Estudio de caso: ¿Puede una aerolínea reducir los «tiempos de turno» sin añadir personal?
GREG KLETSEL
Kentaro Hayashi se abotonó la camisa del uniforme y se preguntó si realmente podría lograrlo.
Como presidente de RSA Ground, filial de Rising Sun Airlines responsable del servicio de sus aviones en los aeropuertos de todo Japón, había estado sometido a una enorme presión en los últimos meses. Gracias al aumento de la demanda de viajes aéreos, los vuelos de Rising Sun eran ahora más completos y frecuentes que nunca. Sin embargo, los tiempos de «giro» (cuánto tardaron las tripulaciones de Ken en limpiar, revisar, reabastecer y repostar los aviones) habían pasado de un promedio de 12 minutos a 20 en el último año. En un mundo de intrincados horarios de vuelo, ventanas de despegue ajustadas y voladores volubles, esos retrasos eran costosos.
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Por supuesto, el problema se diagnosticó fácilmente: RSA Ground intentaba trabajar más con el mismo número de empleados. Pero Ken sabía que no podía ir al comité ejecutivo pidiendo más dinero para crear personal. El comité insistiría en que primero intentara hacer que sus tripulaciones fueran más eficientes. Y después de varias reuniones infructuosas con el director COO operaciones, el jefe de recursos humanos y los consultores de la industria, decidió que necesitaba investigar el problema él mismo.
Por eso ahora llevaba un uniforme de RSA Ground. Planeaba trabajar encubierto como miembro de la tripulación de servicio durante unos días, comenzando como limpiador de aviones en Narita International, donde los cuellos de botella de RSA eran peores. También había dispuesto dedicar algún tiempo a los equipos de limpieza y mantenimiento de otros tres aeropuertos (Haneda, Osaka y Sendai) para hacerse una idea de cómo sus empleados manejaban todos los aviones de la flota, desde los pequeños jets que servían principalmente a los pasajeros domésticos de corta distancia hasta los aviones masivos con múltiples cabinas que volaban vuelos internacionales de larga distancia.
Cuando Ken había pedido permiso para hacerlo al CEO de Rising Sun, Daishi Isharu, su jefe se había reído a carcajadas. «Me gusta tu iniciativa, Kentaro-san, ¡no solo en las trincheras sino en los inodoros!» Luego se volvió serio rápidamente. «Sin duda apoyaré esta investigación. Sin embargo, debes asegurarte de que rinda sus frutos. Dentro de una semana, me gustaría una propuesta de cómo volver a los 12 minutos, si no a los 10. Cuanto más rápido podamos girar estos aviones, más felices estarán nuestros clientes y más beneficios obtendremos».
La única persona en RSA Ground que conocía el plan de Ken era el jefe de personal, que había accedido a asignarlo a varios equipos como «trabajador temporal» durante los próximos días.
Esperando en el asfalto de Narita con otros cinco limpiadores mientras los pasajeros desembarcaban, Ken estaba más nervioso de lo que esperaba. Había estudiado los manuales de todos los aviones e incluso había practicado algunos procedimientos: limpiar los bolsillos de los asientos, limpiar las bandejas de comida, aspirar los asientos. Pero ahora era responsable de la mitad de los asientos económicos en un Boeing 787 y no podía imaginar completar la tarea en los 10 minutos deseados (dejando dos minutos para la inspección). Afortunadamente, el servicio de baño había ido a parar a otra persona: un hombre bajo y canoso, con sus gafas protectoras y guantes de plástico ya puestos, que parecía mucho más experimentado que los demás del grupo. Ken miró su reloj: 6:14 AM. Cuando se abrió la puerta del puente a reacción, él y el resto de la tripulación se metieron en el avión y se extendieron a las posiciones asignadas.
Hay trucos
Dieciocho minutos después habían terminado: nada terrible, pero tampoco sorprendente. El horario decía que tenían 10 minutos hasta que llegara el siguiente avión, por lo que los trabajadores desecharon sus guantes y toallas en un cubo de basura y se retiraron a una pequeña sala de espera.
«¿Primera vez?» uno de los tripulantes más jóvenes preguntó a Ken.
«Sí».
«Soy Toshi. Llevo aquí solo un mes. Se pone mejor. Aprenderás a hacerlo más rápido. ¡Pero nunca tan rápido como quiere el gerente!»
«¿Dónde está el gerente?» Preguntó Ken. Ella le había dado su misión cuando había llegado a las 6 a.m., pero no la había visto desde entonces.
«Lady Stopwatch supervisa a otro equipo por la mañana; está con nosotros por la tarde».
