Estudio de caso: ¿Puede arreglar una cultura tóxica sin despedir a la gente?

En este estudio de caso ficticio, Noelle, la directora financiera de un fabricante de piezas de automóviles, no está segura de cómo cambiar una cultura aparentemente tóxica. La división había superado la crisis financiera, pero ahora tenía una base más estable y, como persona de números, Noelle había supuesto que una vez que la división saliera de números rojos, los problemas con la gente desaparecerían. Pero tras un desagradable viaje a la planta más grande de la empresa, se da cuenta de que algo tiene que cambiar. El CEO propone más despidos, pero Noelle se pregunta si unirse en torno a las personas que aún quedan y transformar la cultura podría funcionar mejor.

•••  James Graham/Getty Images La azafata tuvo que preguntarle dos veces: «¿Algo de beber, señora?» «Oh, lo siento, agua, sin hielo, por favor», dijo Noelle Freeman, directora financiera de Franklin Climate Systems. Al ver las nubes por la ventana a 30 000 pies, estaba sumida en sus pensamientos. Se dirigía a su casa después de dos días en Arkansas visitando las instalaciones más grandes de su empresa. Franklin se dedicaba al diseño, la ingeniería y la fabricación de sistemas de control de temperatura para coches y SUV. Era una división de FB Holdings, una empresa de fabricación con sede en Aurora (Illinois), y tenía la desafortunada distinción de haber sido la unidad con peor desempeño del grupo durante casi una década. Como directora financiera, a Noelle, por supuesto, le preocupaban las cifras. Pero después de pasar un tiempo en Little Rock, le preocupaba que se enfrentaran a un problema mayor. Había ido a Arkansas para revisar los planes operativos y las proyecciones financieras para el resto del año con el equipo sobre el terreno. FB Holdings había superado la crisis financiera de 2008 sin perder dinero, pero a la división de sistemas de climatización, un proveedor de automóviles de primer nivel, no le había ido tan bien. Franklin por fin había vuelto a ser rentable, pero ella y Cameron Koren, un especialista en cambios al que habían contratado como CEO cinco años antes para enderezar el barco, seguían trabajando arduamente para mantener el negocio por buen camino. Sabía que la planta de Little Rock había pasado por años de ajuste del cinturón y rotación, así que no esperaba una cálida bienvenida, pero la sensación negativa que había sentido por parte de los empleados había sido incluso peor de lo que esperaba. La palabra que se le venía a la mente era «tóxico».¹ **ESTUDIO DE CASO, NOTAS PARA EL AULA** 1¿Cuándo es apropiado llamar «tóxica» a una cultura? ¿Qué tan mal tienen que estar las cosas para ganarse ese sello? Doug Lee, el director de recursos humanos de la empresa, les había advertido a ella y a Cameron sobre el «mal humor» de la planta, como él lo llamaba. Había expresado su preocupación por el hecho de que, aunque Franklin tenía ahora una base financiera estable, un problema menos cuantificable siguiera perjudicando el rendimiento: moral extremadamente baja y desconexión generalizada,² especialmente en Little Rock. 2 Esto no es infrecuente. El informe de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global de 2017 reveló que el 67% de los empleados «no están comprometidos» y el 18% están «descomprometidos activamente» en el trabajo. Noelle había escuchado las preocupaciones de Doug, pero como persona de números, había supuesto que una vez que la división saliera de números rojos, los problemas de la gente desaparecerían. Cuando el avión se estrelló contra Aurora, Noelle se preguntó si se había equivocado. _Puede que sea un problema que una hoja de cálculo simplemente no pueda solucionar,_ pensó. ## Dos días antes Era la tercera reunión programada de Noelle para revisar las finanzas y, de nuevo, estaba sola en una sala de conferencias esperando a que la gente se presentara. Cuando uno de los supervisores de la planta entró en la sala, preguntó: «¿Se va a