Estudio de caso: ¿Están ayudando o perjudicando nuestros enlaces con los clientes?

Resumen.

En este caso ficticio, el equipo directivo de uno de los hospitales multidisciplinarios más grandes de Noida, India, ha establecido un nuevo puesto de enlace llamado ejecutivo de atención al paciente. El concepto pretendía ser beneficioso para todos: los pacientes y sus familias obtendrían una experiencia hospitalaria mejor y más personalizada y los médicos podrían dedicar menos tiempo a gestionar a los pacientes y más tiempo a practicar la medicina. Los puntajes de satisfacción de los clientes, la retención de pacientes y las referencias han subido, pero los médicos se han quejado de que los PCE son incompetentes e intrusivos. El CEO se ha enterado de que los PCE son un factor en la alta rotación de médicos del hospital y está tratando de decidir si quiere deshacerse del papel por completo.

Amrita Rajesh pudo notar que el médico sentado frente a ella se sentía incómodo.

Las entrevistas de salida solían ser manejadas por gerentes subalternos del equipo de recursos humanos, pero Amrita consideró que, dada la alta tasa de abandono entre los médicos del Hospital Krisna durante el último año, era su responsabilidad como directora de RRHH hablar con el Dr. Vishnu Patel, un cardiólogo respetado que acababa de dar su aviso.

«Todo el mundo siempre es muy educado en estas entrevistas, pero necesito tu honestidad», le dijo Amrita.

El Dr. Patel se movió en su silla. «Hay muchas razones para mi partida, muchas de las cuales no puedes hacer nada.¹ Mis obligaciones familiares, por ejemplo, y las exigencias de mi propia práctica».

NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO1 Los autores escribieron el caso en el que se basa este caso para explorar cómo las organizaciones pueden atraer, contratar y retener mejor a los profesionales médicos.

La mayoría de los médicos de Krisna atendieron a pacientes en sus consultorios privados, pero también se asociaron y derivaron a los pacientes al hospital para procedimientos que no eran posibles en un consultorio. Como el hospital multidisciplinario más grande de Noida, en la región de la capital nacional de la India, Krisna prestó servicios secundarios y terciarios en cardiología, ortopedia, neurociencia, oncología, atención renal y gastroenterología.

«¿Hay algo que te hubiera hecho quedarte?² ¿Algo en particular que te haya hecho decidir irte ahora?» Amrita lo ingió.

2 En la India, el desgaste médico es una preocupación principal para los líderes de los hospitales, ya que afecta negativamente a la lealtad de los pacientes y, por lo tanto, perjudica el resultado final.

«Hubo una discusión que tuve con un PCE», dijo el Dr. Patel tras una pausa. Se refería a un puesto relativamente nuevo en el hospital: el ejecutivo de atención al paciente. Hace tres años, en respuesta a las quejas de los pacientes por no entender las explicaciones de los médicos sobre sus diagnósticos y tratamientos, Krisna había introducido esta función de enlace. Se suponía que todos ganarían: los pacientes y sus familias obtendrían una experiencia hospitalaria mejor y más personalizada, y los médicos podrían dedicar menos tiempo a gestionar a los pacientes y más tiempo a practicar la medicina. El programa encaja bien en la marca del hospital como un centro de atención caro pero de alta calidad con el mejor talento, tecnologías y servicios. Por desgracia, Amrita había oído quejarse de los médicos desde el momento en que contrató al primer PCE.³

3 El papel del ejecutivo de atención al paciente (PCE) sigue siendo poco frecuente en los hospitales de la India, pero este tipo de intermediarios no es exclusivo de la industria de la atención médica. Tener un enlace entre expertos técnicos y clientes puede ser útil para todo tipo de empresas. También puede causar fricción, como ocurre en este caso.