«¿Cronómetro dama?»
«Sí. Ella sostiene uno y grita tiempos para ayudarnos a mantener el ritmo. A veces eso ayuda, pero también puede resultar molesto. Quieren que hagamos las curvas en 12 minutos. Está bien para un 787 medio lleno. Pero la semana pasada estuvimos en el 747 todo el día, con solo seis personas en la tripulación, y fue imposible. Después de que los dos primeros turnos fueran horas extras, tuvimos que empezar a saltarnos cosas. Al día siguiente, Lady Stopwatch estaba enfadada y de espaldas todo el día por las quejas de los clientes».
«¿Así que las tripulaciones tienen que ser más grandes?»
«Sí. Quizá siete personas por un 787, 10 por un 747. ¡Pero escúchame hablar de aviones! Crecí en una granja, y este fue el único trabajo que pude encontrar cuando me mudé a Tokio. Ni siquiera le he dicho a mi familia que lo estoy haciendo; se sentirían avergonzados. Espero irme de aquí en un mes o dos. Si vas a quedarte más tiempo, deberías hablar con Nobuo-san». Señaló al hombre canoso, que estaba en la esquina bebiendo de una cantina. «Ha estado aquí desde siempre».
Aún les quedaban cinco minutos para el descanso, así que Ken se acercó. «Hola, Nobuo-san,» dijo, inclinándose levemente. «Ese whippersnapper de allá dijo que eres el experto por aquí».
Probablemente sea cierto, contestó Nobuo con una pequeña sonrisa.
«¿Es un buen trabajo?»
«Trabajo duro. Trabajo sucio. Pero paga las cuentas. Y algunos de nosotros nos enorgullecemos de hacerlo bien».
Notas de enseñanza de casos prácticos
Ethan Bernstein y Ryan W. Buell enseñan el caso en el que se basa esto en sus clases de liderazgo, comportamiento organizacional y gestión de servicios para MBA y ejecutivos.
¿Qué te atrajo de este caso?
Creemos que la situación es emblemática de las dificultades que tienen muchas organizaciones hoy en día: una tarea de primera línea desafiante integrada en un proceso complejo en un entorno en el que los gerentes intentan hacer más con menos.
¿Cómo suelen reaccionar los estudiantes ante ella?
Tienden a pensar que la naturaleza de su trabajo y los problemas a los que se enfrentan sus empresas son muy diferentes de los del caso. Pero a medida que se sumergen en él, descubren más paralelismos de lo que esperaban.
¿Qué esperas que se lleven de la discusión?
Queremos que consideren formas novedosas de equilibrar la capacidad, la motivación y la licencia para promover el desempeño entre los trabajadores de primera línea, cuyas funciones afectan a los clientes. La excelencia del servicio no se puede imponer; debe diseñarse.
«Los giros parecen difíciles. Trabajaba lo más rápido que podía, siguiendo todas las técnicas del manual, y aun así me llevó 18 minutos».
«Terminé con los baños en ocho. La gente podría ir más rápido. Cuanto más experimentada tenga la gente. Pero menos de nosotros estamos por aquí ahora».
Ken se hizo una gesta. De hecho, las tasas de desgaste habían subido en el último año, junto con los tiempos de giro. Mari Kata, su jefa de recursos humanos, había estado contratando rápidamente a trabajadores temporales y a tiempo parcial —de 20 a 30 al mes— para que tomaran el trabajo, pero pocos de ellos se quedaron. Encontraron el trabajo demasiado difícil y estresante y, al igual que Toshi, probablemente estaban ansiosos por encontrar trabajos mejor remunerados y más prestigiosos.
«¿Por qué te has quedado?» Preguntó Ken.
Nobuo se encogió de hombros. «No tengo educación ni formación para hacer nada más. Esto es lo que sé. Y se me da bien. El gerente dice que soy el único en quien confía los baños».
«¿Cómo te pusiste tan bien?»
«Hay trucos», ha apostillado. «Pero» —la voz de Nobuo cayó a un susurro— «no están en el manual».
«¿Los compartirías conmigo?» Preguntó Ken, sin saber por qué susurraba también.
«Ahora no. Viene el próximo avión. Si sigues por aquí la semana que viene, podemos hablar entonces».
A la hora del almuerzo, Ken estaba agotado. Agarró el contenedor de teriyaki frío que su esposa había empacado la noche anterior e intentó acercarse a Nobuo de nuevo, pero Lady Stopwatch lo interceptó en la sala de descanso.
«¿Cómo va tu primer día?» preguntó ella.
