Estudio de caso: ¿Es este el puesto correcto de alta dirección?

••• «¿Está preparado?» preguntó el camarero a Marta Seles. Sabía lo que quería desde que se sentó (nadie la había acusado nunca de indecisa), pero estaba esperando a que su compañero de comida tomara una decisión. Zach Lockhart era el CEO de Top Street Wealth Management, una firma de servicios financieros con sede en Silicon Valley, de la que Marta era directora general. Había sido su mentora durante los últimos años y se reunían a menudo para comer. Pero esta vez Zach mencionó que quería «hacer algo por ella», así que estaba ansiosa por evitar los pedidos y la charla trivial. «Seguro que tiene curiosidad por saber lo que quería hablar», dijo, mientras le entregaba su menú al camarero. «¿Tiene algo que ver con su plan de sucesión?» Marta se aventuró. Era la directora de clientes privados, oficinas familiares y fundaciones, la unidad más grande e importante de Top Street, y tenía la mira puesta en el puesto de Zach cuando se mudó. Tenía cerca de 60 años y ya formó parte de varias juntas directivas y organizaciones sin fines de lucro. La mayoría de la gente esperaba que se fuera en los próximos tres o cinco años. Zach y Marta habían hablado abiertamente de lo que necesitaría para conseguir el puesto más importante. «Sí, más o menos», empezó Zach despacio. «Esperaba convencerlo de que asumiera el nuevo puesto de CTO». Marta podía sentir que se estremecía. Estaba realmente desconcertada._¿El puesto de CTO?_ pensó. _Eso salió del jardín izquierdo._ Antes de que pudiera responder, Zach continuó. «Como ya sabe, el puesto ahora incluye la responsabilidad de nuestra estrategia de tecnología financiera, especialmente de la IA, y necesitamos a alguien con una visión estratégica que pueda impulsar al grupo a ejecutar. Ambos sabemos que cumplir nuestros objetivos para 2025 depende de esa estrategia. Diablos, todo el futuro de Top Street depende del papel de CTO». Zach no exageraba la importancia de la tecnología para el futuro de la empresa. A pesar de estar en Silicon Valley, Top Street estaba a la zaga de la competencia y su grupo tecnológico era notoriamente lento y no respondía. Marta había expresado abiertamente estos riesgos y, a instancias de ella y de otros dos directores generales, Zach y el consejo finalmente acordaron invertir fuertemente en tecnología para atender mejor a los clientes y, con la esperanza, superar a las firmas rivales.¹ Una parte clave de esta inversión consistió en elevar el puesto de exdirector de TI a director de tecnología, responsable de desarrollar una estrategia de tecnología financiera y crear una función tecnológica capaz de ejecutarse rápidamente. Marta había supuesto que buscarían a alguien con amplios conocimientos tecnológicos, no que recurrirían a un director de producción como ella. Tras sus estudios de pregrado en el MIT y el programa de MBA de la Universidad de Chicago, comenzó su carrera en el sector de la tecnología como analista, pero pasó a la gestión patrimonial hace años. «¿Por qué yo?» preguntó ella. «Ya tenemos un montón de expertos técnicos», explicó. «Necesitan un líder. Sé que pasar de un puesto de pérdidas y ganancias a un puesto de personal puede parecer que lo están marginando, pero no lo está. El consejo y yo queremos un CTO con una amplia experiencia en gestión y clientes que también comprenda que la tecnología financiera es fundamental para nuestra estrategia. Un forastero tardará demasiado en ponerse al día».² Marta sabía que solo podía haber otro candidato interno: Nelson Millon, director gerente de dotaciones y fondos de pensiones y uno de los directores de negocios más exitosos de Top Street. También era el único otro ejecutivo que competía por suceder a Zach como CEO. Nelson tenía fama de superestrella y no tenía miedo de ponerse manos a la obra para conseguir lo que él o su unidad necesitaban. Marta no pudo dejar de preguntarse qué pensaría Nelson de que le ofrecieran el puesto de CTO. Zach tenía razón en que probablemente era más adecuada para ello. Como gerente talentosa con un historial impecable de buenos resultados empresariales y como mujer que operaba en los niveles más altos, era algo raro en el mundo de los servicios financieros. «Tiene las habilidades de influencia que requiere este puesto», dijo Zach. «Presionará al grupo (y a la empresa) para que cambien rápido, lo que nunca es fácil. Pero sé que puede hacerlo». Hizo una pausa un momento y dejó el tenedor en el suelo. «Necesito que haga este papel, Marta». Sonrió. Se sentía bien que confiaran en mí. Aun así, tenía que pensar a largo plazo. «Tengo que preguntar: ¿Afecta esto al plan de sucesión?» «Ayudaría a su caso», dijo Zach. «Estamos atrasados en tecnología y esta es nuestra oportunidad de tomar la iniciativa. Ya es una estrella, pero si lo consigue, el cielo es el límite». _¿Y si no lo hago?