Ética en la práctica

A medida que la década de 1990 nos supera, el interés público por la ética está en su punto más alto histórico. Mientras la prensa llama la atención sobre las flagrantes abandonos en Wall Street, en la industria de la defensa y en el Pentágono, y sobre las actividades cuestionables en la Casa Blanca, en la oficina del fiscal general y en el Congreso, los observadores se preguntan si nuestra sociedad está más enferma de lo habitual. Probablemente no. Los estándares aplicados al comportamiento corporativo han aumentado con el tiempo, lo que ha elevado la rectitud promedio de los empresarios y los políticos. Ha pasado mucho tiempo desde que podríamos decir con Mark Twain que tenemos lo mejor que el dinero del Senado puede comprar o estar de acuerdo con estafadores como Upton Sinclair en que nuestras grandes empresas son los feudos de los barones ladrones. Pero el comportamiento ilegal y poco ético persiste, incluso cuando los esfuerzos por exponerlo a menudo logran hacer que sus recompensas sean efímeras.

¿Por qué la ética empresarial es un problema que atrapará no solo a unos pocos delincuentes maduros o delincuentes en proceso de creación, sino a una multitud de personas aparentemente buenas que llevan vidas privadas ejemplares mientras ocultan información sobre productos peligrosos o falsifican costos sistemáticamente? Mi observación sugiere que el problema de la ética corporativa tiene tres aspectos: el desarrollo del ejecutivo como persona moral; la influencia de la corporación como entorno moral; y las acciones necesarias para trazar un camino elevado hacia el desempeño económico y ético, y para montar barandillas para mantener a las empresas wayfarers en camino.• • •

A veces se dice que hacer mal en los negocios es un fracaso individual: una persona con la fibra moral adecuada, educada correctamente, simplemente no haría trampa. Debido a la mala selección, es probable que aparezcan algunas manzanas podridas en cualquier barril grande. Pero estos inadaptados corporativos pueden ser eliminados posteriormente. Los directores ejecutivos, solíamos pensar, tienen derecho a confiar en el carácter de los empleados individuales sin distraerse de los objetivos empresariales. El carácter moral es moldeado por la familia, la iglesia y la educación mucho antes de que un individuo se una a una empresa para ganarse la vida.

En un mundo ideal, podríamos terminar aquí. En el mundo real, el desarrollo moral es un problema sin resolver en el hogar, en la escuela, en la iglesia y en el trabajo. Las familias de dos carreras, la televisión y la desaparición virtual de la mesa de la cena como foro para discutir cuestiones morales han superado claramente la instrucción sobre los principios básicos de la rodilla de la Madre, si ese legendario tutorial fuera tan efectivo como lo haría el folclore. No podemos esperar que nuestros sistemas escolares maltratados asuman el papel moral de la familia. Incluso la religión ayuda menos de lo que alguna vez podría haber sido cuando la pertenencia a una comunidad distinta promovió o coaccionó el comportamiento moral convencional. La creciente secularización de la sociedad, la abundancia de sectas, la divergencia de la iglesia conservadora con respecto a los nuevos estilos de vida, la desconfianza generalizada del derecho religioso; todo esto significa que no podemos depender de una instrucción religiosa uniforme para proteger a los reclutas de negocios contra la tentación.

La educación superior tampoco ocupa la holgura, ni siquiera en disciplinas en las que alguna vez floreció el adoctrinamiento moral. La gran literatura puede ser una fuente evidente de instrucción ética, ya que informa a la mente y al corazón juntos sobre las complejidades de la elección moral. Comprometidos emocionalmente con personajes ficticios o históricos que deben elegir entre la muerte y el deshonor, la integridad y el avance personal, el poder y la responsabilidad, el yo y los demás, también expandimos nuestra propia imaginación moral. Sin embargo, los profesores de literatura rara vez ofrecen orientación en interpretación ética, prefiriendo en cambio hacer hincapié en el análisis técnico, estético o histórico.