«Muy bien, gracias», respondió.
«Mi otro equipo también tiene un nuevo temporario, y aunque me hubiera gustado verlos a los dos por la mañana, no podía arriesgarme a poner a dos trabajadores sin experiencia en un equipo». Miró una hoja de cálculo en la tableta que llevaba. «Veo que su grupo tiene un promedio de turnos de 18 minutos hasta el momento. La otra tripulación cumplió 16 años. Así que veremos si podemos llevarte a eso». Era alegre pero severa.
Sorprendentemente, por la tarde el equipo de Ken redujo su tiempo a 16 minutos. No sabía si eso era porque todos habían caído en ritmo o porque Lady Stopwatch gritaba («¡Cinco minutos, medio hecho, equipo! ¡Terminemos fuertes!») les había inspirado a trabajar un poco más duro.
Después de cada giro inspeccionó rápidamente el avión y señaló a la limpiadora que no solo había terminado en los 10 minutos deseados sino que lo había hecho sin errores ni descuidos. Fue Nobuo las tres primeras veces, lo que reconoció con un guiño y una sonrisa. Otra empleada mayor, una mujer, ganó las siguientes dos rondas, lo que la dejó radiante, y luego fue de vuelta a Nobuo hasta el final del turno. Ken trabajó más rápido y con más diligencia en un esfuerzo por ganar una vez, pero no estaba seguro de que la competencia tuviera el mismo efecto en el resto del grupo. Durante uno de los anuncios de Lady Stopwatch, pensó que había visto a Toshi poner los ojos en blanco. Y en sus breves encuentros con la tripulación de vuelo, pasando por delante de ellos en el puente jet, había sentido que un giro de 16 minutos también estaba muy por debajo de sus expectativas. Parecían impacientes y frustrados y apenas reconocieron a los limpiadores.
Mientras Ken salía a las 2:30 PM, el gerente le dijo: «Haces un buen trabajo. Y te resultas familiar. ¿Has estado con nosotros antes?»
«No como parte del equipo de limpieza, señora, sino en otros lugares del aeropuerto, sí», dijo Ken cuidadosamente.
«Bueno, espero que vuelvas».
«Creo que mañana voy a Haneda».
«Supongo que todos estamos luchando por encontrar buenos trabajadores», respondió ella.
Sí, lo somos, pensó Ken.
Más Nobuos
Sus períodos en los equipos de mantenimiento en los otros aeropuertos fueron similares. Ken conoció a empleados experimentados, acostumbrados al trabajo duro, que sabían cómo hacer el trabajo pero parecían desalentados. Habló con trabajadores más nuevos, muchos de ellos a tiempo parcial, que veían a RSA Ground como una desagradable e idealmente una breve escala en su camino hacia un mejor empleo. Y vio gerentes que eran efectivos pero se extendían demasiado delgados.
Cuando convocó una reunión con su equipo ejecutivo para compartir estas observaciones, sus colegas quedaron asombrados.
«Perdóname, Kentaro-san, pero ¿qué hiciste?» Mari pulverulló.
«Trabajó encubierto en la tripulación durante cuatro días».
Se sentaron en un silencio atónito. Finalmente Mari habló. «Bueno, señor, le aplaudo por entender lo importante que es la gente sobre el terreno para nuestro negocio. Y creo que lo que viste confirma lo que he estado diciendo todo el tiempo. Tenemos que invertir en nuestro personal: contratar a más miembros de la tripulación y darles una mejor formación y salarios más altos. Tenemos que asegurarnos de que los Toshis aprendan las cuerdas rápidamente y que los Nobuos se queden con nosotros. Es la única manera de conseguir tiempos de giro más rápidos».
«¿Qué tipo de aumento presupuestario sugiere que pidamos?» Dijo Ken.
«Tendría que correr los números, pero quizás el 20%».
Ken se dirigió a su CFO, esperando una reacción, y recibió una: «Respetuosamente, Mari-san, me sentiría extremadamente incómoda haciendo una solicitud de ese tamaño a la gerencia. Les hemos prometido, y ellos han prometido a los accionistas, que mejoraremos los márgenes este año».
Ken no quería derribar la propuesta de Mari de inmediato, pero estuvo de acuerdo con el CFO. Tendría que presionar muy duro para ganar la aprobación por la mitad de esa cantidad, y Daishi Isharu sin duda esperaría un retorno casi inmediato.
«Bueno, por supuesto que podríamos seguir adelante con menos dinero», dijo Mari.
