Estudio de caso: ¿Puede una política de trabajo en casa perjudicar la moral?
María Raymondsdotter
Amrita Trivedi no pudo evitar escuchar la acalorada discusión fuera de la puerta de su oficina. Como directora general de la oficina de Noida, India, de KGDV, una empresa global de externalización de procesos de conocimiento (KPO), siempre había alentado un debate saludable en su equipo, pero se sorprendió de que su jefe de recursos humanos, Vijay Nayak, y su principal gerente de proyectos, Matt Parker, lo hicieran en el pasillo.
«¡Es un beneficio que se han ganado, Vijay!» Dijo Matt. «Y son muy trabajadores. No es que solo escogamos nuestros favoritos y los enviemos a casa para ver la televisión y hornear galletas».
«Pero estamos creando un sistema de dos niveles», respondió Vijay. «La gente que queda en la oficina se siente desmoralizada. También quieren trabajar en casa. Y no ven por qué no pueden».
«¡Pueden cuando se lo ganan!» Matt prácticamente gritó.
Amrita abrió la puerta. «Vijay», dijo, «¿estás lista para nuestra reunión?»
Matt se disculpó tímidamente y se alejó.
«¿De qué se trataba todo eso?» Preguntó Amrita mientras ella y Vijay se sentaban.
«El trabajo de Matt en casa», respondió.
Con sede en Nueva Jersey y otra oficina en Manila, KGDV ofrecía una gama de servicios, incluida la investigación jurídica y de mercado, pero su negocio más grande y de más rápido crecimiento estaba destinado a la industria editorial: convertir, indexar y abstraer artículos de revistas, que sus clientes, en su mayoría editoriales estadounidenses, luego se venden a bibliotecas, instituciones de investigación y suscriptores individuales. Al igual que muchas empresas de KPO, compensaba a los empleados en función de su producción. Cuanto más lograban, más ganaban y, en el caso del proyecto de biblioteca que Matt dirigía, más probabilidades había de que se les permitiera trabajar de forma remota.
Pero Vijay no estaba contento con cómo iban las cosas. «Nos enfrentamos a una situación potencialmente desastrosa», dijo.
«¿Qué quieres decir?» Preguntó Amrita. «Los informes de Matt muestran enormes saltos en la productividad. Me dijo la semana pasada que quiere que haya más gente en el programa. Y solo he oído cosas buenas sobre los empleados que trabajan desde casa».
«Ese es el problema», dijo Vijay. «Solo escuchas cosas positivas sobre ellos. Mientras tanto, los cientos de empleados que trabajan en la oficina se sienten en desventaja. Incluso si se quedan hasta tarde y trabajan duro, parece que no pueden producir tanto como sus contrapartes que trabajan de forma remota. La brecha de productividad sigue aumentando, lo que significa que la brecha de compensación también lo hace. Me temo que vamos a empezar a perderlos. Tal vez en masa».
«Espera. Hace seis meses Matt y tú se sentaron aquí mismo cantando las alabanzas de este programa».
Esto era verdad. Poco más de un año antes, el proyecto de la biblioteca había crecido tan rápido que la empresa se estaba quedando sin espacio de oficina para las nuevas contrataciones necesarias. Matt había convencido a Vijay de que podían acomodar a más empleados a lo largo del tiempo si algunas personas trabajaban desde casa. Un programa similar había tenido éxito en la oficina de KGDV en Filipinas, por lo que Amrita se sintió cómoda aprobando una prueba.
Matt había trabajado con Vijay para identificar a 20 candidatos dispuestos del 25% de los mejores intérpretes de su equipo y prepararlos con la tecnología y el apoyo que necesitaban para hacer su trabajo de forma remota. Había habido algunos contratiempos al principio, sobre todo en torno a problemas tecnológicos, pero se habían resuelto en el primer mes. A los dos meses, los trabajadores remotos estaban generando casi el doble de la producción normal. Así que Amrita había aceptado dejar que Matt trasladara a 25 empleados más al programa. Cuatro meses después, aumentaron el número a 75 y llenaron las estaciones de trabajo desocupadas con nuevas contrataciones, lo que aumentó la plantilla sin añadir costos de infraestructura. Ahora Matt tenía 100 personas trabajando desde casa.
