Estudio: La toma de decisiones de un CEO está moldeada por si sus padres eran inmigrantes
Resumen.
¿Los antecedentes culturales afectan a la toma de decisiones de un líder? Un estudio apoya la idea de que la cultura de los antepasados de un CEO influye en su toma de decisiones, las decisiones políticas firmes y, en última instancia, el desempeño de la empresa. Los investigadores estudiaron 610 directores ejecutivos de bancos estadounidenses que nacieron en Estados Unidos, y que se dividieron en tres grupos: aquellos cuyos padres eran inmigrantes a Estados Unidos, aquellos cuyos abuelos eran inmigrantes a Estados Unidos, y aquellos cuyos padres y abuelos nacieron en Estados Unidos (nuestro grupo de control). Analizando lo que pasó con los bancos después de un choque inesperado, que incrementó las presiones competitivas en algunos estados pero no en otros, los investigadores encontraron que los bancos liderados por directores ejecutivos cuyos padres o abuelos eran inmigrantes estaban, en promedio, asociados con un rendimiento superior. Este rendimiento superior de la empresa fue más fuerte para los CEOs de segunda generación, y el efecto se debilitó con cada generación posterior. El efecto también varió según el país de origen de los antepasados de un CEO. Mirando más de cerca las culturas de los antepasados de los CEO, los datos mostraron que los bancos liderados por directores ejecutivos cuyos padres o abuelos provenían de una cultura orientada a grupos (versus autoorientada) tomaban decisiones de inversión más cautelosas pero superiores. Estos hallazgos muestran en general que el patrimonio cultural es importante y que es beneficioso para las empresas ser diversas y contratar talentos de diversos orígenes.
¿Los antecedentes culturales afectan a la toma de decisiones de un líder? Hay un montón de investigación sobre cómo se comportan los líderes que viven en diferentes culturas, pero poco sobre cómo herencia da forma a los líderes, a pesar de que esto parece ser tan significativo para el rendimiento empresarial como otros factores como experiencia y educación.
Tratamos de colmar esta laguna. Llevamos a cabo una estudio centrándose específicamente en si los valores culturales que heredan los directores ejecutivos de sus padres y abuelos afectan a su adopción de decisiones y al desempeño de sus empresas.
Nuestra muestra consistió en 610 directores ejecutivos bancarios estadounidenses que nacieron en Estados Unidos, los cuales separamos en tres grupos: aquellos cuyos padres eran inmigrantes a Estados Unidos, aquellos cuyos abuelos eran inmigrantes a Estados Unidos y aquellos cuyos padres y abuelos nacieron en Estados Unidos (nuestro grupo de control). Elegimos este diseño como una forma de aislar el efecto del patrimonio cultural: mientras que los directores ejecutivos nacidos de padres inmigrantes o abuelos están expuestos a las mismas influencias legales, sociales e institucionales que otros CEOs, es probable que posean un patrimonio cultural distinto. La investigación ha demostrado desde hace tiempo que los valores culturales están profundamente arraigados y que los inmigrantes a Estados Unidos muestran un cierto grado de distinción cultural a lo largo de varias generaciones. Por ejemplo, los inmigrantes de Estados Unidos arreglos de vida familiar y creencias del papel de la mujer en la sociedad se han encontrado paralelos a los que se encuentran en los países de origen de sus antepasados.
Los directores ejecutivos de nuestra muestra lideraron 441 bancos estadounidenses que cotizaron en bolsa entre 1994 y 2006. Entre ellos, 293 eran hijos o nietos de inmigrantes, y los llamamos nuestros CEOs de segunda y tercera generación.
Recopilamos a mano datos sobre el país de origen de los antepasados de un CEO de ancestry.com, la base de datos genealogía más grande del mundo, que cubre casi 20 mil millones de historias familiares. Rastreamos a los antepasados de un CEO buscando su nombre, lugar de nacimiento y año de nacimiento para identificar a los padres, luego usamos la misma técnica para identificar a los abuelos, y así sucesivamente. Mirando una variedad de fuentes de datos —desde registros censales hasta certificados de matrimonio hasta listas de pasajeros en buques de inmigración que navegaban de Europa a Estados Unidos— pudimos mapear sus árboles genealógicos. Hemos sido capaces de determinar con precisión los antepasados que se remontan a seis generaciones para estos 610 directores ejecutivos bancarios estadounidenses. Identificamos el país del que emigraron sus antepasados, y cuántas generaciones atrás los antepasados se trasladaron a Estados Unidos. Jamie Dimon, CEO de JP Morgan, es un descendiente de tercera generación de inmigrantes griegos a los Estados Unidos.
Para hacer inferencias causales sobre el efecto del patrimonio, teníamos que asegurarnos de que el trasfondo cultural era lo que impulsó las decisiones y el desempeño firme de los ejecutivos, en lugar de otras habilidades y características que pudieran haberlos nombrado para liderar en primer lugar. Por lo tanto, confiamos en un entorno en el que las empresas se enfrentaban a un choque competitivo inesperado, uno que los directores no podían haber anticipado y seleccionado CEOs específicos para gestionarlo, y otro que obligaba a los directores ejecutivos a tomar decisiones complejas, no rutinarias y no estructuradas, decisiones en las que las características de los CEO probablemente afectaran cómo ellos responden.
