Estudio de caso: ¿Es este el rol correcto de C-Suite?

«¿Estás listo?» preguntó el camarero a Marta Seles. Sabía lo que quería desde que se sentó —nadie la había acusado nunca de ser indecisa— pero estaba esperando a que su compañero de almuerzo se decidiera. Zach Lockhart fue CEO de Top Street Wealth Management, una firma de servicios financieros con sede en Silicon Valley donde Marta era directora gerente. La había estado asesorando durante los últimos años, y a menudo se reunían para almorzar. Pero esta vez Zach había mencionado que quería «dirigir algo» por ella, así que estaba ansiosa por superar el pedido y la pequeña charla.

«Estoy seguro de que tienes curiosidad por lo que quería discutir», dijo, entregando su menú al camarero.

«¿Tiene algo que ver con su plan de sucesión?» Marta se aventuró.

Era la jefa de clientes privados, oficinas familiares y fundaciones, la unidad más grande e importante de Top Street, y tenía la mira puesta en el papel de Zach cuando se mudó. Se acercaba a los 60 y ya sirvió en varias juntas y organizaciones sin fines de lucro. La mayoría de la gente esperaba que partiera dentro de los próximos tres a cinco años. Zach y Marta habían hablado abiertamente de lo que se tardaría para asegurar el trabajo superior.

«Sí, algo así», empezó Zach despacio. «Esperaba convencerte de que asumieras el nuevo papel de CTO».

Marta podía sentirse estrellada. Ella estaba genuinamente sorprendida.¿El papel del CTO? ella pensó. Salió del campo izquierdo.

Antes de que pudiera responder, Zach continuó. «Como saben, el papel ahora incluye la responsabilidad de nuestra estrategia de tecnología financiera, especialmente la IA, y necesitamos a alguien con visión estratégica que pueda empujar al grupo a ejecutar. Ambos sabemos que cumplir nuestros objetivos para 2025 depende de esa estrategia. Diablos, todo el futuro de Top Street depende del papel de CTO».

Zach no exageraba la importancia de la tecnología para el futuro de la firma. A pesar de estar en Silicon Valley, Top Street había estado rezagando la competencia, y su grupo tecnológico era notoriamente lento y no respondía. Marta había sido vocal sobre estos riesgos, y con instar a ella y a otros dos directores gerentes, Zach y la junta finalmente habían acordado invertir fuertemente en tecnología para servir mejor a los clientes y, esperaban, saltar a las firmas rivales.¹ Una parte clave de esta inversión fue elevar el puesto de antiguo director de IT a director de tecnología, responsable de desarrollar una estrategia de tecnología financiera y crear una función tecnológica capaz de ejecutarse rápidamente. Marta había asumido que buscarían afuera a alguien con profundos conocimientos tecnológicos, no recurrirían a un gerente de producción como ella. Después de los estudios de licenciatura en el MIT y en el programa de MBA de la Universidad de Chicago, había comenzado su carrera cubriendo el sector tecnológico como analista, pero había pivotado hacia la gestión patrimonial hace años.

«¿Por qué yo?» preguntó ella.

«Ya tenemos un montón de expertos técnicos», explicó. «Necesitan un líder. Sé que pasar de un puesto de P&L a otro de personal puede parecer que te están marginando, pero no lo eres. El consejo y yo queremos un director de tecnología con una gestión y experiencia sustancial del cliente que también entienda que la tecnología financiera es fundamental para nuestra estrategia. Un forastero tardará demasiado en ponerse al día».²

Marta sabía que solo podría haber otro candidato interno: Nelson Millon, director general de dotaciones y fondos de pensiones y uno de los jefes de negocios más exitosos de Top Street. También fue el único otro ejecutivo que compitió por suceder a Zach como CEO. Nelson tenía una reputación como superestrella y no tenía miedo de volar plumas para obtener lo que él o su unidad necesitaban.

Marta no pudo dejar de preguntarse qué pensaría Nelson acerca de que se le ofreciera el puesto de CTO. Zach tenía razón en que probablemente era más adecuada para ello. Como gerente talentosa con una trayectoria impecable de sólidos resultados empresariales —y como mujer que opera en los mejores escalones— fue algo raro en el mundo de los servicios financieros.