«YO fue totalmente a bordo, pero eso fue antes de ver los efectos secundarios», explicó Vijay. «Cada vez que se transfiere a un mejor desempeño al programa, los hombros de los que quedan atrás caen un poco más abajo. Y mi equipo está recibiendo muchas quejas».
«Sabes que la sede central espera que crezcamos el proyecto bibliotecario en un 25% este año fiscal», dijo Amrita. «La demanda sigue aumentando». De hecho, estaba programada para presentar los planes de expansión en la reunión trimestral de la semana siguiente. «Tenemos una capacidad del 98% en este edificio. Para cumplir con los números que está arrojando Nueva Jersey, tendríamos que trasladar al menos otros 200 —tal vez 300— empleados a las oficinas en casa y llenar sus asientos aquí».
«Lo sé. Pero si la moral sigue resbalando, vamos a tener un conjunto diferente de asientos vacíos que llenar. Honestamente, Amrita, Matt no está viendo el panorama general. Creo que deberíamos tomarnos el tiempo para evaluar completamente el programa antes de expandirlo de nuevo».
«Por lo que escuché a través de la puerta, Matt discrepa rotundamente con eso», respondió ella.
«Por supuesto que lo hace», dijo Vijay.
¿Cambiará la marea?
A última hora de la noche Amrita se dirigía al gimnasio en el sótano de la oficina cuando se topó con Matt.
«Te he estado buscando», dijo.
La cara de Matt se sonrojó. «Siento lo de antes».
«Está bien. ¿Tienes tiempo para hablar de ello ahora?»
«¿Aquí?»
«¿Por qué no? Creo que somos los últimos en la oficina». Se sentaron en las escaleras.
«Sé que a Vijay le preocupa la retención, pero creo que está siendo demasiado cauteloso», dijo Matt. «Has visto lo eficiente que es tener empleados en casa. Nuestra producción ha crecido y estamos ahorrando dinero al mismo tiempo. Y hasta ahora, ha ayudado con el desgaste, no con el daño. Nuestra tasa ha bajado un 5%, lo que es sobresaliente. La gente ve la oportunidad de trabajar desde casa como un gran beneficio».
«Pero Vijay cree que la marea va a cambiar. Si las personas atrapadas en la oficina se sienten como ciudadanos de segunda clase que nunca pueden alcanzar la meta de trabajar desde casa, ¿por qué no se van?»
«Le está dando mucho peso a los comentarios de una o dos personas descontentas, gente, no necesito recordarles, que no tienen el mejor desempeño. Si no pueden alcanzar un nivel de productividad que los califique para trabajar en casa, tal vez no sean adecuados para esto».
«¿Estás diciendo que está bien si perdemos a algunos de tus empleados de oficina?» preguntó, sorprendida.
«No, claro que no. Pero sinceramente, no veo la insatisfacción generalizada que describe Vijay. Mi trabajo es ejecutar este proyecto de forma rentable con alta calidad, y eso es lo que estoy haciendo. Estoy cumpliendo esos objetivos. ¿Qué más puedo hacer?»
Amrita pensó en su próxima presentación, el crecimiento que buscaba el equipo ejecutivo. «Demuéstrame que Vijay está equivocado».
De la boca del caballo
Más tarde esa semana Matt llamó a la puerta de la oficina de Amrita y pidió que entrara. Tuvo a Nisha y Amal, dos miembros del equipo del proyecto bibliotecario, con él.
Notas de enseñanza de casos prácticos
Sangeeta Shah Bharadwaj enseña el caso en el que se basa este caso en su clase de Outsourcing Estratégico de Procesos de Negocio.
¿Qué te atrajo de esta historia?
Normalmente, el conflicto en las empresas de outsourcing se produce entre los equipos de entrega y ventas; aquí era entre las operaciones y los RRHH. Además, los precios basados en la salida facilitan la medición del rendimiento, pero esta empresa se preguntó si las cifras eran engañosas.
¿Qué temas debaten tus alumnos?
