Estudio de caso: ¿Se debería permitir a algunos empleados trabajar de forma remota aunque otros no puedan?

Más de 3000 trabajadores de oficina de una empresa de petróleo y gas de Oklahoma City han trabajado a distancia desde el inicio de la pandemia de la COVID-19. A muchos de ellos les encanta el acuerdo, y la libertad de trabajar de forma remota también es un gran atractivo para los nuevos empleados. Pero hay desventajas: los empleados que tener estar in situ en los campos petrolíferos y en las plataformas de perforación es resentido; la colaboración y la transferencia de conocimientos son más difíciles; los costosos espacios de oficinas no se utilizan; y las empresas locales se ven perjudicadas por el vacío del centro de la ciudad. El CEO de la empresa debe decidir: ¿Deberíamos exigir que todos regresen a la oficina? Este estudio de caso ficticio incluye comentarios de expertos de Bracken Darrell, de Logitech, y Katarina Berg, de Spotify.

••• Sean Lewis, el CEO de Vallia Energy, se quedó mirando la pantalla de mensajes de su teléfono y rezó por tres puntitos. «¡NO ENVÍE LA NOTA DE VUELTA A LA OFICINA!» había escrito a Joan Flores, el vicepresidente sénior que gestionaba su espacio corporativo. Durante semanas, Joan y él habían estado planeando volver a la oficina para los 3.200 empleados que trabajaban en la sede de la empresa de petróleo y gas en Oklahoma City. Más de dos años y medio antes, al comienzo de la pandemia de la COVID-19, esos miembros del personal (alrededor del 65% de la fuerza laboral) habían empezado a hacer su trabajo de forma remota. Aunque algunos habían regresado a la oficina de forma voluntaria, Sean, a diferencia de sus competidores, todavía no había ordenado que todos regresaran. Ahora que las vacunas y los tratamientos están ampliamente disponibles, me pareció el momento adecuado para volver a reunir al personal de la sede. Habían sido productivos durante la pandemia, pero a Sean le preocupaba que Vallia se perdiera la colaboración y, como resultado, la innovación.¹ También le preocupaba el creciente descontento de los rudos de Vallia, los trabajadores que trabajaban en las plataformas de perforación y en los campos petrolíferos y que habían estado allí todo el tiempo. Muchos desdeñaban las «demandas corporativas» de la oficina principal. La mayoría se habían vacunado, pero algunos creían que se había exagerado la gravedad de la pandemia y no entendían por qué el personal de la oficina había permanecido a distancia durante tanto tiempo. Empezaban a quejarse de lo que percibían como un doble rasero: a menudo pasaban semanas en el extranjero o sobre el terreno, mientras que sus colegas se podían dar el lujo de estar en casa con sus familias. Sean y Joan nunca esperaron que las condiciones de trabajo volvieran a ser la «normalidad» anterior a la pandemia. Pero querían encontrar una forma de equilibrar la flexibilidad laboral con la colaboración en la oficina. Tras un par de intentos en falso, se decidieron por una solución híbrida: exigir que todos los empleados regresaran a la oficina al menos cuatro días a la semana y permitir que las personas solicitaran exenciones. Durante todo el proceso, Joan estuvo de buen humor y fue paciente, pero Sean no estaba seguro de cómo reaccionaría ante este cambio de actitud de última hora. Dio un suspiro de alivio cuando la vio responder: «Claro, Sean. La nota debía publicarse mañana a las 10 de la mañana. Lo cancelaré. ¿Vamos a hablar por la mañana?» Sean envió un emoji con el pulgar hacia arriba, pero su corazón se hundió. Se sentía como si hubiera vuelto al punto de partida. ## Repensar el plan «¿Qué ha pasado?» Joan preguntó cuándo se conocieron Sean y ella en los camiones de comida de Scissortail Park. «Jim me envió un correo electrónico», respondió Sean, refiriéndose a Jim Bank, el director de recursos humanos. «Se dio cuenta de que alguien publicó hace poco un enlace en la wiki de la empresa a una pregunta de una encuesta: _Supongamos que hay un mandato de regreso a la oficina. ¿Qué es lo que hace?