Mayuka Mori, la COO, saltó. «¿Puedo ofrecer mi perspectiva? El mensaje que me llevo del informe de Kentaro-san es la importancia de los gerentes. Los equipos se desempeñan mejor cuando siguen las mejores prácticas y están totalmente coordinados. Los cronómetros y las competiciones son ideas fantásticas. Si queremos contratar personas o pagar más, debería ser a nivel directivo. Pero podríamos lograr una supervisión más sólida y controles más estrictos con nuestro personal actual si trabajamos en ello».
Yoshiyuki Taniguchi, director de tecnología, habló: «Me gusta tu forma de pensar, Mayuka-san, pero ¿por qué no usar la tecnología para lograr el mismo resultado? Realice una inversión única en un sistema que utiliza dispositivos de seguimiento portátiles para supervisar el rendimiento de los empleados, incluidos los tiempos de turno individuales y de equipo y la calidad del trabajo realizado. No necesitamos más cronótomos Lady; necesitamos la próxima generación de supervisión».
Yoshiyuki le había mencionado esto a Ken antes, pero como lo sugirió Mari, esto requeriría un gasto inicial significativo. Los programas piloto que utilizan estos sistemas en otras empresas habían mostrado ser prometedores, pero los resultados fueron dispares.
«¿No hay formas más creativas y menos costosas de resolver este problema?» Preguntó Ken. No era la primera vez que hacía la pregunta al grupo, y se la había hecho demasiadas veces para contarla. Se suponía que el experimento del «jefe encubierto» le habría dado nuevas ideas, pero la única que había tenido hasta ahora era clonar a Nobuo. Esa propuesta seguramente haría reír de nuevo a Isharu-san. Pero Ken necesitaba un plan que lo impresionara.
Pregunta: ¿Qué medidas debería tomar RSA Ground para mejorar sus tiempos de giro? Los expertos responden
Atilla Korkmazo?lu es el presidente de operaciones de asistencia en tierra y carga de Çelebi Aviation Holding.
Por supuesto que Ken no puede clonar a Nobuo en un sentido literal, pero ciertamente puede intentar clonar lo que hace de un par de maneras.
Como mínimo, debería alentar a los gerentes de RSA Ground a capturar y documentar más del conocimiento que poseen sus principales limpiadores y trabajadores de mantenimiento. Lady Stopwatch ya está revisando el trabajo de los miembros de su equipo y reconociendo un buen desempeño, pero no está haciendo suficientes preguntas sobre cómo Nobuo y su otra empleada estrella están haciendo tan bien su trabajo. Se le debe incentivar a hacerlo y a compartir lo que aprende con el resto del grupo.
Ken también podría crear roles de líder de equipo para Nobuo y otros trabajadores experimentados. Dales la confianza y el respeto que merecen y ponlos en condiciones de compartir rutinariamente sus «trucos» con tus compañeros de equipo. No hay razón para que al mejor limpiador del personal se le deba dar uno de los peores trabajos. El talento y el trabajo duro de Nobuo deben mostrarse, no esconderse detrás de la puerta del baño.
RSA Ground también debería pensar en nombrar a los Nobuos de la organización, junto con los gerentes más observadores y motivadores de la empresa, a un equipo de proyecto encargado de rediseñar los procesos mediante la documentación sistemática y la difusión de las mejores prácticas actuales. Así es como Starbucks, por ejemplo, consigue tal coherencia en sus ofertas. Todos sus baristas están entrenados para hacer las cosas de la misma manera eficiente. También se les enseña que si encuentran formas de acelerar o mejorar el trabajo, deben ofrecer esas ideas de manera voluntaria.
El talento de Nobuo debe mostrarse, no ocultarse detrás de la puerta del baño.
Un cambio concreto que podría sugerir es la creación de equipos más pequeños y estables: tres o cuatro empleados, incluido al menos uno con experiencia significativa, que siempre trabajen juntos. Esta estructura animaría a las personas a confiar y aprender unas de otras, mejorando la coordinación, la colaboración y la eficiencia. Los grupos podrían fusionarse, también de la manera más coherente posible, para limpiar planos más grandes.
Ninguna de estas sugerencias requeriría una inversión significativa, solo el tiempo y la energía para llevarlas a cabo. Después de que Ken haya implementado uno o más de ellos, debería centrarse en soluciones a largo plazo para atraer y retener talento. En Çelebi podemos encontrar personas de calidad para realizar trabajos de nivel inferior porque les ofrecemos claras oportunidades de progreso. Un limpiador podría convertirse en conductor de un carro de equipaje o en un operador de retroceso. También recompensamos a las personas cuando hacen un gran trabajo. Un guiño de Lady Stopwatch no es suficiente. Así que en algún momento, Ken debería ir a Isharu y pedir un presupuesto para hacer un seguimiento del rendimiento mediante un sistema de puntos y ofrecer bonificaciones mensuales a las personas y equipos más eficientes. Tenemos un programa similar y hemos descubierto que es un gran motivador.