«Tienes las habilidades de influencia que requiere este papel», dijo Zach. «Estarás empujando al grupo, y a la empresa, a cambiar rápidamente, lo cual nunca es fácil. Pero sé que puedes hacerlo». Hizo una pausa por un momento y bajó el tenedor. «Te necesito en este papel, Marta».

Ella sonrió. Me sentía bien que se le confiara. Aún así, necesitaba pensar a largo plazo. «Tengo que preguntar: ¿Afecta esto al plan de sucesión?»

«Ayudaría a tu caso», dijo Zach. «Hemos estado atrasados en tecnología, y esta es nuestra oportunidad de tomar la delantera. Ya eres una estrella, pero si lo logras, el cielo es el límite».

¿Y si no lo hago? Marta sabía mejor que expresar su ansiedad a Zach, quien siempre animó a su gente a proyectar confianza.

«No me iré pronto», continuó Zach. «Así que tienes tiempo para aplastarlo y luego reanudar tu papel de liderazgo de P&L. En realidad, esto sería un paso hacia el mejor trabajo».

Marta podía decir que creía lo que dijo, pero no estaba convencida.¿Un escalón? ella pensó.¿O un desvío?

Política de oficina

Entrando en la oficina a la mañana siguiente, vio que Nelson era la única otra persona allí. Al pasar por su puerta, le hizo una moción para que entrara.

«¿Qué pasa?» preguntó ella.

«Solo quería saludar». Nelson no tenía tiempo para cortesía, así que esperaba a ver cuál era su verdadero motivo.

«Felicidades, por cierto, por lo del CTO. Supongo que vas a aceptarlo?» Ella hizo un esfuerzo para mantener su rostro neutral. ¿Cómo lo sabía ya?

«Le debo a Zach una respuesta la próxima semana», dijo, tratando de interpretar el lenguaje corporal de Nelson.

«Por supuesto», dijo, asintiendo. «Escucha, solo mis dos centavos, pero creo que deberías aceptarlo. Todo el mundo sabe que eres perfecto para ello. Y sería lo mejor para la firma».

Mientras se dirigía a su oficina, Marta intentó descifrar lo que acababa de suceder. ¿Sabía del papel porque Zach se lo había ofrecido primero? ¿Ya había rechazado el trabajo? ¿Alguien sugeriría que él, su chico dorado, pasara a un papel de personal? Si el papel realmente fue un siguiente paso para el escaño del CEO, ¿por qué querría Nelson que lo tuviera?³ ¿Realmente pensó que era lo mejor para la firma? ¿O lo mejor para él?

Significan bien

«Quiere que te alejes del camino», dijo Olivia Escobar. Olivia era la confidente más cercana de Marta en el trabajo y una de las pocas otras directoras directivas de Top Street.

«Sí. Nelson siempre se está cuidando de sí mismo», dijo Marta.

Las dos mujeres estaban sentadas en la pequeña sala de conferencias en la parte trasera de la oficina donde se conocieron cuando tenían algo delicado que discutir.

«Esta es una de esas veces en las que dices: 'No, gracias, 'y 'aprecio mucho la oportunidad', bla bla, bla, bla», dijo Olivia. «Y luego vuelves a convertirte en el próximo CEO».⁴

«Zach tenía claro que seguiría sucediendo, Liv», dijo Marta.

«Probablemente piense que lo hará, pero una vez que estás en una posición de personal, es difícil retroceder, especialmente en esta industria. Los CEOs son productores, no personal de apoyo. Mira lo que les pasó a Paige y Tania». Olivia y Marta habían empezado como analistas de la misma cohorte en un banco de inversión de primer nivel. Era un grupo muy unido, y todos se habían mantenido en contacto. Su antiguo colega Paige era ahora el Director de Recursos Humanos de esa firma, mientras que Tania era la directora de riesgos de una empresa tecnológica mediana. Ninguno de los dos parecía infeliz con su trabajo, pero Marta entendió el punto de Olivia: Nunca iban a conseguir el mejor trabajo donde estaban.