La filosofía moral, que es el hogar académico adecuado para la instrucción ética, es aún más remota, y pocos profesores eligen enseñar ética aplicada. Si a esto se suma la estudiada desvinculación de la disciplina del mundo de los asuntos prácticos, no es de extrañar que la mayoría de los estudiantes (o directivos) encuentren poco en la asignatura para atraerlos.

Lo que sí atrae a los estudiantes, en gran número, es la economía, con su teoría del comportamiento humano que relaciona toda motivación con el placer personal, la satisfacción y el interés propio. Y dado que el interés propio se sirve más fácilmente que no dejando de lado el interés propio de los demás, las implicaciones darwinianas de la teoría económica convencional son esencialmente inmorales. La competencia produce y requiere la voluntad de ganar. El arribismo centra la atención en la ventaja. Los individuos inmaduros de todas las edades son presa de la flacidez moral que William James dijo que asiste al servicio exclusivo a la perra diosa Success.

Alentadas en parte por ejemplos recientes y notorios de semejante flacidez, muchas escuelas de negocios están haciendo esfuerzos decididos para reintroducir la ética en las asignaturas optativas y obligatorias. Pero incluso si estos esfuerzos fueran más avanzados de lo que están, los consejos de administración y los altos directivos no serían prudentes al asumir que los reclutas podrían entrar en el entorno corporativo sin necesidad de educación adicional. El papel de cualquier escuela es preparar a sus graduados para toda una vida de aprendizaje a partir de una experiencia que irá mejor y más rápido de lo que lo habría hecho sin una educación formal. Por mucho que las universidades y las escuelas de negocios amplíen su inversión en la instrucción moral, la mayor parte de la educación en ética empresarial (como en todos los demás aspectos de la perspicacia empresarial) se producirá en las organizaciones en las que las personas pasan la vida. • • •

Tomar decisiones éticas es fácil cuando los hechos son claros y las opciones en blanco y negro. Pero es una historia diferente cuando la situación se ve empañada por la ambigüedad, la información incompleta, los múltiples puntos de vista y las responsabilidades contradictorias. En tales situaciones, en las que los gerentes experimentan todo el tiempo, las decisiones éticas dependen tanto del proceso de toma de decisiones en sí como de la experiencia, la inteligencia y la integridad de quien toma las decisiones.

El juicio moral responsable no se puede transferir a los tomadores de decisiones ya preparados. Desarrollarla en los negocios resulta ser en parte un proceso administrativo que implica: reconocimiento de las implicaciones éticas de una decisión; discusión para exponer diferentes puntos de vista; y probar la idoneidad de la decisión tentativa para equilibrar el interés propio y la consideración de los demás, su importancia para la política futura, y su consonancia con los valores tradicionales de la empresa. Pero después de todo esto, si no ha surgido un consenso claro, entonces el ejecutivo a cargo debe decidir, basándose en su intuición y convicción. Siendo así, el calibre de quien toma las decisiones es decisivo, especialmente cuando una decisión inmediata debe surgir del instinto y no de la discusión.

Esta resolución existencial requiere que el posible individuo moral sea la autoridad final en una situación en la que se unen principios éticos contradictorios. No descarta la consulta previa con otros ni el reconocimiento de que, en una organización jerárquica, se le puede anular.

Por lo tanto, las decisiones éticas requieren de los individuos tres cualidades que pueden identificarse y desarrollarse. La primera es la competencia para reconocer cuestiones éticas y reflexionar sobre las consecuencias de las resoluciones alternativas. El segundo es la confianza en sí mismo para buscar diferentes puntos de vista y luego decidir qué es lo correcto en un momento y lugar determinados, en un conjunto particular de relaciones y circunstancias. La tercera es lo que William James llamó dureza mental, que en la dirección es la voluntad de tomar decisiones cuando no se sabe todo lo que hay que saber y cuando las preguntas que presionan para obtener respuestas no tienen soluciones establecidas e incontrovertibles.