El Dr. Patel explicó cómo el PCE asignado a uno de sus casos más complicados, un paciente que se sometió a una cirugía de derivación vascular y necesitaba un marcapasos, había hecho que la familia del paciente perdiera la confianza en él. «No sé qué les dijo durante la operación, pero a partir de entonces, querían hablar solo con él y actuaron como si fuera un enemigo. Definitivamente fue el PCE y la familia contra mí».

«Para empeorar las cosas», continuó, «les dio desinformación sobre el marcapasos, y cuando traté de explicar que se había equivocado, no me creyeron».

Era cierto que los PCE de Krisna no tenían formación médica. La mayoría tenía MBA, pero solo unos pocos años de experiencia en atención médica. Y El Dr. Patel no fue el primero en quejarse de la interferencia del PCE en la relación médico-paciente.⁴ Pero gracias a las puntuaciones más altas de satisfacción del cliente, los líderes sénior quedaron satisfechos con los PCE.

4¿Los PCE están «interfiriendo» o desempeñando un papel importante? La necesidad de coordinar mejor la atención al paciente es cada vez más importante a medida que la prestación de atención médica se complica.

«¿Es el programa PCE la razón por la que nos dejas?» Preguntó Amrita.

El Dr. Patel admitió a regañadientes que lo era. «Para ser honesto, hace que el trabajo sea mucho más difícil. Ya tengo que responder al paciente, a la familia del paciente y a la administración. Ahora también tengo que responder al PCE. Demasiada gente para complacer.¿Por qué no preferiría trabajar en un hospital que no interfiera de la misma manera?»⁵

5¿Cuál es la propuesta de valor para que los médicos trabajen en Krisna? ¿Por qué deberían trabajar con este empleador en lugar de con otros?

Amrita no tuvo una buena respuesta, y estaba bastante segura de que el Dr. Patel no esperaba una. «¿Podríamos convencerte de que cambies de opinión?» preguntó en su lugar.

«Despiden a ese PCE. En realidad, despídelos a todos. Y dejemos que los médicos hagamos nuestro trabajo. Entonces tal vez me quede».

Saliendo en masa

Más tarde ese mismo día, Amrita se sentó en una mesa de la cafetería del hospital con Meera Kumar, la directora médica de Krisna. Los dos ejecutivos habían trabajado juntos durante casi 20 años y, a pesar de sus agitadas agendas, intentaban reunirse para almorzar cada mes.

Amrita seguía pensando en su conversación con el Dr. Patel y abordó el tema de las PCE con Meera.

«Ojalá pudiera decirte que es una anomalía», dijo Meera, «pero no lo es. Muchos de nuestros médicos están descontentos con los PCE».

«¿Por qué no me lo dijiste antes?» Preguntó Amrita.

«Lo hice. Dijiste: «Dale tiempo».

Amrita sonrió tímidamente.

Meera continuó: «Sé que estoy sesgada por mi posición, pero Estoy de acuerdo con mis médicos en que las ECP son innecesarias y, en muchos casos, hacen más daño que bien.⁶ Por las historias que escucho, parecen inexpertas e intrusivas. Entienden la jerga, pero en realidad no entienden los medicamentos ni los tratamientos».

6¿Están los PCE comprometiendo la capacidad del hospital para cumplir su misión de brindar una atención médica superior? Los pacientes pueden sentirse más atendidos, pero ¿están recibiendo un tratamiento de la más alta calidad?

«Eso no es justo», dijo Amrita. «No es como si estuvieran tomando decisiones médicas para los pacientes. Los médicos siguen teniendo el control total. Los PCE solo ayudan a los pacientes a comprender mejor sus opciones».

«Eso no es lo que oigo», dijo Meera. «Un médico me dijo que un ECP convenció a una de sus pacientes de no someterse a una prueba diagnóstica importante porque estaba sufriendo ataques de pánico por el procedimiento. El médico trató de explicar que podían tratar la ansiedad y que la prueba era crítica, pero el PCE no cedió».

Amrita respiró hondo, a punto de hablar.