«Estoy seguro de que ambos tenían mentores bien intencionados como Zach que los animaron a aceptar esos trabajos», continuó Olivia. «Pero me preocupa que te estén echando a un lado. Es uno de los directores gerentes de mayor rendimiento de toda la industria. Te estás defendiendo constantemente de los reclutadores. Es absurdo pensar que deberías renunciar a tu responsabilidad de P&L y a tu autonomía.⁵ Cualquier progreso que realice con el grupo tecnológico se ganaría con mucho tiempo. Si fueras hombre, no creo que esto sea una consideración».

«Sin embargo, es eso cierto,» contestó Marta. «Si Nelson tuviera las mismas habilidades y formación que yo, ¿no lo estaría Zach aprovechándolo para el papel?»

«¡Pero no tiene tus habilidades!» dijo Olivia. «Como mujer, siempre has tenido que ser competente y simpático para salir adelante. Y ahora, debido a eso, se te pide que tomes este papel desafiante, probablemente sin agradecimiento, mientras que Nelson consigue seguir arrastando clientes y dinero en efectivo. Sabes que cuando la junta está considerando un sucesor, se preguntarán quién puede generar realmente los ingresos y dirigir un barco ajustado».

«Sé que sería difícil para mí sentarme y ver a Nelson hacer su cosa de niño dorado», respondió Marta, «pero confío en Zach. Nunca me había dirigido mal antes».

«Estoy seguro de que Zach tiene en mente sus mejores intereses», dijo Olivia. «Pero a menudo son nuestros amigos y mentores los que, sin saberlo, nos detienen. Tiene buenas significaciones, pero podría ser tan sesgado como el resto de ellos».⁶

Notas de aula de estudio de caso

1. En un Encuesta PwC, el 60% de los gestores de activos y patrimonios afirman que parte de su negocio corre riesgo para la tecnología financiera, pero solo el 45% dijo que lo sitúa en el centro de su estrategia.
2. UNA estudio reciente muestra que, aunque los CEOs promovidos desde dentro de sus empresas suelen hacer el trabajo de forma más eficaz que los extraños, los contratados externos suelen ser más capaces de liderar iniciativas de cambio y tienden a hacer que sus organizaciones sean más productivas a largo plazo.
3. ¿Deberían las motivaciones de Nelson afectar el interés de Marta por el papel?
4. El número de mujer S&P 500 CEOs rosa en 2020, pero siguen representando solo el 8% de la lista. Mientras tanto, los estudios muestran que las empresas con mujeres que ocupan al menos el 50% de las funciones operativas sénior generan un rendimiento de capital que es un 19% más alto en promedio que las empresas dirigidas principalmente por hombres.
5. Las investigaciones muestran que en los trabajos que históricamente ocupan hombres, se supone que los hombres son competentes, mientras que las mujeres deben ganarse la estima de otros, lo que pone a los candidatos masculinos como Nelson en una clara ventaja en los concursos de liderazgo.
6. ¿Podría Zach dirigir a Marta hacia el puesto de CTO porque inconscientemente no puede verla en el mejor trabajo?

Espacio para pensar

El sábado siguiente por la mañana, Marta hizo una caminata en Foothills Park. Necesitaba algo de paz y tranquilidad para resolver esta decisión. Al iniciar Coyote Trail, reprodujo las conversaciones que había tenido esa semana.

La voz de Olivia era la más ruidosa en su cabeza. Había sido inflexible en que Marta rechazara la oferta. Marta se recordó a sí misma que debe seguir ese consejo con un grano de sal. Olivia fue la jefa del comité DEI de la firma y patrocinadora ejecutiva de su grupo de recursos para empleados de mujeres. Vía sesgo de género en todas partes, y aunque rara vez se equivocaba cuando lo llamó, Marta no quería que la perspectiva de su amiga dominara.

Todavía podía sentir la intensidad de Zach cuando dijo: «Te necesito en este papel». ¿Cómo pudo decir que no a su mentor de larga data? No quería poner en peligro su reputación con él y la junta directiva, ni sus posibilidades de convertirse en CEO. ¿Fue esta una situación de «maldito si lo haces, maldito si no lo haces»?