_ La gente puede elegir entre tres respuestas posibles: (1) No tengo tiempo para hacer esta encuesta porque estoy trabajando en la actualización de mi currículum; (2) ya tengo otro trabajo pendiente después del pago de las bonificaciones; y (3) me voy a mudar a Hawái para hacer surf». «Vamos, Sean, eso no significa nada», respondió Joan. «¡Es solo una broma!» «Quizás», dijo Sean. «Pero me hizo pensar. El mercado laboral nunca ha estado tan ajustado y ahora a mucha gente le encanta trabajar desde casa. ¿Y si prefieren dejar de fumar antes que aceptar la nueva política?² No podemos permitirnos ese riesgo. Estoy intentando llevar a Vallia al siglo XXI haciéndonos digitales e impulsados por la IA y diversificándonos más allá de los combustibles fósiles. Todo eso podría descarrilarse si perdemos a nuestros mejores y no podemos reclutar a otros». «Hemos considerado otros enfoques para volver a la sede», le recordó Joan.³ Cuando Sean y ella empezaron a trazar un plan, se imaginaron que todos estuvieran en la oficina dos o tres días a la semana. Pero la empresa redujo su presencia inmobiliaria a principios de la pandemia y alquiló un ala de su edificio a una empresa emergente de pruebas médicas. Para alojar a los empleados que regresaban de Vallia en el espacio que quedaba disponible, Joan había propuesto crear una «mesa compartida» o un sistema de hotelería que permitiera a los empleados reservar escritorios cuando los necesitaran. Esa idea provocó un rechazo inmediato: mucha gente quería un espacio de trabajo más permanente. Joan sugirió entonces dar a los empleados escritorios u oficinas exclusivos pero compartidos y crear una herramienta en línea para que todos pudieran ver qué compañeros iban a estar presentes en un día determinado. Sin embargo, algunos empleados se opusieron a compartir sus espacios de trabajo. De hecho, varios directores de departamento le dijeron a Sean que si trabajar desde casa unos días a la semana significaba perder sus oficinas privadas, preferían venir todos los días. La gente también había señalado que Vallia perdería las ventajas de la colaboración espontánea sin un horario común para todos. Con esas preocupaciones en mente, Sean y Joan habían vuelto a cambiar de rumbo. Habían conseguido poner fin al acuerdo de arrendamiento con su inquilino y tenían previsto traer a todos los empleados cuatro días a la semana. Ambos confiaban en la decisión, hasta que Sean vio la pseudoencuesta. «No vamos a complacer a todo el mundo», dijo Joan. «Es legítimo preocuparse de que la gente renuncie porque los detenemos de nuevo. Pero también debemos tener en cuenta si mantener a los empleados a distancia, especialmente a los nuevos empleados y al personal joven, hará que se marchiten en la vid.»⁴ Sean se enorgullecía de estar en contacto con sus trabajadores, especialmente con la siguiente generación. Durante años, los expertos en negocios habían estado aconsejando al sector energético que se preparara para «el gran cambio de tripulación» que se produciría como consecuencia de una inminente ola de jubilaciones. Para atraer a los trabajadores más jóvenes, especialmente a aquellos con una gran demanda de ingeniería y otros conocimientos técnicos, las compañías petroleras estaban intentando deshacerse de la reputación de ser de la vieja escuela y de formar parte de una industria «sucia». En Vallia, Sean hizo hincapié en la transformación digital de la empresa y en sus esfuerzos por reducir las emisiones de carbono y metano y eliminar la quema, una técnica a la que se culpa de la contaminación del aire y las fugas de metano en las pequeñas perforaciones. Bajo su liderazgo, la empresa también promocionó su compromiso de diversificar su fuerza laboral y apoyar los programas de inclusión y equidad en la comunidad. «Quiero decir», continuó Joan, «¿qué pasará con el tiempo si nunca estamos juntos físicamente? La confianza, el trabajo en equipo, la transferencia de