Estudio de caso: Un empleado pasó a trabajar por cuenta propia. Ahora todo el mundo quiere la misma oferta

••• «Fue la jugada correcta. Ahora tenemos suerte de tenerlo como contratista». Veer Saini, director de servicios creativos de la firma de publicidad Blackbird, se refería a uno de sus diseñadores estrella, Ishan Misra, que se había marchado meses antes para fundar su propia agencia. Blackbird se convirtió en su primer cliente y ahora Veer pasaba por la oficina de la directora de recursos humanos Diya Mathur para informarle sobre cómo iban las cosas. Al principio, Diya se mostró escéptica ante el acuerdo, pero al final creyó el argumento de Veer de que Ishan estaba decidido a luchar por su cuenta y que tendrían suerte de seguir trabajando con él en cualquier calidad. Ishan también estaba inmensamente agradecido por su apoyo. Y hasta ahora, la situación parecía estar funcionando. «Estoy seguro de que tendrá otros clientes en poco tiempo», continuó Veer. «Siempre quedó claro que no solo era un creativo de primer nivel, sino también alguien que podía sobresalir en la gestión de clientes. Aquí, con nuestra talla, nunca podría hacer ambas cosas». Blackbird, con sede en Delhi, tenía 200 empleados organizados en tres divisiones: servicios de cuentas, medios y el grupo de Veer, creativo, compuesto por más de 50 personas, incluidos 12 diseñadores. Crearon sitios web y material promocional para los clientes, en su mayoría pequeñas y medianas empresas. Cuando el grupo tenía un proyecto grande o estaba muy ocupado, Veer subcontrataba ¹ algunos de los trabajos de diseño para autónomos o pequeñas agencias boutique. Ishan había estado a cargo de la gestión de esos contratistas y, a veces, se sentía frustrado con la calidad de su trabajo. Pensaba que podía hacerlo mejor. Cuando a Veer se le ocurrió por primera vez la idea de convertir a Ishan en contratista de Diya, la presentó como una idea en la que todos salían ganando. Su equipo contaría con ayuda externa confiable e Ishan podría perseguir su sueño de crear su propia empresa. Tras superar sus dudas iniciales, Diya se dio cuenta de que había una ventaja adicional. Su apoyo a Ishan enviaría a los empleados un mensaje positivo: Blackbird ha invertido en su futuro, aunque no fuera en la empresa. Ishan también se uniría a la red de exalumnos de la empresa, que Blackbird utilizaba como herramienta de contratación. «Hay un tema que quería que conociera», dijo Veer con cautela. Diya arqueó las cejas. «Algo que debemos vigilar», dijo. «Algunos de nuestros otros empleados parecen muy interesados en el acuerdo que ha conseguido Ishan. He escuchado discusiones entre ellos. Ashok incluso me preguntó directamente al respecto». A Diya no le gustó cómo sonaba eso. «Pensaba que Ishan era único. ¿Cuántos de los demás podrían crearse en serio de forma independiente? ¿Y deberíamos preocuparnos de que intente cazar furtivamente a parte de nuestro personal?» Tiene una sensación de malestar en la boca del estómago. Una de las cosas que la había estado molestando durante los últimos meses era la falta de una política clara de no competencia por parte de la empresa.² Técnicamente, no había nada que impidiera a Ishan contratar a sus excompañeros de equipo o trabajar directamente con los clientes de Blackbird. Pero ella, Veer y el CEO de Blackbird, Syed Alvi, habían llegado a un acuerdo con Ishan porque confiaban en él. También habían decidido desarrollar protocolos (para contratar a exempleados que se hubieran establecido por su cuenta y garantizar que no acabaran siendo la competencia de Blackbird) basándose en lo que habían aprendido de esta experiencia. «Siempre fue mi preocupación», le dijo a Veer. «Ishan fue el primero, pero probablemente no sea el último». ## Las consecuencias El martes siguiente, Diya estaba en su oficina intentando terminar un informe de contratación para la reunión del consejo de administración de la empresa del viernes, pero su teléfono seguía sonando. Al cogerlo, vio que Veer le había enviado mensajes de texto repetidamente: _Ashok renuncia. Pidiendo la «misma oferta» que Ishan._ _¿Podemos vernos esta tarde?_ _Dev y Prisha acaban de preguntarme si tengo tiempo para hablar también._ _¿Qué pasa?_ _¿Cuándo podemos vernos?