La industria bancaria experimentó una serie de profundos choques competitivos en la década de 1990. La que usamos fue la Ley de Eficiencia de Banca Interestatal y Branching (IBBEA) de 1994, que legalizó la ramificación interestatal en algunos estados de Estados Unidos, como Michigan o Carolina del Norte, lo que incrementó las presiones competitivas en estos estados, pero no en otros.
Nuestra idea era que si el patrimonio cultural de un CEO es importante para los resultados corporativos, entonces observaríamos diferencias sistemáticas entre las empresas dirigidas por directores ejecutivos de segunda y tercera generación y las empresas lideradas por el grupo de control, a raíz de los choques a la competencia. Y esto es lo que encontramos. Nuestros datos mostraron que los bancos dirigidos por directores ejecutivos que son hijos y nietos de inmigrantes se asociaron, en promedio, con un rendimiento superior —medido por el Retorno de Activos del Banco — tras una mayor competencia de la industria derivada de la desregulación de las ramificaciones interestatales. Este rendimiento superior de la empresa fue más fuerte para los CEOs de segunda generación, y el efecto se debilitó con cada generación posterior.
Curiosamente, los efectos del patrimonio cultural que descubrimos estaban vinculados de forma exclusiva con el CEO y no podían ser detectados para otros ejecutivos senior. Replicamos nuestro análisis para los directores financieros (CFos) de cada banco y otros miembros del equipo directivo superior, pero no encontramos una relación entre su patrimonio cultural y su desempeño empresarial. Esto confirmó el papel del CEO como la toma de decisiones más importante en un banco. Si bien no pudimos descartar que el patrimonio cultural de los ejecutivos que no son CEO pueda dar forma a la toma de decisiones en sus áreas particulares de responsabilidad, nuestros resultados indicaron que, en caso de existir tales efectos, no se pueden rastrear en el rendimiento agregado de los activos.
No todos los descendientes recientes de inmigrantes superaron bajo presión. El efecto varió según el país de origen de los antepasados de un CEO. Nuestros hallazgos implicaron que los directores ejecutivos cuyos antepasados eran de Alemania, Italia, Polonia y Rusia estaban asociados con un mejor desempeño bancario bajo presión competitiva. Sin embargo, los directores ejecutivos con antepasados británicos o irlandeses no mostraron un rendimiento diferente del resto de la muestra. Estos países representaron el 90% de los inmigrantes extranjeros a Estados Unidos de nuestra muestra, ya que la mayoría de los inmigrantes que llegaron a Estados Unidos en el siglo XIX vinieron de Europa.
Pero, ¿son realmente diferentes valores culturales lo que explica el efecto de nuestros descendientes de inmigrantes? Tratamos de responder a esto identificando los valores culturales que prevalecían en estos países ancestrales. En particular, nos fijamos en cómo diferentes países compararon en 16 valores culturales desarrollados por psicólogos Geert Hofstede y Shalom Schwartz, el Proyecto GLOBE, y la Encuesta Mundial de Valores. Estos valores incluyen actitudes culturalmente prevalentes hacia el individualismo, la toma de decisiones a largo plazo y la aversión al riesgo.
Se encontró que algunos de estos valores culturales están estadísticamente ligados a un mejor desempeño competitivo, y algunos están asociados con rendimiento negativo. Por ejemplo, descubrimos que los bancos con un mejor rendimiento después de esta conmoción tenían directores ejecutivos cuyos padres y abuelos provenían de Alemania, Italia, Polonia y Rusia, países que valoraban muy bien las dimensiones culturales de moderación, orientación a largo plazo, evitación de la incertidumbre, y armonía. Por el contrario, las empresas con un rendimiento más débil después de la conmoción tenían directores ejecutivos cuyos antepasados provenían de países que calificaban muy individualismo, orientación performance, importancia de la libertad, autonomía intelectual, importancia del desinterés, y patriotismo.
Estos valores culturales se pueden distinguir principalmente en dos categorías: culturas orientadas a grupos frente a culturas autoorientadas. Cuando la competencia se intensificó, descubrimos que los bancos dirigidos por directores ejecutivos cuyos padres o abuelos provenían de una cultura orientada a grupos tomaban decisiones de inversión más cautelosas pero superiores. En promedio, estos CEOs (1) se dedicaron a menos adquisiciones, (2) obtuvieron mayores rendimientos de anuncio de adquisición, (3) mostraron menor riesgo bancario y (4) fueron más rentables.
En general, nuestro trabajo es consistente con la opinión de que la cultura de los antepasados de un CEO influye en su toma de decisiones, decisiones políticas firmes y, en última instancia, en el desempeño de la empresa. Sin embargo, no interpretamos nuestros hallazgos en el sentido de que las culturas particulares son superiores a otras. Las fortalezas y debilidades de todas las culturas dependen del contexto.
En términos más generales, nuestros hallazgos muestran que el patrimonio cultural es importante y que es beneficioso para las empresas ser diversas y contratar talentos de diversos orígenes. En un momento en que los beneficios económicos de la inmigración son cada vez más cuestionados, nuestro estudio ofrece una visión de la contribución positiva y duradera que las personas de patrimonio inmigrante hacen en el mundo empresarial.
— Escrito por Duc Duy Nguyen, Arman Eshraghi Duc Duy Nguyen,