Ella corrió por las ventajas de convertirse en CTO. Sería un desafío, sin duda, con una curva de aprendizaje tecnológico extremadamente pronunciada, pero era un asiento en la mesa de C-suite. Dirigir la función más importante de la firma, establecer su estrategia y transformar el departamento le daría la oportunidad de distinguirse y ganarse a los directores que podrían favorecer a Nelson o a un sucesor externo.

Sabía que podría ir para otro lado, también. Zach y la visión de la junta directiva de Top Street como empresa impulsada por la tecnología podría no ser realista. Ella podría ponerla toda en ello y aún así no cumplir con sus expectativas. Eso seguramente la noquearía fuera de la carrera para un asiento de CEO en su propia firma o en cualquier otra.

Se detuvo a tomar un sorbo de agua y miró hacia fuera la vista del Área de la Bahía. Era un día despejado, y ella podía ver por kilómetros. Ella pensó, Ojalá pudiera ver mi futuro con este tipo de claridad.

Los expertos responden: ¿Debería Marta asumir el trabajo de CTO?

Rakefet Russak Aminoach es socio gerente de la firma de capital riesgo Team8.

Esta es la oportunidad perfecta para que Marta muestre a Zach, la junta directiva y a todos los demás en Top Street que está lista para ser la CEO. Al aceptar esta oferta, que viene a petición personal de su mentora, se muestra a sí misma como alguien que está dispuesta a dar un paso adelante valientemente y poner a la empresa en primer lugar.

El momento es ideal para ella. Zach no se va por un tiempo y Marta ya ha sido una directora gerente exitosa. ¿Es mejor sentarse en la misma silla esperando a que se vaya o asuma un nuevo desafío y deje su huella en el puesto de CTO? Ganar más credibilidad y habilidades seguramente la mantendrá en buen lugar.

Entiendo por qué algunas personas pensarían que pasar a un puesto de personal te saca de la candidato a CEO: En lugar de generar ingresos e interactuar con los clientes clave de la firma, te conviertes en un centro de costos. De hecho, si se tratara de cualquier otra función del personal de la Csuite, ese podría ser el caso. Sin embargo, el rol de CTO no es cualquier posición funcional. Es transformador, especialmente dado el estado actual del departamento de IT. Si Marta puede arreglarlo, eso cambiará el juego. En 2021 la tecnología es la clave; es un factor clave para cualquier cambio organizativo.

En junio de 2019, me enfrenté a una decisión similar sobre mi futuro. Había sido CEO de Bank Leumi durante siete años y medio, un período durante el cual nos convertiríamos en el banco más grande de Israel en términos de capitalización bursátil. Podría haberme mantenido en el papel, pero había logrado gran parte de lo que quería y me di cuenta de que estaba listo para seguir adelante. Así que renuncié a seguir una tercera carrera, esta vez en alta tecnología, y fundé Team8 Fintech.

Aconsejaría a Marta que entrara en modo de «cancelación de ruido» para tomar su decisión. Lo más seguro es que debería descartar cualquier cosa que diga Nelson. Es irrelevante si cree que la posición será una buena opción para ella o quiere verla fracasar. El consejo de Olivia y Zach es un poco más difícil de ignorar, pero Marta debe recordar que los amigos y mentores a menudo están sesgados por sus propias creencias, miedos y experiencias de vida. Aunque quieran lo mejor para nosotros, no son imparciales. Mi decisión de renunciar se basó principalmente en mis propios instintos.

Marta tiene que pensar en qué ella quiere. No es una llamada fácil. Instintivamente ella se estrelló cuando le ofreció el trabajo. Entiendo por qué: Su formación tecnológica está un poco anticuada, y es extremadamente exitosa en su papel actual, posicionándola amablemente para tomar el relevo de Zach. Entonces, de la nada, Zach la sacudió de su zona de confort.