_ _Me preocupa el efecto dominó._ _Lo siento, sé que se está preparando para la reunión de la junta._ Ella le respondió un mensaje preguntándole si podían reunirse en la sala de conferencias junto al ascensor. Cuando llegó, Veer caminaba de un lado a otro, con la mano en la frente. «Tengo dudas sobre el acuerdo de Ishan», dijo. «Me preocupa que hayamos enviado un mensaje equivocado: se recompensará a las personas por dejar de fumar. Y ahora parece que algunos de nuestros diseñadores quieren seguir los pasos de Ishan. Pero no son Ishan. No tienen las mismas habilidades ni potencial. ¡No podemos perder y luego darles trabajo a todos!» Diya respiró hondo. El equipo de Veer estaba lanzando un producto para el principal cliente de la agencia, Neev, y había estado retrasando los plazos de otros proyectos de clientes. Si se marcharan varios diseñadores, los restantes se sentirían abrumados. «Vale, para empezar», dijo, «dejemos claro que no podemos garantizar que vayamos a hacer negocios». Veer asintió con la cabeza. «¿Y si quieren unirse a Ishan?» «¿Cree que les ofrece trabajo?» ³ Preguntó Diya. Veer se encogió de hombros. «Hay otra cosa», dijo. «He oído que a algunos de nuestros otros contratistas les preocupa que Ishan reciba un trato especial. Creo que se sienten amenazados. Supongo que es posible que, a medida que construya su agencia, también atraiga a algunos de sus mejores empleados». «No nos adelantemos», dijo, «quiero centrarme en que su equipo se quede quieto». «¿Qué hay de sus contratos de empleado? ¿Podemos aprovecharlos de alguna manera?» preguntó. Diya sacudió la cabeza. Hasta ahora, Blackbird había evitado incluir cláusulas de no competencia en sus contratos de trabajo, en parte porque eran difíciles de hacer cumplir según la legislación india. Pero tampoco se ajustaban a la cultura ni a la imagen que Blackbird intentaba crear.⁴ La empresa siempre había buscado personas con espíritu emprendedor y había alentado a sus empleados a crecer profesionalmente, aunque eso implicara seguir adelante. Pero tenía que hacer algo para detener las salidas, ahora y en el futuro. ## ¿Traidores? El único horario que Syed tenía en su agenda ese día era durante la comida, así que Diya y Veer se reunieron con él en su café favorito al final de la calle de la oficina de Blackbird. No le gustó oír sus noticias: «Formamos a estas personas, les damos las habilidades que necesitan y, luego, ¿nos apuñalan por la espalda?» ⁵ Diya estaba acostumbrada a las reacciones impulsivas de Syed, pero sabía que se podía razonar con él. «Convertirnos en vendedores confiables no es precisamente una puñalada por la espalda», respondió. «Tienen que saber que nos ponen en una situación imposible, especialmente dado que el lanzamiento de Neev se acerca tan pronto. Esto no me gusta ni un poco». «Nosotros tampoco», dijo Veer. «Ojalá hubiera puesto freno a todo este acuerdo de Ishan», dijo Syed. «Ahora la gente piensa que puede ir y seguir ganando dinero con nosotros y, al mismo tiempo, trabajar con nuestros competidores. ¿Cómo podemos asegurarnos de que Ishan no está haciendo eso? ¿O está pensando en contratar a algunos de nuestros mejores empleados?» Pensó un momento. «¿Y si anunciamos que vamos a reforzar el contrato de trabajo, incluida la no competencia? Nuestros empleados actuales no estarán obligados a firmarlo y aceptar las nuevas condiciones, pero quizás eso les haga pensárselo dos veces antes de abandonar el barco. Se darán cuenta de que no vamos a hacer a los demás el mismo trato que le hicimos a Ishan. Enviará un mensaje contundente». Diya hizo una pausa antes de responder: «Tenemos que considerar detenidamente las consecuencias de hacerlo, el efecto en la moral y en nuestra capacidad de contratación». Syed sacudió la cabeza y miró su plato. Ninguno de ellos había tocado su comida. Veer alzó la voz. «En cambio, podríamos ofrecer a la gente algo con lo que quedarse: una bonificación de retención». ⁶ «Entonces Diya tendrá una cola en su puerta de personas que amenazan con dejar de fumar solo para conseguir más dinero», espetó Syed. Pensó un momento más. «No podemos cambiar sus contratos de trabajo, pero podemos cambiar la política de la empresa. Podemos anunciar que, con efecto inmediato, ya no contrataremos a ningún exempleado». Los ojos de Veer se agrandaron. «¿Entonces cortaríamos lazos con Ishan?» ⁷ «Sé que sería doloroso, pero tenemos que hacer algo», dijo Syed. ## Las recompensas adecuadas Diya había invitado a Prisha Kumar, una de las diseñadoras que había indicado que estaba pensando en dejar de fumar, a dar un paseo. Quería entender la perspectiva de Prisha para poder averiguar cómo persuadirla a ella y a los demás empleados que corrían el riesgo de fuga de que se quedaran. Tan pronto como se conocieron en la plaza de Cyber City, Prisha habló: «¿No es el sueño de todo el mundo trabajar por sí mismo? Ishan lo hizo parecer posible, y todos lo hicieron muy bien. Es parte de lo que me encanta de trabajar aquí. Es como una