Desafortunadamente, los individuos morales en la corporación moderna suelen estar solos. Pero no se puede esperar que estas personas sigan siendo autónomas, por muy bien dotadas que estén, sin un apoyo organizado positivo. La obstinada persistencia de los problemas éticos oculta la simplicidad de la solución, una vez que los líderes de una empresa deciden hacer algo con respecto a sus normas éticas. La negligencia ética, la sórdida o la inercia no son meramente un fracaso individual, sino también un problema de gestión.

Cuando llegan a trabajar por primera vez, las personas cuyo juicio moral puede determinar en última instancia el carácter ético de su empresa entran en una comunidad cuyos valores influirán en los suyos. La función económica de la corporación es necesariamente uno de esos valores. Pero si es el único valor, la investigación ética no puede florecer. Si la dirección considera que la mano invisible del mercado modera adecuadamente el perjuicio causado por la búsqueda del interés propio, la política ética puede descartarse como irrelevante. Y si lo que la gente ve (mientras oye hablar de maximizar el patrimonio de los accionistas) son gerentes dedicados a su propia supervivencia y compensación, naturalmente estarán más preocupados por las recompensas que por la equidad.

Para el individuo, el impacto de la necesidad de tener éxito es sin duda más directo que la influencia de la teoría económica neoclásica. Pero así como la propia corporación se ve obligada a establecer una ventaja competitiva a lo largo del tiempo (tras la reinversión de lo que de otro modo podría ser el beneficio inmediato por el que la comunidad financiera y muchos accionistas juzgan su desempeño), los gestores aspirantes también se verán influenciados por su forma de ser. juzgado. Un director ejecutivo altamente moral y humano puede presidir una organización amoral porque el sistema de incentivos centra la atención en resultados cuantificables a corto plazo.

Bajo presiones para salir adelante, el individuo (de cuya integridad nativa tenemos esperanzas) se siente tentado a perseguir el progreso a expensas de los demás, a recortar atajos, a buscar ganar a toda costa, a hacer que las cosas parezcan mejores de lo que son, a aprovechar, en resumen, una evaluación miope del desempeño. La gente hará lo que se le recompensa por hacer. Los resultados cuantificables de la actividad de gestión son siempre mucho más visibles que la calidad y las consecuencias futuras de los medios por los que se alcanzan.

Por el contrario, cuando la corporación se define como una institución socioeconómica con responsabilidades frente a otras circunscripciones (empleados, clientes y comunidades, por ejemplo), se puede establecer una política para regular la búsqueda de un beneficio inmediato máximo. Los líderes de una empresa de este tipo hablan de responsabilidad social, promulgan políticas éticas y ponen sus valores personales a disposición de sus jóvenes para que los emulen. Respetan la teoría económica neoclásica, pero la encuentran útil solo parcialmente como guía de gestión.

A medida que la corporación crece más allá de la influencia directa diaria de su líder, entran en juego las consecuencias éticas del tamaño y el despliegue geográfico. El control y la aplicación de todas las políticas se hacen más difíciles, pero esto es especialmente cierto en lo que respecta a las políticas establecidas para la ética corporativa. Las capas de responsabilidad traen problemas de comunicación. La posibilidad de una sanción genera falta de franqueza. La distancia desde la sede central complica la evaluación del desempeño, llevándolo a números. Cuando las operaciones se dispersan entre diferentes culturas y países en los que la corrupción adopta formas exóticas, es difícil lograr y mantener un consenso sobre los valores morales.