_ Marta sabía que no debía expresarle su ansiedad a Zach, quien siempre animaba a su gente a proyectar confianza. «No me voy pronto», continuó Zach. «Así que tiene tiempo de aplastar esto y luego retomar su puesto de liderazgo de pérdidas y ganancias. De hecho, esto sería un trampolín hacia el puesto más importante». Marta se dio cuenta de que él creyó lo que dijo, pero no estaba convencida._¿Un trampolín?_ pensó._¿O un desvío?_ ## Política de oficina Al entrar en la oficina a la mañana siguiente, vio que Nelson era la única persona más allí. Al pasar por su puerta, él le hizo señas para que entrara. «¿Qué pasa?» preguntó ella. «Solo quería saludar». Nelson no solía tener tiempo para bromas, así que esperó a ver cuál era su verdadero motivo. «Por cierto, enhorabuena por lo del CTO. ¿Supongo que se lo va a llevar?» Hizo un esfuerzo por mantener su rostro neutral. ¿Cómo lo sabía ya? «Le debo una respuesta a Zach la semana que viene», dijo, intentando interpretar el lenguaje corporal de Nelson. «Por supuesto», dijo, asintiendo con la cabeza. «Escuche, solo mi opinión, pero creo que debería aceptarla. Todo el mundo sabe que es perfecto para ello. Y sería lo mejor para la empresa». Cuando se dirigía a su oficina, Marta intentó descifrar lo que acababa de suceder. ¿Sabía lo del papel porque Zach se lo había ofrecido primero? ¿Ya había rechazado el trabajo? ¿Alguien sugeriría que él, su chico de oro, pasara a un puesto de personal? Si el puesto fuera realmente el siguiente paso hasta el puesto de CEO, ¿por qué querría Nelson que lo ocupara?³ ¿De verdad pensaba que era lo mejor para la empresa? ¿O lo mejor para él? ## Tienen buenas intenciones «Quiere que se aparte del camino», dijo Olivia Escobar. Olivia era la confidente más cercana de Marta en el trabajo y una de las pocas mujeres directoras generales de Top Street. «Sí. Nelson siempre se preocupa por sí mismo», dijo Marta. Las dos mujeres estaban sentadas en la pequeña sala de conferencias de la parte trasera de la oficina, donde se conocieron cuando tenían algo delicado de lo que hablar. «Esta es una de esas veces en las que dice: 'No, gracias' y 'Agradezco mucho la oportunidad', bla, bla», dijo Olivia. «Y luego volverá a ser el próximo CEO».⁴ «Zach tenía claro que seguiría sucediendo, Liv», dijo Marta. «Probablemente piense que sí, pero una vez que ocupa un puesto de plantilla, es difícil dar marcha atrás, especialmente en este sector. Los directores ejecutivos son productores, no personal de apoyo. Mire lo que les pasó a Paige y Tania». Olivia y Marta habían empezado como analistas en la misma cohorte en un banco de inversiones de primer nivel. Era un grupo muy unido y todos se habían mantenido en contacto. Su antigua colega Paige era ahora la Directora de Recursos Humanos de esa firma, mientras que Tania era la directora de riesgos de una mediana empresa de tecnología. Ninguno de los dos parecía descontento con su trabajo, pero Marta entendió el punto de vista de Olivia: nunca iban a conseguir el puesto más importante donde estaban. «Estoy seguro de que ambos tuvieron mentores bien intencionados, como Zach, que los animaron a aceptar esos trabajos», continuó Olivia. «Pero solo me preocupa que lo hagan a un lado. Es uno de los directores generales con mejor desempeño de todo el sector. Se defiende constantemente de los reclutadores. Es absurdo pensar que debe renunciar a su responsabilidad de pérdidas y ganancias y a su autonomía.⁵ Cualquier progreso que logre con el grupo de tecnología se ganaría con esfuerzo. Si fuera un hombre, no creo que esto ni siquiera fuera una consideración». «Pero, ¿es cierto?», respondió Marta. «Si Nelson tuviera las mismas habilidades y experiencia que yo, ¿no lo contrataría Zach para el papel?» «¡Pero no tiene sus habilidades!» dijo Olivia. «Como mujer, siempre ha tenido que ser competente y agradable para salir adelante. Y ahora, por eso, se le pide que asuma este papel desafiante —probablemente ingrato—, mientras Nelson sigue acumulando clientes y dinero. Sabe que cuando la junta esté considerando un sucesor, se preguntarán quién puede realmente generar ingresos y dirigir un barco ajustado». «Sé que me costaría sentarme y ver a Nelson hacer lo de chico dorado», respondió Marta, «pero confío en Zach. Nunca me había engañado antes». «Estoy seguro de que Zach tiene en cuenta sus intereses», dijo Olivia. «Pero a menudo son nuestros amigos y mentores los que, sin saberlo, nos frenan. Tiene buenas intenciones, pero puede que sea tan parcial como los demás».