Vikram Oberoi es el director general y CEO de EIH Ltd., la compañía madre de The Oberoi Group.
Comienza el problema de Ken con contratación. Parece que RSA Ground no selecciona a las personas adecuadas para sus tareas críticas de limpieza y mantenimiento. Dado el envejecimiento de la población japonesa, una solución podría ser contratar trabajadores mayores a tiempo completo que, como Nobuo, se enorgullecen incluso del trabajo insignificante. Pero la empresa también podría considerar iniciativas más creativas.
En Oberoi contratamos a personas que tienen el potencial de crecer en dos niveles en la organización con la formación y el apoyo adecuados. Elegimos graduados de escuelas hoteleras que están dispuestos a comenzar en puestos de nivel básico (recepción, limpieza o alimentos y bebidas) y ascender. Debido a que muchos jóvenes de la India no tienen acceso a ese tipo de educación, también seleccionamos a graduados de secundaria para que trabajen para nosotros cinco días a la semana y pasamos el sexto día participando en un programa de tres años de licenciatura en administración hotelera a distancia. La empresa paga esta educación y nos permite encontrar empleados talentosos y prepararlos desde una edad temprana.
La formación también podría mejorarse en RSA Ground. Nobuo y otros tienen experiencia que debe compartirse, por lo que Ken debería reunirlos para reescribir el manual de procedimientos del empleado.
Una pregunta importante es si es factible girar los aviones tan rápido como quiera el Sol Naciente sin tomar atajos. La gente se puede estirar, pero no puede entregar lo imposible. Los instintos de Ken son correctos: necesita escuchar a la gente en el terreno.
Lady Stopwatch enfatiza el tiempo y crea un sentido de urgencia. Sin embargo, Ken podría invertir en tecnología para contar los hitos y mantener a la gente en el camino, liberando así a ella y a otros gerentes para que se centren en crear equipos ganadores.
Los instintos de Ken son correctos: necesita escuchar a la gente en el terreno.
Cuando comencé como gerente general en el Oberoi Rajvilas, en 1997, otros miembros del equipo directivo y yo reservamos tiempo todos los días para trabajar y apoyar a los grupos de operaciones en varias partes del hotel. Si muchos invitados se registraran, yo sería un botones; si la lavandería estuviera ocupada, cargaría las máquinas; si el bar estuviera abarrotado, serviría bebidas. Esto me dio una idea de las fortalezas y debilidades de nuestro negocio y también enfatizó la importancia de los puestos de trabajo que en la sociedad altamente estratificada de la India podrían haber sido desdeñados como puestos de casta baja.
También utilizamos la autonomía y el reconocimiento como herramientas de compromiso de los empleados. Uno de nuestros programas, llamado Empower, permite a los empleados gastar hasta 30 dólares para deleitar a los huéspedes de una manera significativa y personalizada. Recientemente, un huésped que se registró en uno de nuestros hoteles le mencionó a un empleado de limpieza que le dolía la espalda después de un largo vuelo; el asociado le recomendó y luego le reservó un masaje gratuito de 30 minutos en el spa del hotel. Los gerentes recopilan esas historias para compartirlas en sus sesiones informativas nocturnas, y las mejores se envían por correo electrónico a la empresa para que todos puedan aprender de ellas. Nos regocijamos cuando las personas se desempeñan bien e innovan, y otorgamos premios de reconocimiento mensuales, trimestrales y anuales.
Una última idea de bajo costo es hacer que los esfuerzos de RSA Ground para convertir los aviones rápidamente sean más visibles para los pasajeros. La aerolínea india IndiGo les dice a los viajeros que la salida puntual es extremadamente importante para los pasajeros y para la aerolínea; pide a los pasajeros que ayuden a lograrlo recogiendo su propia basura y entregándola a los auxiliares de vuelo justo antes de aterrizar. Si los aviones de Rising Sun tienen puertas delanteras y traseras, los pasajeros podrían incluso empezar a abordar por fila mientras los limpiadores terminan sus tareas.
Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Problemas en Tessei» ( caso núm. 615044), de Ethan Bernstein y Ryan W. Buell.— Escrito por Ethan Bernstein Ethan Bernstein Ryan W. Buell