Además, la descentralización en sí misma tiene consecuencias éticas, sobre todo porque requiere absolutamente confianza y libertad para cometer errores. La incapacidad de monitorear el desempeño de los ejecutivos asignados a tareas que sus superiores no pueden conocer en detalle resulta inexorablemente en la delegación. Los líderes corporativos están acostumbrados a confiar en la perspicacia empresarial de los gerentes de los centros de beneficios, cuyos resultados los líderes observan con un ojo experimentado. Quienes se preocupan por mantener los estándares éticos de sus empresas dependen igualmente del juicio y el carácter moral de los gerentes en los que se delega la autoridad. Más allá de cruzar los dedos, ¿qué puedes hacer?• • •

Afortunadamente para el futuro de la corporación, este microcosmos de la sociedad puede ser, dentro de límites, lo que su liderazgo y su membresía lo convierten en él. La corporación es una organización en la que las personas se influyen mutuamente para establecer valores aceptados y formas de hacer las cosas. No es una democracia, pero para ser plenamente eficaz, la autoridad de sus líderes debe ser apoyada por sus seguidores. Su liderazgo tiene más poder que los funcionarios electos para elegir quién se unirá o permanecerá en la asociación. Sus miembros esperan que se proponga una dirección incluso cuando amenazan con oponerse al cambio. Los directivos descuidados o perezosos dejan a sus organizaciones a la deriva, continuando su desempeño económico siguiendo las pautas establecidas previamente y dejando su ética al azar. Los directivos decididos descubren que pueden superar los problemas en los que me he detenido, una vez que han separado estos problemas de su camuflaje.

Es posible forjar de nuestra sociedad pluralista y multicultural una comunidad coherente con una estrategia que defina tanto sus propósitos económicos como los estándares de competencia, calidad y humanidad que rigen sus actividades. El carácter de una corporación puede ser más maleable que el de un individuo; sin duda, su cultura puede ser moldeada. Las personas intratables pueden ser sustituidas o retiradas. Quienes están comprometidos con los objetivos de la empresa pueden generar sanciones formales e informales para restringir y alejar a quienes no lo están.

La configuración de una comunidad de este tipo comienza con la influencia personal del director ejecutivo y de los gerentes que son jefes de unidades de negocio, departamentos de personal o cualquier otra suborganización en la que se delegue autoridad. La determinación de la política ética explícita viene a continuación, seguida de los mismos procedimientos de gestión que se utilizan para ejecutar cualquier cuerpo de políticas en organizaciones efectivas.

La forma en que el director ejecutivo ejerce el juicio moral se reconoce universalmente como más influyente que la política escrita. El CEO que ordena la retirada inmediata de un producto, a un costo de millones de dólares en ventas debido a un defecto de calidad que afecta a un número limitado de envíos irrastreables, envía un tipo de mensaje. El ejecutivo que suprime información sobre los efectos nocivos reales o potenciales de un productor o, a sabiendas o no, aprueba el cobro excesivo, envía a otro.

La política está implícita en el comportamiento. Los aspectos éticos de la calidad del producto, el personal, la publicidad y las decisiones de marketing son claros de inmediato. Los directores ejecutivos dicen mucho más de lo que saben en los contactos más casuales con aquellos que miran cada uno de sus movimientos. La pretensión es inútil. «No digas cosas», escribió Emerson una vez. «Lo que son se queda sobre ti por el momento, y truenos para que no pueda oír lo que dices al contrario». De ello se desprende que «si no se te sabe que haces nada, nunca lo hagas».

La persona modesta podría responder a esta atribución de transparencia con un «¿quién, yo?» Los sofisticados seguros de sí mismos se negarán a considerarse tan fácilmente leídos. Casi todos los ejecutivos subestiman su poder y no reconocen la deferencia en los demás. La importancia de esto, por supuesto, es que un CEO debe ser consciente de cómo el puesto amplifica sus juicios, bromas y silencios más casuales. Pero una implicación aún más importante, dado que las personas no pueden ocultar su carácter, es que la selección de un director ejecutivo (de hecho, de cualquier aspirante a la responsabilidad de la dirección) debe incluir una estimación explícita de su carácter. Si preguntas cómo hacerlo, Emerson respondería: «Solo mira».• • •