familia ⁸ eso anima a todos a extender sus alas y volar por su cuenta». Diya se sentía conflictiva. Por supuesto, se había esforzado por cultivar un entorno de trabajo cálido y de confianza, pero le enfurecía la idea de que Blackbird apoyara incondicionalmente a los empleados incluso después de que hubieran dejado la empresa. «Tengo que ser sincera, Prisha», dijo. «Esto nos pone en una mala situación. Si varios de ustedes se van, nos quedaremos atrás. No podemos contratar lo suficientemente rápido como para sustituirlo. Podríamos perder clientes, incluido Neev». «Pero aún podríamos hacer el trabajo por contrato». «No es tan sencillo. Habría ineficiencias, una curva de aprendizaje. Veer no tendría la ventaja de que todos estuvieran en un solo lugar, colaborando plenamente». «Lo siento», dijo Prisha. «No quiero abandonarlos a todos, pero Ishan parece mucho más feliz y tiene el potencial de ganar más dinero. Es muy tentador seguir su ejemplo. Tengo que pensar en mis propios intereses». _Demasiado para la familia,_ Pensó Diya. «Entiendo de dónde viene», dijo Diya, «pero permítame presentar el argumento en contra». Compartió todos los motivos para quedarse: la seguridad, las ventajas, el potencial de crecimiento de la empresa y, sí, la cultura tan unida. Pero mientras hablaba, Diya se dio cuenta de que no estaba segura de que esas ventajas fueran lo suficientemente convincentes. ¿Serían más atractivos las bonificaciones de retención o los aumentos salariales? ¿O era hora de intensificar las desventajas de marcharse instituyendo una norma de no trabajar con exempleados e insertando un lenguaje en el mismo sentido y la no competencia en todos los contratos de trabajo futuros? ¿Serían más persuasivos las zanahorias o los palitos? ## Los expertos responden: ¿Cómo debe tratar Diya a todos los empleados que quieren seguir a Ishan? [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2021/01/R2202M_CHUANG.jpg) ### John H. Chuang es el cofundador, presidente y CEO de Aquent. Es hora de que Blackbird se adentre en la dirección del siglo XXI, adopte la economía colaborativa y permita que más empleados trabajen por cuenta propia. Diya y Veer tomaron la decisión correcta con Ishan y atraerán más talentos, fomentarán una mayor lealtad, crearán una cultura mejor y producirán trabajos más creativos al dejar que otros sigan su ejemplo. Para seguir el ritmo de los cambios sociales y tecnológicos, las empresas actuales necesitan ser flexibles con sus fuerzas laborales y ofrecer flexibilidad a ellas. Los jóvenes, especialmente los creativos, quieren la autonomía y la variedad que ofrecen los trabajos por encargo. Y empresas como Blackbird pueden beneficiarse enormemente: primero, al reducir el peligro de tener personas a las que no puedan mantener ocupadas en la nómina y, segundo, al atender a los clientes con equipos seleccionados diseñados para sus necesidades específicas. Si sus empleados trabajan casi exclusivamente a tiempo completo, se queda con sus habilidades; los presupuestos a menudo no le permiten aportar más experiencia en los proyectos. Es mejor tener menos personal y acceso a una red de personas que puedan proporcionarle exactamente lo que necesita cuando lo necesita. Muchas grandes agencias de publicidad están adoptando este modelo, con el apoyo de sus clientes. Es el mismo enfoque que se ve en el cine: unir a grandes personas, hacer que colaboren y, luego, disolverse. Si Blackbird puede aprender a hacerlo y ganarse la reputación de acorralar talentos justo a tiempo, podría tener una enorme ventaja en el mercado. Tanto los autónomos como los empleados a tiempo completo acudirán en masa a una organización que ofrezca flexibilidad, independencia, un trabajo coherente y la oportunidad de colaborar con muchos compañeros de trabajo diferentes. A los clientes les encantará el servicio personalizado; si solicitan un trabajo de vanguardia (por ejemplo, para diseñar una experiencia en el metaverso), Blackbird podría ser una de las pocas firmas que pueda ofrecerlo. No creo que Diya o el CEO deban cuestionar la lealtad de los empleados que quieren hacer lo que ha hecho Ishan. La fidelidad no proviene de un contrato a tiempo completo. Viene de disfrutar del trabajo que realiza en una organización. Sospecho que los miembros del equipo de Veer se comprometerán aún más con Veer y Blackbird si se les permite marcharse y asociarse con la empresa. Ishan ya lo está demostrando. La dirección debería cumplir su promesa de invertir en los empleados emprendedores y ayudarlos a extender sus alas. En Aquent empleamos a 10 000 personas, pero solo alrededor del 