unir?» «Supongo que sí», dijo sin compromiso y se sentó en el extremo opuesto de la mesa. Noelle se inclinó hacia él con la esperanza de demostrar su afán de participar. Se echó hacia atrás. «Ni siquiera sé si debo estar aquí», dijo. «Recibí una invitación, pero otra persona me la reenvió». Noelle había estado oyendo cosas así todo el día. Estaba claro que las personas no se comunicaban entre departamentos ni siquiera con los colegas de sus propios equipos. Nadie parecía interesado en enterarse de una actualización financiera; los pocos que se habían presentado en reuniones anteriores no fueron más que hostiles. Cuando entró en el edificio ese mismo día, había guardado un silencio absoluto. En la planta y en las oficinas, la gente se mantenía sola; cuando ella pasaba, nadie miraba ni siquiera hacia arriba. No había bullicio ni camaradería. «¿Puedo pedirle un favor, Marshall?» Preguntó Noelle. «Es Marshall, ¿verdad?» Asintió con la cabeza. «No parece que vaya a venir nadie más a esta reunión», dijo, mirando el reloj, que ahora marca las 11:20. «¿Puede decirme qué pasa aquí?» Marshall permaneció sentado en silencio durante un minuto y, a continuación, se encogió de hombros. «Supongo que no tengo nada que perder en este momento», dijo. «Este ya no es un buen lugar para trabajar. Tengo gente que deja de fumar o amenaza con dejar de fumar todo el tiempo.³ A la gente no le gusta ir a trabajar. Marcan entrada y salida. Llevo aquí 18 años y no siempre ha sido así. Antes nos divertíamos en el trabajo y salíamos juntos después. Ahora todo lo que oigo es: «Solo quiero hacer mi trabajo y salir de aquí». No hay sentido de comunidad». 3 Reducir la plantilla en un 1% conduce a un aumento del 31% en la rotación voluntaria el año que viene, según un estudio. «¿Por los cortes?» preguntó, sabiendo la respuesta incluso antes de terminar la pregunta. «Sí, exactamente. Todo el mundo sabe que la empresa pasó por momentos difíciles. Pero todo eso de «apretarse el cinturón» —aquí usó comillas aéreas, y Noelle hizo una mueca al darse cuenta de lo estúpido que sonaba el eufemismo— «ha pasado factura. Las ventajas que antes unían a los equipos (comidas y cenas in situ; bonificaciones, incluso pequeñas) significaban mucho para nuestra gente. Ahora no hacemos nada por ellos. Y ganar 15 dólares la hora no es suficiente para ellos». «Agradezco que haya sido sincera conmigo», dijo Noelle. «Me imagino que no puede ser fácil». «Como he dicho, nada que perder». Marshall sonrió con tristeza. «Pero es triste. Recuerdo cuando parecía que la empresa se fijaba en mí, incluso se preocupaba por mí. Pero ahora es como si nadie confiara en nadie». «¿Hay alguna forma de que la empresa pueda recuperar su fe?» «Sinceramente, no estoy seguro. La sensación es que Aurora se centra en el resultado final. Todo lo que se ha hecho en los últimos años se ha centrado en el centavo, no en las personas. El mensaje ha pasado a ser «Alégrate de tener un trabajo». Y no he visto ningún indicio de que las cosas vayan a cambiar pronto». ## De vuelta en Aurora La mañana después de que Noelle regresara de Little Rock, se encontró en otra sala de conferencias vacía, esta vez esperando a Cameron y Doug. Unos minutos más tarde, entraron juntos. «¿Qué tal su viaje?» Preguntó Cam. «Sombrío», dijo. Contó su reunión con Marshall. Cam sacudió la cabeza con impaciencia. «Son tiempos difíciles para todos. Nuestros otros sitios se han sentido presionados, pero ninguno se ha vuelto tan amargo como Little Rock». Hizo una pausa. «Sabe que Facebook sigue siendo objeto de un intenso escrutinio. Los despidos podrían ser nuestra mejor opción para que las cosas avancen en la dirección correcta». Noelle echó un vistazo rápido a Doug. Sabía que estaba rotundamente en contra de más despidos ahora que tenían una mejor situación financiera. «Me doy cuenta de que los recortes de personal no son necesarios desde el punto de vista financiero. Pero culturalmente, puede que sea hora de una purga», continuó Cam. «No