Una vez que los líderes de una empresa han decidido que se gestionarán sus intenciones éticas y su desempeño, en lugar de dejarlos sin atender en el entorno corrosivo de la competencia sin principios, deben determinar su política corporativa y hacerla explícita tanto como lo hacen en otras áreas. La necesidad de una política escrita es especialmente urgente en empresas que carecen de una sólida tradición a la que recurrir o en las que se debe iniciar una nueva era, después de un escándalo público, por ejemplo, o de una investigación interna de comportamientos cuestionables. Los códigos deontológicos son ahora habituales. Pero en sí mismas no son efectivas, y esto es especialmente cierto cuando se afirman tan ampliamente que pueden descartarse como meramente cosméticas.

Las políticas internas dirigidas específicamente a los puntos de vulnerabilidad de la industria, la empresa y las funcionales facilitan la auditoría y la capacitación de conformidad. Cuando determinadas prácticas son motivo de gran preocupación (fijación de precios, por ejemplo, soborno de funcionarios públicos o contratación), el cumplimiento puede ser una condición para el empleo y certificarse anualmente mediante la firma de los empleados. Sin embargo, no se pueden prever los problemas más generalizados, ni se pueden explicar con tanta antelación los procedimientos adecuados que le digan a la persona que está en la línea qué debe hacer. Las reglas irrazonablemente represivas socavan la confianza, que sigue siendo indispensable.

Lo que pueden hacer los ejecutivos es tomar conciencia anticipada de los tipos de problemas que son previsibles. Dado que las políticas no pueden ser eficaces a menos que se entiendan, algunas empresas utilizan sesiones de formación corporativa para discutir los problemas de la aplicación de sus normas éticas. En situaciones difíciles, el juicio al dar el salto de las declaraciones de política general a la acción específica de la situación puede basarse en la discusión. Dicha discusión, si se lleva a cabo con cuidado, puede revelar la insuficiencia o ambigüedad de la política actual, nuevas áreas en las que la empresa debe adoptar una postura unificada y nuevas formas de apoyar a las personas a tomar las decisiones correctas.

Como en toda formulación e implementación de políticas, la deportación del CEO, el desarrollo de políticas relevantes —y la capacitación en su significado y aplicación— no son suficientes. En las empresas decididas a mantener o elevar los estándares éticos, la administración amplía el sistema de información para iluminar los puntos de presión: la tasa de defectos de fabricación, devoluciones de productos y reclamaciones de garantía, casos especiales de deficiencias de calidad, resultados de consultas de evaluación comparativa competitivas, lo que sea bueno sentido en las circunstancias especiales de la empresa.

Dado que la confianza es indispensable, las aspiraciones éticas deben estar respaldadas por información que sirva no solo para informar sino también para controlar. El control no tiene por qué ser tan coercitivo como habitual, y no representa sospechas sino un interés normal en la calidad de las operaciones. Los ejecutivos experimentados no sustituyen la confianza por la conciencia de que las políticas a menudo se distorsionan en la práctica. Una amplia información, como la visibilidad total, es un poderoso elemento disuasorio.

Esta es la razón por la que las organizaciones deliberadamente éticas amplían el ámbito tradicional de las auditorías externas e internas (que es donde se produce el fraude) para incluir el cumplimiento de los estándares éticos corporativos. Aún más importante, estas organizaciones prestan atención a todo tipo de obstáculos que limitan el rendimiento y a los problemas que necesitan ventilación para que se pueda proporcionar ayuda.