conocimientos, el sentido de pertenencia son cosas que me preocupa perder». «No digo que nunca», respondió Sean. «Solo digo que aún no. No tenemos que apresurarnos». La pareja se quedó sentada en silencio durante un rato antes de que Joan volviera a hablar. «Tengo curiosidad. ¿Cuál fue la respuesta de la encuesta más popular?» «Se acabó el surf», dijo Sean, sonriendo vagamente. ## Presión externa Más tarde, en su oficina, Sean recibió una llamada de Dean Johnson, el director de la cámara de comercio local. «Dean, tenía la sensación de que podría ponerse en contacto». «Hola, Sean. Suena bien. Lo que me sorprende, ya que he oído que ha perdido la cabeza y ha decidido cancelar el regreso de Vallia a la sede». «No cancelar», dijo Sean entre risas. «Posponer». «Bueno, ya sabe lo decepcionado que me siento al hablar como la voz de la comunidad empresarial de OKC», respondió Dean. «Aquí usted es uno de los principales empleadores y sus empleados son los principales clientes de docenas de pequeñas empresas».⁵ «Lo sé, Dean». La presencia de Vallia había ayudado a la otrora estancada metrópolis a convertirse en una de las 25 ciudades más grandes del país. «Pero tengo que pensar en la sostenibilidad a largo plazo de mi fuerza laboral», continuó Sean. «No le servirá de nada a nadie que todos mis empleados renuncien y se queden con los 10 mil dólares para mudarme a Tulsa». Se refería a un incentivo en efectivo ofrecido por la ciudad cercana para atraer a los trabajadores remotos a que se mudaran allí. «Lo entiendo, pero todos en la cámara y en el Ayuntamiento no estamos seguros de que OKC pueda soportar el golpe si sus oficinas permanecen vacías». Ambos conocían muy bien las recientes Wall Street Journal historia que indica que el trabajo remoto se había convertido en un riesgo crediticio para muchas ciudades debido a la reducción de las bases impositivas en los centros de la ciudad. «Su comunidad necesita que devuelva a su gente».⁶ ## Más opiniones Al día siguiente, Sean reunió a sus altos directivos para una reunión virtual y les dijo que estaba pensando en seguir trabajando desde cualquier parte durante al menos el próximo trimestre. Reconoció el deseo de todo el mundo de tener certeza sobre un plan de regreso a la oficina, pero le explicó que prefería esperar y tener razón que apresurarse y equivocarse. En su pantalla apareció una ráfaga de iconos con la mano levantada. «Seguimos liquidando los préstamos de nuestro edificio y pagando para mantenerlo listo», dijo Jake Brown, director de contabilidad. «Deberíamos al menos intentar sacarle más provecho. ¿Quizás deberíamos seguir arrendando el espacio a la empresa de pruebas médicas o alquilar áreas para eventos o conferencias?» «Mi prioridad ahora mismo es nuestra gente», dijo Sean. «Pero si hay una manera de obtener algunos ingresos de la oficina vacía sin entregarlos a otra empresa y manteniendo el control de cuando volvamos a trabajar, soy todo oídos». Janet Stritikus, que dirigía las funciones administrativas administrativas, compartió otra idea: «Muchas personas de mi equipo han trabajado de forma remota durante mucho tiempo, pero nos reunimos cada trimestre para formar, crear vínculos y compartir las mejores prácticas. ¿Por qué no dejar que los gerentes tengan días de oficina obligatorios para proyectos que requieran colaboración?» «Buena idea», dijo Sean. «Ese podría ser un buen primer paso». Bill French, director de geociencias, habló a continuación: «Estamos intentando reforzar nuestra fuerza laboral y contratar a una nueva generación. Eso requiere construir una nueva cultura. Pero, ¿cómo podemos hacerlo cuando nadie se conoce?»