podemos permitir que personas como Marshall, un supervisor, propaguen pesimismo por todo el centro. Necesitamos personas que tengan una visión positiva del futuro de la empresa, no que se aferren a un pasado inalcanzable». Doug alzó la voz. «Con todo respeto, no estoy de acuerdo con usted, Cam». Nunca había sido de los que le decían al CEO solo lo que quería oír. «Estos empleados nos han apoyado en lo peor y, con las iniciativas adecuadas, podemos hacer que se recuperen. Los despidos adicionales —especialmente ahora que estamos ganando dinero de nuevo— no harían más que empeorar las cosas.¿Y quién quiere unirse a una empresa que trata así a su gente?⁴ ¿Cómo encontraríamos suficientes personas para reemplazar al personal experimentado, aunque descomprometido, que dejaríamos ir? Y recuerde la investigación que le mostré: las empresas que despiden a un gran número de empleados tienen el doble de probabilidades de declararse en quiebra que las que no lo hacen». 4 Los estudios muestran que cuando los empleados se sienten valorados por sus empresas, están más comprometidos y satisfechos con su trabajo y muestran menos signos de estrés y agotamiento. «Pero sus encuestas de compromiso —sin mencionar las historias anecdóticas como las de Noelle— muestran que las cosas no hacen más que empeorar», respondió Cam. «Así que me esfuerzo por encontrar la manera de que esto funcione. Todavía no estamos donde tenemos que estar desde el punto de vista operativo y financiero, y tal vez eso se deba a hay demasiadas personas que nos frenan.⁵ Es como si fuéramos cirujanos que tienen a un paciente desangrándose en la mesa de operaciones. ¿Nos unimos y cantamos «Kumbaya»? ¿O sacar nuestros bisturíes?» 5 En los Estados Unidos, los despidos son sencillos desde un punto de vista legal. En otros países están muy regulados y, en algunas regiones, las empresas están obligadas a justificar las reducciones ante las autoridades. Doug se mantuvo firme. «Creo, y corríjame si me equivoco, Noelle, que la hemorragia se ha detenido. Ahora es más bien que tenemos un paciente en la UCI que necesita ayuda para mejorar». Cam y él se recostaron y la miraron, esperando su respuesta. «Tiene razón en que nos hemos estabilizado, Doug», dijo. «Pero teniendo en cuenta lo que he visto en Arkansas, el paciente definitivamente no está fuera de peligro». ## Pulse el botón de reinicio El sábado siguiente, Noelle se reunió con su amiga Joss en el embalse cerca de sus casas. Las dos mujeres habían ido juntas a la escuela de negocios y ambas acabaron en Aurora, por lo que a menudo se pedían consejos laborales. Tras lograr un cambio exitoso como COO de una empresa de construcción, Joss ayudó especialmente a Noelle durante su estancia en Franklin. Bien, cuando empezaron su recorrido de cinco millas, Noelle describió la situación en el debate más reciente de Little Rock y Cameron y Doug. «Hablamos mucho de 'eliminar las semillas malas' y, como usted sabe, ya hemos despedido a mucha gente. Pero lo loco es que, incluso una vez que los peores infractores se fueron, la moral se mantuvo igual de baja». «No son las personas las que son tóxicas», dijo Joss,» es la cultura.⁶ Así que, aunque sea difícil, primero tiene que arreglarlo. Le he dado el nombre de los consultores con los que trabajamos, ¿verdad?» 6¿Tiene razón Joss al decir que eliminar a las personas tóxicas no cambiará la cultura? «Sí, Doug y yo incluso tuvimos una llamada exploratoria con ellos. Pero cada vez que le planteamos la idea de trabajar con ellos a Cameron, él la rechaza, diciendo que no podemos permitírnoslo ahora mismo. Y tiene razón. Nuestros resultados serán mejores si seguimos reduciendo los gastos generales⁷ en lugar de gastar más dinero en tratar de solucionar el problema». 