Para obtener información que esté profundamente protegida para evitar sanciones, los auditores internos —desde hace mucho tiempo enseñaron a no merodear como policías o detectives— deben ser personas con suficiente experiencia administrativa para ser sensibles a la necesidad del gerente de tomar decisiones económicamente viables. Por ejemplo, deberían tener la imaginación suficiente para imaginar resultados éticos a partir de decisiones de precios y ganancias de pan y mantequilla, dilemas de igualdad de oportunidades y payoff, o crisis de Reducción de personal. Establecer un clima de auditoría y control que tome por hecho un intercambio abierto de información entre los niveles operativos de la empresa y los niveles de establecimiento de políticas no es difícil; una vez, es decir, se reconoce la necesidad de hacerlo y se asignan al trabajo personas con experiencia y respeto adecuados.

Pero no importa cuánta empatía muestren los equipos de auditoría, la disciplina en última instancia requiere acción. La secretaria que roba la caja chica, el vendedor exitoso que falsifica su cuenta de gastos, el contador y su jefe que alteran los registros de costos y, lo que es más problemático, el operador crónicamente sórcido que nunca hace nada realmente ilegal; todo debe tratarse de forma limpia, con la mínima atención a circunstancias supuestamente atenuantes. Es cierto que el castigo apresurado puede ser injusto y absolver indebidamente a los superiores de su responsabilidad secundaria por la infracción. Sin embargo, un largo retraso o revuelo en el esfuerzo por ser humano oscurece el mensaje que la organización requiere cada vez que se producen violaciones. Intentar ocultar un error importante o salvaguardar los nombres de las personas que han sido despedidos es amable con el delincuente, pero amortiza el impacto saludable de la divulgación.

Para el ejecutivo, la administración de la disciplina incurre en un dilema ético tras otro: ¿cómo sopesa la consideración por el individuo infractor, por ejemplo, y cómo sopesa el futuro de la organización? Una empresa dramatiza su intransigente adhesión al comportamiento legal y ético cuando separa a los empleados que cometen delitos que se clasificaron de antemano como imperdonables. Cuando tal decisión es justa, la vid deja clara su equidad incluso cuando una publicidad más formal es inapropiada. Las decisiones difíciles no deben posponerse simplemente porque son dolorosas. El apoyo constante de la integridad corporativa nunca está exento de costos emocionales.

En una organización grande y descentralizada, el desempeño ético constante requiere decisiones difíciles no solo del actual CEO sino también de una sucesión de directores ejecutivos. Aquí entra en escena el consejo de administración. La junta tiene la oportunidad de proporcionar una sucesión de directores ejecutivos cuyos valores y personajes personales son consistentemente adecuados para sostener y desarrollar tradiciones establecidas de conducta ética. Una vez en su puesto, los directores ejecutivos deben contar con dos recursos para hacer lo que no pueden hacer personalmente: el carácter de sus asociados y la influencia de las políticas y las medidas que se toman para hacer que las políticas sean efectivas.

Una estrategia corporativa adecuada debe incluir objetivos no económicos. Una estrategia económica es la combinación óptima del producto y las oportunidades de mercado de una empresa con sus recursos y su competencia distintiva. (Por supuesto, es cierto que ambos están cambiando continuamente). Pero la estrategia económica se humaniza y se hace posible al decidir qué tipo de organización será la empresa: su carácter, los valores que defiende, sus relaciones con los clientes, los empleados, las comunidades y los accionistas. Los valores personales y las aspiraciones éticas de los líderes de la empresa, aunque probablemente no estén expresados específicamente, están implícitos en todas las decisiones estratégicas. Se muestran a través de las elecciones que toma la administración y se revelan a sí mismos a medida que la empresa realiza sus negocios. Por eso, esta comunicación debe ser deliberada y decidida en lugar de aleatoria.