⁷ «Exactamente por eso estoy dividido», respondió Sean. «Tenemos que asegurarnos de que algo nos una. Pero los nuevos empleados no quieren que los obliguen a entrar en la oficina». «Mimarlos no le sienta bien a mis equipos de campo», intervino Ted Petersen, el jefe de los trabajadores de yacimientos petrolíferos y extranjeros. «Les molestan las dificultades a las que se enfrentan cuando el personal de la oficina va a trabajar desde casa». «Recuerde que esto no es permanente», respondió Sean. «Y a corto plazo, quizás podamos estirar el presupuesto para añadir más contratistas. Eso daría cierta flexibilidad a nuestros empleados a tiempo completo para que las cosas parecieran más justas». «Está bien, pero no podemos existir en el limbo para siempre», dijo Ted, con un tono exasperado. «Puede que no estemos seguros de lo que es correcto, pero en algún momento tendremos que tomar decisiones difíciles». Al darse cuenta del aumento de la tensión, Sean decidió dar por finalizada la reunión. «Joan y yo nos pondremos manos a la obra y estableceremos el plan pronto», dijo. Al cerrar sesión, se dio cuenta de que Joan le había enviado un mensaje de texto con un emoji de cara preocupada. «No es broma», respondió. ## Los expertos responden: ¿Cómo debe proceder Vallia con sus planes de trabajo en la oficina y a distancia?  ### Bracken Darrell es el CEO de Logitech. Sean fue inteligente al confiar en sus instintos y pulsar una pausa en el lanzamiento de la vuelta a la oficina. Para crear la cultura adecuada, Vallia debería seguir teniendo una sede. Pero no me gustan los mandatos. En lugar de programar los días de oficina de los empleados, Sean debería centrarse en crear un entorno tan atractivo que la gente _quiere_ para entrar. Entonces debería dejar que los equipos decidan por sí mismos cuál debe ser la combinación correcta de trabajo dentro y fuera de las instalaciones. Las organizaciones pueden hacer que sus lugares de trabajo sean atractivos proporcionándoles las mejores herramientas posibles (ya sean cascos o cámaras web) y un espacio que sea funcional y cómodo. Necesitan habitaciones diseñadas para la conversación y la colaboración en grupos pequeños, con asientos relajados, buena iluminación y pizarras blancas de fácil acceso. También debería haber salas de conferencias para celebrar reuniones con colegas, socios y clientes, ya sea en persona o mediante una tecnología que garantice que las personas que no estén presentes en la sala se sientan implicadas y comprometidas. (Divulgación: mi empresa vende equipos de videoconferencia y otros equipos de oficina.) Además, el diseño debe incorporar espacios pequeños y cerrados para que las personas puedan hacer llamadas privadas o trabajar con la cabeza agachada. Algunas de ellas se pueden reservar para los pocos empleados que decidan ir a la oficina todos los días; el resto se puede reservar por hora o por día a través de una aplicación. Puede resultar tentador buscar una solución que sirva para todos los casos. Pero Sean debe actuar con cuidado. No puede quitarle la flexibilidad a la que los empleados de la sede central (y los nuevos y diversos talentos que quiere contratar) se han acostumbrado. Y, por decir lo obvio, una organización que se posicione como una empresa energética del siglo XXI no debería exigir a sus empleados que se desplacen todos los días en sus coches emisores de carbono. Así que el equilibrio y la flexibilidad son la clave, al igual que una comunicación clara. Sean debería hacer hincapié a toda su plantilla en que la mano de obra de los matones in situ sigue siendo fundamental para su misión, ya que genera el capital que Vallia necesita para construir un nuevo futuro. Debería explicarle por qué la sede de OKC seguirá siendo un importante lugar de reunión y un centro comercial en una ciudad próspera. Y debería reforzar la idea de que el éxito de la empresa depende del espíritu de colaboración y de las contribuciones de todos.  ### Katarina Berg es el Director de Recursos Humanos de Spotify. Sean debería cambiar Vallia Energy a un modelo que priorice la distribución, que permita permanentemente a las personas trabajar desde cualquier parte. ¿Por qué? Porque el trabajo es algo que uno hace, no un lugar al que viene, y la mayoría de los directores ejecutivos, incluido Sean, ya lideran una fuerza laboral dispersa. A medida que las empresas crecen, se distribuyen en varias habitaciones y, luego, en varios pisos y, luego, en varias zonas horarias, países y culturas. Vallia Energy ya cuenta con empleados que colaboran en todas las ubicaciones, por lo que adoptar esa distribución no es un gran salto como se podría pensar. Comprendo la indecisión de Sean. Spotify pasó a un modelo de distribución prioritaria en febrero de 2021. Pero cuando nuestro cofundador Daniel Ek empezó a impulsar la idea unos años antes, estaba inquieta y, a menudo, sentía que estaba frenando. Por supuesto, fue la pandemia la que me hizo cambiar de opinión. Al igual que otras empresas de tecnología, pasamos al trabajo totalmente remoto y los empleados nos dijeron que apreciaban la nueva flexibilidad y la autonomía. No queríamos quitarles eso y nos dimos cuenta de que no necesitábamos hacerlo. Hoy en día, la mayoría de los empleados eligen dónde y cuándo trabajan; solo les pedimos que indiquen su preferencia por una «combinación de oficinas», en la que trabajan principalmente desde la oficina, o una «combinación de casa», en la que la oficina esté disponible para ellos pero no sea su lugar de trabajo principal. La decisión de Sean es más complicada, ya que Vallia tiene una clase de empleados que no tienen la opción de trabajar desde casa. Pero sospecho que los miembros de la tripulación in situ lo entenderán si Sean deja claro que la empresa los valora tanto como a sus compañeros de la sede. La transparencia y compartir el razonamiento detrás de todas las decisiones son clave para mantener el compromiso de los empleados. Los arreglos de trabajo flexibles son relativamente nuevos y no se han investigado a fondo. Pero en Spotify vemos fuertes indicios de que nuestra postura nos ha hecho más atractivos para el talento, especialmente para los empleados jóvenes y para las personas de diversos orígenes, a quienes nos habría costado llegar antes. No hemos visto ni anticipamos ningún descenso en la productividad, el compromiso o la retención; incluso durante la Gran Renuncia, tuvimos muy pocas salidas voluntarias. Si Sean quiere transformar su fuerza laboral, permitir el trabajo remoto es una forma de hacerlo. Antes de nuestra transición, compartí las preocupaciones de Sean y Joan de que los miembros del equipo con menos experiencia se perdieran una tutoría crucial, que la innovación se viera afectada y que el resentimiento pudiera crecer entre los trabajadores cuyas funciones les obligan a ir a la oficina. Pero hemos descubierto que distribuir primero tiene una maravillosa cualidad de autoorganización. La mayoría de nuestros empleados eligieron una mezcla de oficinas en lugar de una mezcla de hogar para poder aprovechar las ventajas de la colocación; simplemente no querían estar obligados a venir todo el tiempo. No utilizamos escritorios compartidos, pero tampoco asignamos escritorios; en cambio, designamos «barrios» según la función y el rol para que las personas sepan, en general, dónde encontrar a los compañeros que necesitan para colaborar. Aunque creemos que nuestra transición ha sido un éxito, seguimos solicitando la opinión de los empleados y nos hemos asociado con académicos de la Universidad de Estocolmo para medir los resultados a largo plazo. Sean querrá hacer algo parecido en Vallia, prestando especial atención a los sentimientos de los rudos. Los humanos son criaturas de hábitos. La pandemia fue una discontinuidad que abrió una oportunidad única de hacer las cosas de manera diferente. Sean, que parece que ha seguido yendo a la oficina él mismo, se esfuerza por aceptar la nueva realidad del trabajo. Pero puedo asegurarle que sus trabajadores del conocimiento, que se han acostumbrado a aumentar las libertades, nunca volverán del todo a la forma en que solían ser las cosas. Cuanto antes él y su equipo lo acepten, mejor. _Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en un caso impartido en la Facultad de Negocios Price de la Universidad de Oklahoma._