«Sé lo que dirás», dijo Meera. «'Es una manzana podrida'. Pero oigo más historias así todos los días. Por eso nuestros médicos se van en masa».

La tasa de desgaste del hospital había estado entre el 20% y el 25% durante los últimos 18 meses. Era cierto que debido a la actual escasez de médicos en la India, muchos hospitales libraban guerras de talentos,⁷ pero Krisna se encuentra entre las peores en esta métrica. Y era el único centro médico que tenía la función ejecutiva de atención al paciente.

7 Según la Organización Mundial de la Salud, la India tiene una proporción de 0,7 médicos por 1.000 personas, frente a 2,5 en Estados Unidos y 1,49 en China. Esto ha creado una intensa demanda de talento entre los hospitales indios, y muchos intentan alejar a los médicos de la competencia con ofertas de salarios más altos y más autonomía.

Amrita empezaba a preguntarse si iban por delante del pelotón o si se aventuraban en la dirección equivocada.

¿Atrición buena o mala?

Una semana después, Ghiridhar Iyer, CEO de Krisna, llamó a Amrita y Jai Srinivasan, el jefe de servicios al paciente, a su oficina para discutir la rotación de médicos. Explicó que el tema había surgido en la última reunión de la junta directiva.

«¿Hemos identificado algún patrón o causa raíz?» preguntó.

Amrita miró a Jai y luego respondió: «Existen las razones habituales, por supuesto, pero estoy empezando a preguntarme sobre la posición del PCE».

Podía ver a Jai tenso a su lado. El programa PCE había sido su bebé, y su lenguaje corporal sugería que no tomaría bien las críticas. Aún así, ella siguió adelante, resumiendo sus conversaciones con el Dr. Patel y Meera.

«No necesitaríamos ECP si los médicos tuvieran mejores modales junto a la cama», interrumpió Jai. «Estoy harto de tratar de mantenerlos contentos a toda costa. Somos un 'centro de atención centrado en el paciente'», dijo, citando la declaración de misión de Krisna.

«Sí», dijo Ghiridhar, «pero no podemos ofrecer atención al paciente si no tenemos médicos». La tasa de crecimiento anual compuesta de Krisna fue del 82%,⁸ y había estado luchando por mantener los puestos ocupados.

8 El sector sanitario indio está creciendo a una tasa CAGR de aproximadamente el 16%. Se espera que su valor sea de 160.000 millones de dólares a finales de 2017 y de 280.000 millones de dólares para 2020.

«No hay duda de que el programa de PCE ha sido excelente para el hospital», dijo Amrita, con la esperanza de desactivar la agitación de Jai. «Los ingresos han subido, al igual que las tasas de retención de pacientes y las derivaciones»

«Así es,» dijo Jai. «Cuando tratamos a los pacientes con dignidad y atención, regresan a nuestro hospital por todos sus problemas de salud y les dicen a sus amigos y familiares que vengan aquí también. Y las puntuaciones de satisfacción del cliente lo dicen todo: les encantan los PCE».

«No estamos debatiendo eso», dijo Ghiridhar. «¿Quién no querría a una persona cuyo trabajo principal es agarrarte de la mano en un momento difícil? La pregunta es: ¿Qué estamos perdiendo como resultado?»

Jai volvió a entrar. «No creo que los PCE estén expulsando a los médicos.⁹ Creo que los médicos están cansados de dividir sus ingresos con nosotros. Y no les agrada que los pacientes prefieran ir a ver los ECP antes que ir a la consulta privada del médico. También están celosos de que se les pague a los PCE sin importar quién entre por la puerta». En Krisna, y en la mayoría de los hospitales indios, los salarios de los médicos reflejaban el número de pacientes que trataban.

9 Cuando el compromiso de los empleados y el servicio al cliente parecen estar en desacuerdo, ¿debería una empresa dar prioridad a tratar bien a los empleados o atender a los consumidores de la mejor manera posible?