Normalmente, se forman dos grupos: estudiantes que dan la máxima prioridad a cumplir los objetivos, contribuir a los ingresos y hacer crecer la empresa y, por lo tanto, apoyan al director del proyecto; y estudiantes que se centran en el desempeño inusualmente alto de los empleados que trabajan desde casa y si pueden estar haciendo trampa.
¿Qué lección clave esperas que te quiten?
Las políticas de trabajo desde casa no siempre aumentan la satisfacción de los empleados ni mejoran la productividad. Traigan desafíos para las operaciones, los recursos humanos y otras funciones. Hay que tener en cuenta las preocupaciones de todos estos constituyentes.
«Quería que conocieras a un par de mis estrellas», dijo. Explicó que Nisha había estado en la primera oleada de empleados en empezar a trabajar en casa, y a ella le encantó.
«Vengo a la oficina una o dos veces al mes para las reuniones, pero sobre todo me hago cargo de mi propio horario», dijo Nisha a Amrita. «Si me siento cansada, salgo a dar un paseo. Si me siento enérgico a las 3 de la madrugada, trabajo entonces. Es lo más feliz que he estado en un trabajo en mucho tiempo».
«Nisha ha sido nuestra mejor productora durante los últimos seis meses», señaló Matt.
Entonces le llegó el turno a Amal. Matt explicó que había sido contratado solo dos meses antes, por lo que aún no era elegible para trabajar en casa, pero se estaba esforzando por aumentar su producción. «Es una gran parte del motivo por el que vine aquí», explicó Amal. «La mayoría de los otros trabajos que consideré estaban totalmente en la oficina e implicaban un largo viaje al trabajo. Me lleva 45 minutos llegar hasta aquí, pero al menos sé que quizá no tenga que hacerlo para siempre. Quería más libertad».
Si Amrita no hubiera conocido mejor a Matt, habría pensado que había escrito sus líneas. Pero fue demasiado directo para eso.
«Realmente aprecio que hayas venido, especialmente a ti, Nisha», dijo.
«No hay problema, de todos modos me iba a entrenar», respondió Nisha.
Después de que los dos empleados se fueron, Matt le preguntó a Amrita qué pensaba. «Quería que lo escucharas de la boca del caballo», dijo.
«Fueron persuasivos, pero son solo dos de los 500 empleados, Matt. Si los empleados descontentos estuvieran tan dispuestos a hablar con el jefe, estoy seguro de que Vijay podría meter a dos de ellos aquí también. ¿Por qué no nos sentamos los tres y lo explicamos? Estoy harto de oírlo de ambas partes, y necesito averiguar qué voy a decir en esa reunión trimestral de la semana que viene».
Sobre Survival
Se conocieron esa tarde en una sala de conferencias del cuarto piso con vistas a la ciudad. Amrita reiteró que tendría que hacer una recomendación al equipo ejecutivo; si sus planes de crecimiento estaban en riesgo, dijo, necesitaba decirle eso al equipo.
Matt fue directo al grano. «Se trata de que la oficina de la India sobreviva. Nuestros clientes tienen más trabajo del que podemos manejar en este momento, y si los rechacamos («Lo sentimos, no tenemos la capacidad, la infraestructura, las personas»), recurrirán a nuestros competidores. Hay demasiadas empresas de KPO en Noida, en la India, cada día más, para que rechacemos el trabajo».
«Pero tenemos que crecer de forma inteligente», dijo Vijay. «Y este programa se ha expandido muy rápidamente. Tal vez deberíamos hacer una pausa y hacer un balance de dónde estamos antes de seguir avanzando».
«¿No has oído lo que acabo de decir?» Matt replicó. «El barco se va, Vijay, y el KGDV tiene que estar en él. Ahora mismo estamos rechazando el dinero y perderemos a algunos de nuestros clientes más importantes».
«¿Qué hay de añadir más empleados en la oficina 20 más o menos a la vez? Podríamos hacer crecer el proyecto más lentamente», preguntó Vijay.
«¿Dónde se van a sentar? ¿Deberíamos empezar a poner dos en un escritorio? ¿Asignar a la mitad de nuestra gente al turno de noche? ¿O gastar un año y más de un millón de dólares construyendo una nueva instalación y, mientras tanto, rechazar negocios?»