⁶ ## Espacio para pensar El sábado siguiente por la mañana, Marta fue de excursión a Foothills Park. Necesitaba un poco de paz y tranquilidad para tomar esta decisión. Cuando creó Coyote Trail, repitió las conversaciones que había mantenido esa semana. La voz de Olivia era la más fuerte de su cabeza. Había insistido en que Marta rechazara la oferta. Marta se recordó a sí misma que debía seguir ese consejo con un grano de sal. Olivia era la directora del comité de DEI de la firma y la patrocinadora ejecutiva de su grupo de recursos para mujeres empleadas. Veía prejuicios de género en todas partes y, aunque rara vez se equivocaba cuando los denunciaba, Marta no quería que la perspectiva de su amiga dominara. Todavía podía sentir la intensidad de Zach cuando le dijo: «Lo necesito en este papel». ¿Cómo pudo decirle que no a su mentora de mucho tiempo? No quería poner en peligro su reputación con él y la junta, ni sus posibilidades de convertirse eventualmente en CEO. ¿Era una situación de «maldita sea si lo hace, maldita sea si no lo hace»? Analizó las ventajas de convertirse en CTO. Sería un desafío, sin duda, con una curva de aprendizaje tecnológico extremadamente pronunciada, pero era un asiento en la mesa de la alta dirección. Dirigir la función más importante de la firma, fijar su estrategia y transformar el departamento le daría la oportunidad de distinguirse y ganarse a los directores que podrían estar a favor de Nelson o de un sucesor externo. Sabía que también podía ir para otro lado. La visión de Zach y la junta directiva de Top Street como una empresa impulsada por la tecnología puede no ser realista. Podría poner todo de su parte y aun así no cumplir sus expectativas. Eso seguramente la dejaría fuera de la candidatura a un puesto de CEO en su propia firma o en cualquier otra. Se detuvo para tomar un sorbo de agua y contempló la vista del Área de la Bahía. Era un día despejado y podía ver kilómetros. Ella pensó: _Si tan solo pudiera ver mi futuro con esta claridad._ ## Los expertos responden: ¿Debería Marta aceptar el puesto de CTO? [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2021/08/R2105M_AMINOACH.jpg) ### Rakefet Russak Aminoach es socio director de la firma de capital riesgo Team8. Es la oportunidad perfecta para que Marta demuestre a Zach, a la junta y a todos los demás miembros de Top Street que está preparada para ser la CEO. Al aceptar esta oferta, que viene a petición personal de su mentora, demuestra que es alguien que está dispuesto a dar un paso adelante y anteponer a la empresa. El momento es ideal para ella. Zach no se va hasta dentro de un tiempo y Marta ya ha sido una exitosa directora general. ¿Es mejor que se quede sentada en la misma silla esperando a que se vaya o que asuma un nuevo desafío y deje su huella en el puesto de CTO? Ganar más credibilidad y habilidades sin duda le servirá de mucho. Comprendo que algunas personas piensen que pasar a un puesto de personal lo deja de postularse para CEO: en lugar de generar ingresos e interactuar con los principales clientes de la empresa, se convierte en un centro de costes. De hecho, si se tratara de algún otro puesto del personal de alta dirección, ese podría ser el caso. Sin embargo, el puesto de CTO no es un puesto funcional cualquiera. Es transformador, especialmente dado el estado actual del departamento de TI. Si Marta puede arreglarlo, cambiaría las reglas del juego. En 2021, la tecnología es la reina; es un factor clave para cualquier cambio organizacional. En junio de 2019, tomé una decisión similar con respecto a mi futuro. Había sido CEO del Bank Leumi durante siete años y medio, período durante el cual nos convertimos en el mayor banco de Israel en términos de capitalización bursátil. Podría haber seguido en el papel, pero había conseguido mucho de lo que quería y me di cuenta de que estaba preparado para seguir adelante. Así que dejé el cargo para seguir una tercera carrera, esta vez en la alta tecnología, y fundé Team8 Fintech. Le recomendaría a Marta que pasara al modo de «cancelación de ruido» al tomar su decisión. Sin duda, debería descartar cualquier cosa que diga Nelson. Es irrelevante que piense que el puesto le queda bien o que quiera verla fracasar. El consejo de Olivia y Zach es un poco más difícil de ignorar, pero Marta debe recordar que los amigos y los mentores suelen estar sesgados por sus propias creencias, miedos y experiencias de vida. Incluso si quieren lo mejor para nosotros, no son imparciales. Mi decisión de dimitir se basó principalmente en mis propios instintos. Marta tiene que pensar en qué _ella_ quiere. No es una decisión fácil. Instintivamente, se estremeció cuando le ofrecieron el trabajo. Entiendo por