último, con tantos directivos de alto potencial en funciones de marketing, nos dimos cuenta de que teníamos que poner el marketing en el centro de las iniciativas de planificación y desarrollo profesional de Lafarge. Eso significaba llegar a la gente de RRHH y de formación. En 2004, mi equipo finalizó con Recursos Humanos y mis homólogos de marketing de las demás divisiones de Lafarge un perfil de competencias de marketing y una herramienta de evaluación, que pusimos a prueba en Grecia. Utilizamos la evaluación para dar forma a los planes de desarrollo profesional individuales para todo el personal de marketing. Los planes cuentan con el apoyo de módulos de formación, que se han probado en Sudáfrica y que se están implementando actualmente, empezando por las 15 unidades prioritarias. Durante todo el proceso, hemos tenido cuidado de aprovechar las técnicas, los formatos y las herramientas existentes de Recursos Humanos, en un esfuerzo conjunto con el departamento de Recursos Humanos y Formación.• • •

Cuando empecé este proyecto, a veces me molestaba el hecho de que tuviéramos que luchar y esforzarnos por conseguir lo que queríamos. ¿Por qué la empresa no pondría su chequera detrás de su retórica? Una iniciativa de fabricación no habría sido tan mala. Mirando hacia atrás, ahora sospecho que la privación puede habernos ayudado porque nos obligó a esforzarnos mucho más. Aunque esto aún es un trabajo en progreso, Lafarge ahora puede considerar el marketing como una de sus principales competencias, y si mañana me mostraran la puerta a mi equipo y a mí, las prácticas y procesos que hemos introducido seguirían prosperando.