Pero si me pidieran que escogiera la única característica que me impulsó a convertirme en CEO de KPMG Israel a los 34 años y CEO de Leumi a los 46 años, diría que fue mi incapacidad de permanecer en mi zona de confort. Si las aspiraciones de Marta son tan grandes como ella dice que son, tampoco debería quedarse en la suya.

Nadia Rawlinson es la directora de personal de Slack y directora de la junta directiva de Vail Resorts y J.Crew Group.

Aceptar este papel no es un movimiento inteligente para Marta. No será fácil decir que no, pero si su objetivo es ser CEO de Top Street o cualquier otra firma, eso es lo que debería hacer.

Antes de que ella decline, sin embargo, debería obtener más claridad sobre el plan de sucesión. Zach dice que está huyendo, pero los nombramientos de CEO no solo depende del líder saliente. Los miembros de la junta harán la última convocatoria, y hay varias formas en que pueden estar concebiendo este movimiento para Marta. Pueden ver el papel de CTO como una estación de camino en la ruta de Marta hacia la jefa ejecutiva, o pueden verlo como una oportunidad de desarrollo destinada a determinar su condición física. También es posible que en caso de que no sea elegida para ser la sucesora de Zach, utilicen la oportunidad del CTO como forma de retener a una líder femenina fuerte con una trayectoria impecable.

Dado que Marta no sabe lo que piensa la junta directiva, su siguiente paso debería ser llegar a sus conexiones y obtener más información sobre el proceso de sucesión anterior, cuando Zach fue elegido para dirigir la compañía. El conocimiento de cómo se manejó esa transición le dará una visión de la próxima. Idealmente, aprendería más de Zach y hablaría también con un miembro de la junta independiente. Debería haber desarrollado relaciones con algunos directores en su papel actual, y si no lo ha hecho, eso es revelador. Aunque podría no obtener respuestas directas, es posible que pueda reunir detalles de las conversaciones para ayudarla a comprender mejor la situación.

Yo, por ejemplo, tengo dos grandes vacilaciones sobre el trabajo de CTO. En primer lugar, está claro que la tecnología es clave para la estrategia de avance de la empresa, y no estoy seguro de que Marta esté preparada para tener éxito en el puesto. Históricamente, la IT no se ha visto como una función crítica y, como gerente general con habilidades tecnológicas obsoletas, Marta carece de la profunda experiencia necesaria para liderar la transformación. También puede tener dificultades para ganarse el respeto de sus compañeros y miembros del equipo, lo que dificulta su desafío.

En segundo lugar, es raro ver a una mujer con responsabilidad de P&L por una parte crítica del negocio de una firma de servicios financieros, y le aconsejo a Marta que no abandone ese apalancamiento fácilmente. Sabemos por las investigaciones sobre la «brecha de castigo» que las mujeres y las personas de color reciben un trato diferente cuando tropiezan y se les da menos oportunidades de volver al rumbo. Si no tiene éxito como CTO, le será más difícil volver al mismo u otro puesto de P&L. Lo que está en juego es alto para Marta.

Mi recomendación es que permanezca en su trabajo actual y asesore sobre la transformación tecnológica desde una posición de fuerza. Trabajar con Nelson y un nuevo CTO sería una oportunidad para ejercer su diplomacia y sus habilidades de colaboración y demostrar a la junta que es capaz de gestionarlas en el futuro.

Decir no al patrocinador no es una decisión que deba tomarse a la ligera. Lo más probable es que Zach haya invertido capital político en abogar por su nombramiento para el CTO, pero ese es un riesgo que se puede gestionar, no una razón para aceptar la oferta. Debería argumentos de cómo puede contribuir a la transformación de la firma en su puesto actual.

Para muchas personas, tomar una ruta tortuosa hacia la cima está bien. Pueden ser pacientes y jugar el juego largo. Pero como mujer de gran éxito en finanzas, Marta es más probable que se convierta en CEO manteniéndose en el camino directo.

Los estudios de casos ficcionalizados de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de Harvard Business School «Sonia Millar: Negociando para el C-Suite» (caso núm. 920555-PDF-ENG), de Joshua D. Margolis y Anne Donnellon.

— Escrito por Anne Donnellon, Amy Gallo Anne Donnellon,