Aunque los códigos de ética, la política ética para vulnerabilidades específicas y la aplicación disciplinada son importantes, no contienen en sí mismos el poder emocional final del compromiso. El compromiso con los objetivos de calidad, entre ellos el cumplimiento de la ley y los altos estándares éticos, es un logro organizacional. Se inspira más en el orgullo que en el beneficio que produce el legítimo orgullo. Una vez que se amplía el alcance de las decisiones estratégicas, su componente ético ya no está reñido con una decisión correcta por muchas razones.• • •

Como ex editora de HBR, soy muy consciente de lo difícil que es persuadir a los empresarios para que escriban o hablen sobre ética corporativa. No me siento cómodo haciéndolo yo mismo. Generalizar los aspectos éticos de una decisión empresarial, dejando atrás los detalles concretos que la hacen real, es con demasiada frecuencia sermonizar, simplificar o racionalizar el hecho de que muchos casos de afirmaciones éticas contrapuestas no tienen una solución satisfactoria. Pero también escuchamos pocos comentarios públicos de los líderes empresariales sobre integridad cuando se dan a conocer violaciones de conducta indiscutibles, y el silencio sugiere a los cínicos una ausencia de preocupación.

Los impedimentos para la discusión explícita de la ética en los negocios son muchos, empezando por la aguda conciencia del director ejecutivo de que algún día alguien de su propia organización podría traicionarlo. La exhortación moral y la piedad oral son ofensivas, especialmente cuando van acompañadas de hipocresía o vulnerabilidad real a la crítica. Cualquier persona exitosa o enérgica a veces se encontrará con preguntas sobre sus métodos y motivos, ya que incluso el comportamiento bien intencionado puede ser juzgado como poco ético desde algún punto de vista. La necesidad de cooperación entre personas con creencias diferentes disminuye la discusión sobre la religión y las cuestiones éticas relacionadas. El hecho de que las personas con responsabilidad administrativa encuentren los principios para resolver los reclamos éticos conflictivos en sus propias mentes y corazones es un descubrimiento no deseado. La mayoría de nosotros guardamos silencio al respecto.

En resumen, mis ideas son muy sencillas. Quizás lo más importante es que la lealtad total de la dirección a la maximización de los beneficios es el principal obstáculo para alcanzar estándares más altos de práctica ética. Definir el propósito de la corporación como exclusivamente económico es una simplificación excesiva mortal, que permite un énfasis excesivo en el interés propio a expensas de la consideración de los demás.

La práctica de la administración requiere un juego prolongado de juicios. Los ejecutivos deben encontrar en su propia voluntad, experiencia e inteligencia los principios que aplican para equilibrar las reclamaciones contradictorias. Los sabios presentarán sus puntos de vista a los demás, ya que la discusión abierta de los problemas revela dimensiones éticas insospechadas y desarrolla puntos de vista alternativos que deben tenerse en cuenta. Sin embargo, en última instancia, los ejecutivos deben tomar una decisión, basándose en su propio criterio para resolver cuestiones infinitamente discutibles. Por lo tanto, la investigación sobre el carácter debe formar parte de toda selección ejecutiva, así como de todo desarrollo ejecutivo dentro de la corporación.

Y así va todo. Tanto y tan poco. El resultado alentador es que promulgar e institucionalizar la política ética no es tan difícil como, por ejemplo, escapar de la coacción de la codicia. Una vez emprendido, el proceso puede ser tan sencillo como la articulación e implementación de políticas en cualquier ámbito. Cualquier empresa tiene la oportunidad de desarrollar una estrategia corporativa única que resuma sus principales propósitos y políticas. Esa estrategia puede abarcar no solo el papel económico que desempeñará en los mercados nacionales e internacionales, sino también el tipo de empresa que será como organización humana. También abarcará, aunque quizás no públicamente, la naturaleza y el alcance del liderazgo al que se ha de confiar la empresa.

Para ser implementada con éxito a lo largo del tiempo, cualquier estrategia debe inspirar la creatividad, la energía y el deseo de los miembros de la empresa. Las decisiones estratégicas que son poco sólidas desde el punto de vista económico o ético no mantendrán ese compromiso por mucho tiempo.

— Escrito por Kenneth R. Andrews