«Podríamos considerar más formación»,¹⁰ Sugirió Amrita. «Hicimos sesiones cuando lanzamos el puesto, pero tal vez sea el momento de reunir de nuevo a los médicos y los PCE para compartir las mejores prácticas».

10 No es raro que un rol destinado a acelerar el servicio al cliente añada una capa de burocracia en una organización. ¿Podrían atribuirse los problemas de Krisna a los «dolores de crecimiento» con el programa PCE en lugar de a un problema fundamental con el papel?

«Ya tuvimos bastantes problemas para que los médicos se presentaran por primera vez», dijo Jai. «Lo que tenemos que hacer es encontrar médicos que crean en la misión del hospital y quieran colaborar, no poner su propio interés en primer lugar».

«Según Meera, esos son exactamente los médicos que estamos perdiendo», dijo Amrita. «Todos sabemos que hay desgaste bueno y mal desgaste, y Meera me asegura que ahora estamos lidiando con los malos».

«Esto es una prioridad máxima para mí», dijo el CEO. «Sé dónde estás parado, Jai. Y estoy de acuerdo en que debemos tener cuidado de no enajenar a los pacientes. Pero no queremos que esto se convierta en una crisis. Tenemos que pensar en remedios».

Una decisión emocional

En el viaje en ascensor desde la oficina del CEO, Amrita volvió a reproducir la reunión en su mente. Ella discrepó con la caracterización de Jai de los médicos como hambrientos de dinero y egoístas. Sabía que la mayoría de ellos podían vivir cómodamente de los ingresos de sus consultorios privados, pero optaron por asumir casos difíciles y llevarlos al hospital, dividiendo los ingresos, porque querían ayudar a la gente. Si los ECP estaban dificultando el trabajo de los médicos, tenía que hacer algo al respecto.

El ascensor se detuvo y las puertas se abrieron. Una mujer intervino, llorando en su celular. «Parece que no les importa si vive. Pruebas tras pruebas, pero nadie decide qué hacer. La única persona en la que confío es Karthik».

Amrita reconoció el nombre. Era un PCE contratado recientemente, y cuando las puertas se abrieron de nuevo en el primer piso, el hombre que recordaba estaba esperando allí. Llamó la atención de Amrita pero luego centró su atención en la mujer, que cayó en sus brazos sollozando.

Hablaron en voz baja y luego se abrazaron de nuevo. Mientras Amrita los observaba, no pudo evitar pensar que los PCE estaban cumpliendo un papel crítico. Dudaba que alguno de los competidores de Krisna estuviera prestando este nivel de servicio.¹¹

11 Los hospitales como Krisna compiten con otros hospitales privados de su región, así como con los administrados por agencias gubernamentales y fideicomisos sin fines de lucro. Dado que el país ha suavizado su política de inversión extranjera, los nuevos participantes de Singapur, Estados Unidos y Australia podrían hacer que el mercado sea aún más competitivo.

Amrita ahora se sentía llorosa. Era un negocio, sí, pero las emociones jugaron invariablemente un papel muy importante. Necesitaba asegurarse de que tanto los médicos como los pacientes confiaran en que Krisna hiciera lo correcto por ellos.

Pregunta: ¿Debería recomendar Amrita deshacerse de la función de PCE? Los expertos responden

Dra. Rana Awdish es médico de cuidados intensivos y director del programa de hipertensión pulmonar del Hospital Henry Ford de Detroit. También es directora médica de experiencia asistencial de Henry Ford Health System y autora de En estado de shock: Mi viaje de la muerte a la recuperación y el poder redentor de la esperanza.

Amrita debería seriamente considerar eliminar el rol de pce, o al menos reinventarlo para que las responsabilidades reflejen más claramente el papel que estos empleados deben desempeñar en el proceso de prestación de cuidados.