qué: su formación en tecnología está un poco anticuada y tiene mucho éxito en su puesto actual, lo que la posiciona muy bien para reemplazar a Zach. Entonces, de la nada, ¡Zach la saca de su zona de confort! Pero si me pidieran elegir la única característica que me impulsó a ser CEO de KPMG Israel a los 34 años y CEO de Leumi a los 46, diría que es mi incapacidad para mantenerme en mi zona de confort. Si las aspiraciones de Marta son tan grandes como dice que son, tampoco debería quedarse en las suyas. [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2021/08/R2105M_RAWLINSON.jpg) ### Nadia Rawlinson es la directora de personal de Slack y directora de las juntas directivas de Vail Resorts y J.Crew Group. Aceptar este puesto no es una decisión inteligente para Marta. No será fácil decir que no, pero si su objetivo es ser directora ejecutiva de Top Street o de cualquier otra firma, eso es lo que debe hacer. Sin embargo, antes de que se niegue, debería tener más claridad sobre el plan de sucesión. Zach dice que se postula, pero los nombramientos de CEO no dependen únicamente del líder saliente. Los miembros de la junta tomarán la última decisión y hay varias maneras en las que pueden estar concibiendo esta jugada para Marta. Puede que vean el puesto de CTO como una estación de paso en el camino de Marta hacia la directora ejecutiva, o pueden verlo como una oportunidad de desarrollo destinada a determinar su estado físico. También es posible que, en caso de que no sea elegida para ser la sucesora de Zach, aprovechen la oportunidad de CTO como una forma de retener a una líder femenina fuerte con una trayectoria impecable. Dado que Marta no sabe lo que piensa el consejo de administración, su siguiente paso debería ser ponerse en contacto con sus contactos y obtener más información sobre el proceso de sucesión anterior, cuando Zach fue elegido para dirigir la empresa. Saber cómo se gestionó esa transición le dará una idea de la próxima. Lo ideal sería que aprendiera más de Zach y hablara también con un miembro de la junta independiente. Debería haber desarrollado relaciones con algunos directores en su puesto actual, y si no lo ha hecho, es revelador. Aunque puede que no reciba respuestas claras, tal vez pueda reunir los detalles de las conversaciones para que le ayuden a entender mejor la situación. Yo, por mi parte, tengo dos dudas importantes sobre el puesto de CTO. En primer lugar, está claro que la tecnología es clave para la estrategia de futuro de la empresa y no estoy seguro de que Marta esté preparada para triunfar en el puesto. Históricamente, la TI no se ha considerado una función fundamental y, como directora general con habilidades tecnológicas anticuadas, Marta carece de la amplia experiencia necesaria para liderar la transformación. También puede que tenga dificultades para ganarse el respeto de sus compañeros y miembros del equipo, lo que dificulta su desafío. En segundo lugar, es raro ver a una mujer con la responsabilidad de pérdidas y ganancias en una parte fundamental del negocio de una empresa de servicios financieros, y le aconsejo a Marta que no renuncie fácilmente a esa influencia. Gracias a las investigaciones sobre la «brecha de castigo», sabemos que las mujeres y las personas de color reciben un trato diferente cuando tropiezan y se les dan menos oportunidades de volver a encarrilarse. Si no triunfa como CTO, le resultará más difícil volver al mismo puesto u otro de pérdidas y ganancias. Hay mucho en juego para Marta. Le recomiendo que mantenga su puesto actual y asesore sobre la transformación de la tecnología desde una posición de fortaleza. Trabajar con Nelson y una nueva directora de tecnología sería una oportunidad para ejercitar sus habilidades de diplomacia y colaboración y demostrar a la junta que es capaz de gestionar ambas en el futuro. Decir no al patrocinador de uno no es una decisión que deba tomarse a la ligera. Lo más probable es que Zach haya invertido capital político en abogar por su nombramiento como CTO, pero ese es un riesgo que se puede gestionar, no una razón para aceptar la oferta. Debería defender cómo puede contribuir a la transformación de la empresa en su puesto actual. Para muchas personas, tomar una ruta tortuosa hasta la cima está bien. Pueden tener paciencia y jugar a largo plazo. Pero como mujer de gran éxito en las finanzas, es más probable que Marta se convierta en CEO si sigue el camino directo. _Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard «Sonia Millar: Negociando para la alta dirección» (número de caso.[920555-PDF-ES](https://store.hbr.org/product/sonia-millar-negotiating-for-the-c-suite/920555)), de Joshua D. Margolis y Anne Donnellon._