Amrita miró a Vijay y se encogió de hombros. «Tiene razón».
«Pero este experimento tiene solo un año», dijo Vijay. «Si doblamos la apuesta ahora, antes de saber cómo funciona a largo plazo, corremos un riesgo enorme. El aumento de la producción y el ahorro de costes han sido impresionantes, por supuesto. Pero son resultados a corto plazo. Aún no sabemos si esos empleados seguirán siendo tan productivos durante el próximo año y en adelante. Y está perjudicando el desarrollo de nuestros empleados. Pensamos que este programa crearía una competencia sana, pero ha creado dos clases. Los buenos resultados mejoran aún más y los pobres empeoran».
«¿Estás escuchando más quejas?» Preguntó Amrita.
«Sí».
Amrita sorprendió a Matt poniendo los ojos en blanco. «Si tanto quieren trabajar en casa, déjalos», ha apostillado. «No veo por qué más empleados no pueden aprovechar el programa. Bajemos el umbral de salida y liberemos aún más escritorios. Tenemos la prueba, no solo en nuestros propios números, sino en Manila y en todas las investigaciones que existen. La gente es más productiva en casa. Periodo. Este es el futuro, Vijay: la empresa sin oficina».
Vijay negó con la cabeza. «Eso no es realista. Claro, muchas empresas indias permiten que los empleados trabajen desde casa, pero solo uno o dos días a la semana. Los empleados remotos del proyecto de biblioteca casi nunca están en la oficina. No tenemos conexión con ellos. Ni siquiera sabemos cómo logran completar tantos proyectos en tan poco tiempo».
«¿Crees que hacen trampa?» Matt se estaba enfadando de nuevo.
«No, eso no es lo que estoy diciendo,» contestó Vijay. «Si no podemos verlos, trabajar codo con codo con ellos, entonces no sabemos qué están haciendo tan bien. No podemos capturar sus mejores prácticas y compartirlas con otros. Tener gente unida en el mismo edificio tiene un beneficio empresarial, y me temo que no lo estamos cosechando. En cambio, enviamos nuestra mejor y más brillante casa a trabajar en el vacío. No hay cohesión si todos están dispersos en su propio rincón de la ciudad».
Matt se quedó callado por un momento. Luego dijo: «Amrita, conociste a Nisha el otro día. Viene para entrenamientos y reuniones. No es que sea un número sin rostro. Es una empleada valiosa».
«Pero por cada Nisha que traes aquí, puedo mostrarte a un empleado que se siente frustrado y cada vez más descomprometido por estar atrapado en la oficina», respondió Vijay. Se volvió hacia Amrita. «Creo firmemente que deberíamos ralentizar este programa».
Matt se volvió hacia ella también. «Amrita, respeto los sentimientos de Vijay. Pero las cifras indican claramente que deberíamos avanzar a toda máquina».
¿Debería la oficina de India ampliar su programa de trabajo en casa?
Los expertos responden
Ashok Mishra es vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Innodata.
Amrita tiene que proceder con cautela. Antes de expandirse hasta el grado que Matt sugiere, debería probar el programa en un proyecto similar. Eso le dará una mejor comprensión de lo que funciona y lo que no para que pueda aumentar la capacidad sin crear una situación de riesgo.
La mentalidad de Vijay (que los empleados deben recibir un trato equitativo o al menos tener la oportunidad de ganar el mismo dinero que sus colegas) es común en el mundo en desarrollo. Tradicionalmente, las personas con niveles de habilidad aproximadamente iguales se agrupan en una banda de compensación y no se permiten grandes discrepancias salariales dentro de ese grupo. Ciertamente no verías a una persona ganando el doble que otra en el mismo grupo de habilidades. Sin embargo, esta visión está cambiando, sobre todo en las industrias de procesamiento del conocimiento y tecnología. Ahora muchas empresas se están dando cuenta de que pagar generosamente a los empleados estrella puede ser un enfoque inteligente. En la industria del software, por ejemplo, un desarrollador puede obtener 30.000 dólares, mientras que otro con la misma formación y experiencia obtiene 100.000 dólares, porque es un genio en lo que hace y, por lo tanto, mucho más valioso para la empresa.