En este momento, parece haber una brecha entre lo que los PCE fueron contratados para hacer (explicar los diagnósticos y tratamientos de los médicos a los pacientes y sus familias) y lo que realmente están haciendo (proporcionar apoyo emocional y, en algunos casos, influir en la toma de decisiones). En lugar de actuar como intermediarios, actúan como autoridades suplentes, lo que está erosionando la confianza de los pacientes en sus médicos y en Krisna.

Hay una brecha entre lo que se contrató a los PCE y lo que están haciendo en realidad.

Me relaciono con este caso de tres maneras: como gerente encargado de mejorar la experiencia de atención a través de un sistema de 6.000 millones de dólares y 24.000 empleados; como médico en ejercicio que trata a pacientes gravemente enfermos todos los días; y como paciente que pasó ocho años dentro y fuera de los hospitales luchando contra mis propias enfermedades críticas. En los tres roles, he descubierto que no hay nada más importante que la relación médico-paciente.

Jai, el director de servicios al paciente, asume que los médicos quieren delegar conversaciones difíciles y emocionales para que puedan centrarse en la medicina. Pero lo que he aprendido es que no se puede tratar eficazmente a las personas sin tomarse el tiempo para comprender sus preferencias, valores y miedos; solo se encuentra el plan adecuado si sabe quién es realmente su paciente como persona y luego triangulando juntos el medicamento. Así que esas interacciones son vitales para tratar al paciente y no es algo a lo que renunciaría. No conozco a muchos médicos que lo harían.

En lugar de liberar a los médicos de la tarea esencial de la comunicación, Amrita debe encontrar formas para que los médicos de Krisna cumplan otras tareas menos críticas, como cargas administrativas o tareas rutinarias que puedan ser manejadas de manera competente por enfermeras altamente calificadas. Los PCE podrían cumplir la importante tarea de ayudar a los pacientes y sus familias a navegar por nuestros sistemas médicos cada vez más complejos: encontrar especialistas, programar citas, explicar las facturas y los estados de seguros. Incluso creo que un enlace encargado de traducir las preocupaciones de los pacientes y sus familias a los equipos médicos podría ser útil. Pero los médicos deben ser los que están en el centro de la relación, respondiendo a las preguntas y guiando a las personas a los cursos de tratamiento adecuados.

Para ayudarles a hacerlo, Amrita debería introducir a los médicos de Krisna en el concepto de eficacia auténtica. La atención al paciente empática y compasiva no tiene por qué consumir mucho tiempo si sigues algunas reglas básicas. Comienza abordando la interacción de cada paciente con humilde curiosidad y preguntas exploratorias que posicionan al médico no como la «voz de la medicina» sino como socio. En nuestro sistema de salud, hemos creado un programa llamado CLEAR (conectar, escuchar, enfatizar, alinear, respetar), que enseña habilidades de comunicación basadas en las relaciones mediante actores de improvisación.

Cuando era paciente, con tumores hepáticos que me llevaron a un shock hemorrágico, un aborto espontáneo a los siete meses, insuficiencia orgánica multisistémica y un accidente cerebrovascular, los médicos que me hicieron sentir «vista» de esta manera fueron los que me hicieron pasar. Pasaron tiempo a mi lado, lo que fomentó el tipo de confianza que superó a todos los demás. Krisna necesita asegurarse de que la confianza de los pacientes se deposite ante todo en sus profesionales médicos, no en sus PCE. Es la única forma en que el hospital y sus médicos seguirán prosperando.

Ashutosh Raghuvanshi es cirujano cardíaco y vicepresidente, director general y director CEO del grupo de Narayana Health, que opera 24 hospitales, siete centros cardíacos y una red de centros de atención primaria en toda la India.

Antes de abolir el función ejecutiva de atención al paciente, Amrita y su CEO deben considerar si existe una solución estructural al problema.