7¿Es este punto de vista demasiado limitado? En una revisión de 2012 de 20 estudios sobre empresas que habían realizado despidos, Deepak Datta, de la Universidad de Texas en Arlington, descubrió que las reducciones de personal tuvieron un efecto neutral o negativo en los precios de las acciones en los días posteriores al anuncio y que la mayoría de las empresas acabaron por sufrir caídas de rentabilidad. «Para nuestra empresa, fue el mejor dinero que hemos gastado en la vida», dijo Joss. «Arduo, sí. Lleva mucho tiempo, sí. La mayoría de las veces me sentía como si estuviera viviendo en un Dilbert parodia. Pero las actitudes de los empleados realmente han mejorado, al igual que las cifras». «Tengo más que suficiente que ver con las finanzas— Ni siquiera sé por qué me involucro.⁸ Pero odio la sensación de que el equipo ejecutivo está decepcionando a nuestra gente y que utilice mis números para justificarlo». 8¿Debería un CFO involucrarse en los problemas de recursos humanos? «Hacer que la empresa vuelva a un alto nivel de rendimiento operativo requerirá la concentración y la energía de cientos de empleados», dijo Joss. «Cameron se engaña a sí mismo si cree que puede confiar en unas cuantas personas buenas que, de alguna manera, milagrosamente, se las arreglan para mantenerse comprometidas durante otra ronda de cortes». «No dejo de buscar el botón de reinicio», dijo Noelle. «Lamentablemente, en lo que respecta a la cultura, no existe tal cosa». ## Pregunta: ¿Debería Noelle apoyar los despidos o abogar por un cambio cultural? Los expertos responden Franklin probablemente lo haga tendrá que dejar ir a más personas en algún momento, y Noelle y Cameron querrán centrar esos despidos en los empleados que no abrazan sus valores ni creen en el futuro de la empresa. Pero creo que el equipo directivo tiene mucho más trabajo por hacer antes de tomar una decisión. Noelle no puede solucionar estos problemas por sí sola; como CFO, tiene un límite de poder. Es Cameron, el CEO, quien tiene que tomar la iniciativa. De hecho, me sorprendió saber que no había visitado las instalaciones de Little Rock él mismo para hacerse una mejor idea de lo que ocurre sobre el terreno. Parece desconectado de la gente que dirige este negocio, y eso es peligroso. Un CEO nunca debe delegar cultura. Cuando me hice cargo de Traeger Grills, en 2014, el ambiente en la empresa se parecía mucho al que se describe aquí: No había colaboración. La gente quería entrar, quedarse en paz y hacer la cantidad mínima de trabajo para recibir su cheque de pago cada dos viernes. Todos —incluido yo, si soy sincera— odiaban ir a trabajar entonces. Como mi experiencia anterior había sido en una empresa emergente, había pensado que podríamos elaborar estrategias y poner en marcha una forma de salir de la situación. Pero me equivoqué. El éxito empresarial no lleva a una cultura positiva. Es al revés. El éxito empresarial no lleva a una cultura positiva. Es al revés. Cuando empecé a escuchar a la gente, escuché historias que me sorprendieron. Un vendedor me contó que había llevado a un cliente a cenar (una de las principales formas en que los vendedores establecen conexiones con los clientes) y que lo golpearon en la muñeca por no haber obtenido primero la aprobación. Otro empleado que lo merecía me dijo que la única bonificación que había recibido de la empresa antes de mi llegada era un cheque de 36 dólares destinado a gastarlo en un pavo. El ambiente era tan malo que cuando decidimos hacer algunos cambios en la cadena de suministro y cerrar un almacén, unos empleados descontentos incendiaron un semirremolque en el aparcamiento. Me di cuenta de que la empresa necesitaba empezar de cero y esa fue una de las principales razones por las que nos mudamos. De las 140 personas que trabajaban con nosotros en ese momento, solo invitamos a unas 25 a que se mudaran con nosotros. Queríamos personas que creyeran en los valores de nuestra empresa, no personas arraigadas en una cultura tóxica. Noelle o Cameron podrían decidir eventualmente que ese es el camino correcto para Franklin también. Pero antes de que despidan a alguien más, tienen que entender bien la situación en Little Rock. Está claro que se trata de un