10% trabajan a tiempo completo. La mayoría de nuestro trabajo creativo se subcontrata; solo tenemos un director creativo global interno que lo organiza todo. Nuestra empresa ayuda a impulsar la economía colaborativa, pero también depende de ella y estamos intentando mejorarla, por ejemplo, ofreciendo a los contratistas y al personal las mismas ventajas. Puede que Blackbird no pueda ir tan lejos ahora mismo. Pero debería dar el primer paso hacia el futuro del trabajo. [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2021/01/R2202M_MILLON.jpg) ### Craig Millon es el director de clientes de Jack Morton Worldwide, que forma parte del grupo empresarial Interpublic. Diya y Veer deberían hacer todo lo posible para retener la creatividad de Blackbird a tiempo completo. Los clientes pueden venir a su agencia por su marca o reputación, pero se quedan para trabajar con personas específicas, así que usted quiere ser dueño de ese talento, no alquilarlo. Tener personas en la plantilla que trabajen siempre juntas tiene muchas otras ventajas, ya sea en persona o virtualmente. En primer lugar, crea una comunidad diversa y cohesiva de la que los empleados quieren formar parte. También refuerza la cultura empresarial, ya que proporciona diferenciación en un mercado competitivo. El trabajo será coherente porque los trabajadores a tiempo completo tienen más probabilidades de confiar los unos en los otros y de tener una visión profunda de las necesidades de los clientes. Todos estarán más alineados y comprometidos con los mismos objetivos. Es difícil mantener esas cosas (la comunidad, la cultura, la coherencia y el compromiso) cuando se depende en gran medida de los autónomos. Puede que ahorre en salario, prestaciones y costes de desarrollo, pero subcontratar el trabajo creativo principal conlleva demasiados riesgos. Su relación con su talento clave se vuelve puramente transaccional, lo que lleva a una mayor pérdida de clientes y el trabajo inevitablemente se ve afectado. Por todas esas razones, Blackbird no debería permitir que los colegas de Ishan siguieran su ejemplo. Pero mantener el equipo intacto requerirá algo más que la zanahoria de las bonificaciones de retención o el palo de las no competencias potencialmente inaplicables. Diya y Veer necesitan articular mejor la propuesta de valor de Blackbird para los empleados: por qué su experiencia trabajando para la agencia a tiempo completo es mejor que la que tendrían como autónomos. En Jack Morton empezamos con un propósito: «ser extraordinarios», sabiendo que esa es la razón, más allá de recibir un cheque de pago, por la que nuestra gente quiere trabajar para nosotros. Pero también tenemos en cuenta y destacamos los beneficios intangibles de formar parte de nuestra agencia, incluida la oportunidad de trabajar en proyectos de vanguardia en todo el mundo y de colaborar con un grupo diverso de colegas a nivel microeconómico (en la oficina y en equipos discretos) y macroeconómico (en todas las funciones, geografías y unidades de negocio del ecosistema más amplio de nuestra compañía madre, Interpublic). Como empresa más pequeña, Blackbird aún no puede ofrecer todo eso. Pero puede decidir lo que representa, comunicárselo a los empleados y hacer hincapié en ventajas como el sentido de unión, la formación y el desarrollo, las oportunidades de liderazgo, más variedad de proyectos y la oportunidad de trabajar directamente con los clientes. No estoy en contra del uso de contratistas. Empleamos a muchos con talento junto con miembros de nuestro equipo a tiempo completo. Hace poco, incluso ayudamos a un empleado de desarrollo empresarial a salir por su cuenta, igual que lo hizo Ishan. La parte de su trabajo que le gustaba y en la que destacaba (organizar reuniones con posibles clientes) no era algo que necesitáramos cubrir a tiempo completo, así que estuvimos de acuerdo en que debía fundar su propia empresa y convertirse en su primer cliente. Como no podíamos ofrecerle una experiencia mejor que la de trabajar por cuenta propia, el acuerdo tenía sentido. Pero nos centramos en hacer que el talento crezca internamente y en aprovechar a los contratistas para necesidades específicas o conocimientos especializados. Diya y Veer deberían tomar todas las decisiones sobre el talento caso por caso. Pero yo los orientaría a dar a las personas que crean más valor un motivo para quedarse. Quizá algún día en el futuro incluso convenzan a Ishan de que regrese. _Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en «Pioneer Urban: Conundrum of Nurturing a Startup», un caso original e inédito desarrollado en el MDI Gurgaon._