Los PCE no funcionan en sincronía con los médicos, probablemente porque el programa se creó sin la intervención ni supervisión de los equipos médicos. Y si bien los pacientes y sus familias pueden sentirse más apoyados, la desconexión entre el personal del hospital y sus médicos conducirá en última instancia a la falta de comunicación, a la pérdida de oportunidades, a errores y a un mayor desgaste, lo que disminuirá la atención y la satisfacción del cliente a largo plazo. También podría crear un riesgo de litigio para Krisna: Los pacientes que sufren malos resultados después de haber sido asesorados por profesionales sin licencia pueden demandar.

Rara vez tenemos el lujo de contratar más médicos.

Mi consejo es reestructurar el programa para integrar mejor los PCE en los equipos médicos. Se podría asignar a tres o cuatro de ellos para que trabajen con cada médico para que las personas en ambos roles comiencen a entenderse y entren en un ritmo colaborativo. Meera, la directora médica, debería supervisar el grupo. Amrita, como jefa de recursos humanos, podría seguir involucrada, pero en mi opinión, Jai, que parece pensar que un hospital puede funcionar con sistemas y procesos mientras que los médicos son prescindibles, no debería hacerlo. De hecho, el CEO podría querer reemplazarlo por un administrador que simpatice tanto con los pacientes como con los médicos y que sea más capaz de trabajar a través de silos.

Por supuesto, los hospitales de todo el mundo deberían considerar formas de apoyar más plenamente a los pacientes. Esto es especialmente cierto en la India, donde nos enfrentamos a una enorme escasez de médicos y carecemos de la función de asistente médico que se encuentra en otros países. Nuestros especialistas son extremadamente talentosos en la práctica de la medicina, pero algunos son poco comunicadores y se resisten al entrenamiento en habilidades blandas; otros manejan habitualmente tantos casos que les falta demasiado tiempo para prestar a cada paciente la atención que le gustaría. Pero debido a nuestra dinámica de mercado, rara vez tenemos el lujo de contratar a más y mejores médicos. En cambio, debemos trabajar con ellos para desarrollar herramientas que mejoren su rendimiento.

Hace dos años, tras consultar con los médicos de Narayana, implementamos un sistema en seis de nuestros hospitales. Seleccionamos a un grupo de gerentes de varias funciones, como RRHH, finanzas y operaciones. Los asignamos a diferentes áreas del hospital, les dimos 10 camas cada uno y les dijimos que pasaran una hora al día visitando a los pacientes. Su trabajo consistía en desenterrar las inquietudes que se estaban gestando y compartirlas con los equipos médicos o la administración, según correspondiera. Hubo algunos dolores de crecimiento a medida que todos se acostumbraban al nuevo rol y trabajaban juntos. Pero después de solo tres meses, observamos un aumento en la satisfacción de los pacientes, y desde entonces hemos visto aumentar las puntuaciones netas de los promotores (de tan solo 5 a un máximo de 9) en todos los hospitales que realizaron el programa piloto. Ahora estamos planeando implementarlo en todo nuestro sistema.

Krisna parece haber presentado a sus ejecutivos de atención al paciente sin tener en cuenta las opiniones de sus médicos, los especialistas en el centro de su servicio. Obviamente, las responsabilidades de los pces estaban demasiado vagamente definidas, y los pces no están interactuando adecuadamente con los equipos médicos. Amrita y su director ejecutivo deben rectificar ahora la situación. Si rediseñan el programa para que los pces informen a los médicos, sería mucho más que un cambio estético. Esto marcaría un cambio en la forma de pensar. Demostraría que el hospital está priorizando los resultados clínicos. Pasaría el foco de atención de la hospitalidad a la medicina y garantizaría que los especialistas sobrecargados de trabajo reciban apoyo, no socavado.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este estudio se basa en el estudio de caso «Necesidad de un nuevo credo de los médicos gerentes: gestión del talento, retención y dilemas de la marca de los empleadores en el hospital XYZ», de Sunanda Nayak y Jyotsna Bhatnagar.— Escrito por Sunanda Nayak Sunanda Nayak Jyotsna Bhatnagar