grupo de personas a las que han golpeado. ¿Por qué se sienten tan desconectados? ¿Por qué se han quedado? ¿Qué haría que se sintieran involucrados en la empresa y en su trabajo? También tienen que articular el tipo de cultura que quieren construir. Entonces pueden tomar las decisiones de contratación y despido en consecuencia. Los líderes crean culturas sólidas cuando son transparentes con sus equipos en cuanto a la situación de la empresa y sus aspiraciones de hacia dónde debe ir. Una vez que los líderes de Franklin lo hagan, es posible que descubran que muchos empleados no pueden o no quieren unirse a ellos en el viaje. Pero esas pérdidas serán por el bien común. Solo las personas adecuadas pueden ayudar a la empresa a prosperar. Noelle debería abogar mantener a la gente a bordo, no deshacerse de ella. Franklin necesita una mentalidad de «manos a la obra», en la que todos entiendan las dificultades actuales y se dediquen a hacer que la división triunfe. Esa es la única manera en que podrá abordar los desafíos a los que se enfrenta, tanto financieros como culturales. El primer paso es que los líderes de la organización establezcan una visión. ¿Dónde debería estar la división dentro de un año? ¿Dentro de cinco años? ¿Cómo pueden los empleados ayudar a que eso suceda? Los directivos de Franklin deberían entonces ser transparentes con los empleados en cuanto a la situación financiera exacta de la empresa e implicarlos en la nueva visión. Esto da a la gente algo en torno a lo que unirse. Como siguiente paso, la dirección debería fomentar en los empleados la sensación de que todos son vitales para el éxito de Franklin. Pocas personas en Little Rock piensan que su trabajo importa, y eso tiene que cambiar. Por supuesto, convencer a los empleados descomprometidos de que asuman la responsabilidad de su trabajo no es fácil. Empezaría por recopilar más datos sobre los problemas subyacentes (mediante encuestas a los empleados, por ejemplo) o simplemente escuchar las esperanzas y los temores de la gente. Franklin debería entonces identificar a los empleados que están deseosos de ayudar a cambiar el status quo (mediante el análisis de redes, por ejemplo) y capacitarlos para que sirvan de modelos a seguir y líderes extraoficiales del cargo. Es vital hacer todo esto con el apoyo de la compañía madre. No importa en qué industria se encuentre, es un negocio de personas. Este caso se basa vagamente en mi experiencia en 2013 en Webasto Roof Systems, que forma parte del Grupo Webasto, un proveedor líder de la industria de la automoción. Para encontrar a nuestros agentes de cambio, pedimos a los colegas que querían participar activamente en la transformación de la cultura que se postularan. Recibimos alrededor de 180 solicitudes para 18 plazas, una buena señal. Seleccionamos a los agentes de cambio y nos reunimos en grupo para definir los objetivos de nuestra cultura y exponer los comportamientos de los empleados que nos llevarían allí. Luego, lanzamos programas para mejorar la interacción y la comunicación y para animar a las personas a asumir la responsabilidad del desempeño de la división. Nuestra compañía madre apoyó todas estas actividades, a pesar de que representaban una desviación a corto plazo de las normas del grupo. Hicimos todo esto sin un consultor externo y eso fue fundamental para nuestro éxito. Según mi experiencia, atraer a personas ajenas para remodelar su cultura puede resultar contraproducente. Este trabajo tiene que ser auténtico y provenir de personas que entiendan la organización. Mentiría si dijera que nuestra cultura es ahora 100% positiva, pero hemos mejorado significativamente en todos los criterios que medimos, incluidos los financieros. Los directores financieros suelen tener la tentación de centrarse únicamente en las cifras. Pero he aprendido que no importa el sector en el que se encuentre, es un negocio de personas. Franklin necesita cuidar su cultura ahora, no tomar medidas que puedan destruirla aún más.