Comentarios de la comunidad de HBR.org
Un enfoque más equitativo
Utilizar el trabajo en casa como recompensa alimenta el resentimiento, la negatividad y un sistema de clases, lo que lleva a una baja moral y a una menor productividad. El programa debe ser un beneficio disponible y voluntario para todos los trabajadores.
Rachana Nair, director sénior de proyectos, Alcatel-Lucent
Una tensión en la colaboración
Como persona que ha pasado a trabajar de forma remota a un océano de distancia, puedo dar fe de que la colaboración y el aprendizaje de los demás son ahora más desafiantes. Pero me encanta trabajar desde casa. Si estuviera lo suficientemente cerca de la oficina, visitaría regularmente para entablar relaciones y aprender nuevas habilidades.
Ángela Scott, planificador de suministros sénior, HAVI Global Solutions
Rendimientos decrecientes
Si los aumentos de productividad proporcionados por el programa de trabajo desde casa superan los costos de la nueva infraestructura, ese es el camino a seguir. Pero sugiero una expansión lenta. La ley de los rendimientos decrecientes entrará en vigor más pronto que tarde.
Vikrant Rai, manager, contenido y comunidad, Adobe
Este caso se basa libremente en mi experiencia en una de las oficinas de Innodata. Al igual que Vijay en KGDV, teníamos tres preocupaciones sobre nuestro programa de trabajo desde casa: la equidad, la desconexión de los empleados y la sostenibilidad de los resultados. Pero hemos abordado cada uno de ellos.
En respuesta a las quejas sobre la remuneración equitativa, impartimos a nuestros empleados capacitación en productividad (en horario laboral), lo que ayudó a muchos de ellos a mejorar lo suficiente como para ser elegibles para el programa de trabajo desde casa.
Para evitar la desconexión de nuestros empleados que trabajan desde casa, dejamos vacantes una sexta parte de sus asientos en la oficina para que pudieran entrar en rotación para recibir actualizaciones, capacitaciones y reuniones con sus gerentes.
Amrita debe recordar que no todo el mundo quiere trabajar desde casa.
En cuanto a la sostenibilidad de los resultados, supervisamos la productividad y observamos caídas ocasionales para las personas, pero no para el programa en su conjunto. Algunos de nuestros mejores artistas tuvieron días en los que no producían tanto debido a una situación temporal, como un compromiso familiar. Así que les pedimos a todos que nos mantuvieran informados sobre cuándo podrían tener problemas para igualar sus números anteriores; eso nos ha ayudado a predecir mejor los resultados.
Amrita también debe recordar que no todo el mundo quiere trabajar desde casa. Nos sorprendió descubrir que, aunque aproximadamente la mitad de nuestros empleados estaban ansiosos por aprovechar el programa, la otra mitad no estaba interesada porque echaría de menos el ambiente social de la oficina.
Las preocupaciones de Vijay no son motivo suficiente para que Amrita se desconecte o incluso pare el programa. Su objetivo es hacer más trabajo con el mismo número de asientos, y eso es lo que está ofreciendo el programa de trabajo desde casa. Pero necesita más pruebas de que se puede implementar de manera más amplia. Así que la expansión debería ocurrir lentamente, con la ayuda de Matt y Vijay.
Josh Blair es el director corporativo de TELUS.
Como directora general de la oficina de India, Amrita tiene un objetivo primordial: facilitar el crecimiento que la sede quiere lograr. Ella puede hacerlo a través del programa de trabajo en casa, y definitivamente debería ampliarlo.
Matt presenta un argumento convincente: la productividad ha aumentado y la retención está mejorando. Tiene las pruebas necesarias, pero no estoy de acuerdo en que Amrita lo deje solo para seguir por el mismo camino. De hecho, este éxito no debería limitarse al proyecto de la biblioteca, que era esencialmente un proyecto piloto (con la experiencia de la oficina de Manila como respaldo). Ahora es el momento de que Amrita se apropie del programa y averigüe cómo puede ampliarse en toda la oficina de India, mientras aborda cuidadosamente los defectos que Vijay ha señalado. Una vez que se haya demostrado que funciona en la India, se puede probar y expandir a Nueva Jersey.
Eso es lo que hicimos en TELUS. Hace nueve años experimentamos con un programa de trabajo desde casa en una división, lo ajustamos en base a lo que aprendimos y luego lo implementamos en todas nuestras principales ubicaciones de Canadá. Actualmente, el 65% de nuestros aproximadamente 30.000 empleados canadienses trabajan en casa a tiempo completo o a tiempo parcial.
Y no podríamos estar más satisfechos. Hemos reducido nuestros costos inmobiliarios en unos 50 millones de dólares anuales, hemos avanzado hacia nuestro objetivo de reducir nuestra huella de carbono en un 25% para 2020 y hemos hecho felices a los empleados que quieren más libertad. Algunos quieren saltarse los largos desplazamientos en ciudades como Toronto y Vancouver; otros tienen un interés personal en reducir su impacto en el cambio climático. Otros disfrutan de lo productivos que son en un entorno más tranquilo.
Eso no quiere decir que las preocupaciones de Vijay no sean legítimas. Lo son, y deben abordarse. No es sorprendente que la gente de la oficina tenga envidia de sus colegas a los que se les permite trabajar desde casa. Cuando lanzamos nuestro programa, había preocupaciones similares sobre la equidad. Pero Amrita debería ser capaz de abordar esto dando un paso atrás y mirando el programa en su conjunto.
La primera pregunta que debe responder es: ¿Qué papeles se pueden o no se pueden realizar desde casa? En TELUS, por ejemplo, los empleados que atienden a los clientes en las tiendas obviamente no pueden aprovechar el programa. (Sin embargo, pueden progresar a roles que les permitan hacerlo). La segunda pregunta es, ¿cómo se califica uno? Aquí, Amrita debe establecer los criterios en blanco y negro: siempre que los empleados cumplan sus objetivos de rendimiento, pueden trabajar desde casa. Los miembros del equipo de TELUS saben que serán devueltos a la oficina si no cumplen con las expectativas. Es raro, pero sucede.
La transparencia es la única forma de garantizar que el programa se perciba como justo.
Vijay también tiene razón al preocuparse por mantener la camaradería y la colaboración. Esto es esencial. Para abordarlo en TELUS, formamos a nuestros líderes en las mejores prácticas. Los jefes de equipo deciden cómo y cuándo unir a las personas. Muchos de nuestros grupos distribuidos se reúnen cara a cara una o dos veces por semana; aquellos que están más dispersos geográficamente pueden realizar videoconferencias semanalmente y reunirse en persona una o dos veces al año.
Matt ya ha hecho algunas de estas cosas, como establecer calificaciones de desempeño claras, pero la claridad sobre las reglas y normas es fundamental. Amrita y Vijay deberían ayudarlo a comunicarse más ampliamente sobre quién es elegible para el programa, cómo califican y por qué. La transparencia es la única forma de garantizar que los empleados perciban el programa como justo.
Si Amrita no está totalmente convencida, o si las preocupaciones de Vijay persisten, podría considerar la posibilidad de recurrir a un revisores externos (un profesor de una escuela de negocios local o un consultor) para que evalúe el programa y le dé sugerencias. En 2013 trabajamos con Ivey Business School para evaluar nuestro programa. Recibió críticas muy favorables, pero también aprendimos cómo podíamos mejorarlo aún más.
Matt ha hecho un gran trabajo; ahora es el momento de que Amrita asuma el control y se asegure de que se cuente con el soporte adecuado para un programa de toda la oficina. Si lo hace, no solo podría cumplir con las expectativas de sus jefes para el proyecto de la biblioteca, sino que también podría superarlas. Ese puede ser el jonrón que necesita.
Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso de Ivey Business School «Trabajar desde casa: ¿maldición o bendición?» ( caso no. W13168), de Ashok K. Mishra y Sangeeta Shah Bharadwaj.— Escrito por Sangeeta Shah Bharadwaj
