Estudio de caso: ¿Deberías luchar para mantener una estrella?
Ryan Inzana
¿Tienes unos minutos para hablar? El mensaje de Slack de Alysha Stark hizo que Connor Stephenson se inquiete. Fue director gerente de mercados de capital de renta variable en Paulson & Harper, un banco de inversión boutique con sede en Chicago, y Alysha fue uno de los directores de su equipo. Había estado liderando el próximo acuerdo con MicroBase, y las cosas habían ido bien. Pero Connor sabía que las convocatorias urgentes a reuniones eran a menudo malas noticias.
Claro, mecanografió. Estoy libre ahora.
Cuando Alysha entró en su oficina, cerró la puerta y se sentó frente a él.
«Bien podría salir con ello», dijo. «Voy a renunciar».
El corazón de Connor se hundió. No sabía cómo la empresa podía manejar MicroBase sin Alysha; era la única persona de P&H que conocía las complejidades de la industria de los semiconductores.
«¿A dónde vas?» preguntó. Trató de mantener la voz tranquila, aunque sintió algo entre el pánico y la ira.
«Voy a aceptar un trabajo en Randall», respondió ella. Connor se hizo una gesta visiblemente. Randall era uno de los competidores de P&H.
«Me ofrecen un 20% más de sueldo base, además de un rango de bonificación más alto», explicó.
Apenas dos meses antes, Connor le había preguntado a Alysha sobre los rumores de que estaba pensando en irse. Ella le había tranquilizado: «Todos recibimos llamadas, por supuesto, pero nada que considerara». Connor le había creído. Después de todo, su reciente bono había sido generoso, y estaba en camino de un ascenso a directora gerente.
«¿Quién más lo sabe?» preguntó.
«Ahora mismo, solo mi familia. Y Trent, por supuesto».
Trent Tucker era un asociado prometedor que trabajó estrechamente con Alysha, y formaron un equipo poderoso. Connor se dio cuenta instantáneamente de que Trent podría seguirla; tales movimientos eran comunes en su industria. Pero fue bueno que Alysha hubiera sido discreta hasta ahora. Si otros supieran que uno de los mejores banqueros de la firma estaba a punto de irse a Randall, podría dañar la moral, por no hablar del acuerdo con MicroBase. Al menos ahora, él y RRHH tendrían más capacidad para negociar. En una firma anterior, había cometido el error de extender una contraoferta a un vicepresidente siendo cortejado por un rival, y luego había pasado los siguientes seis meses enviando solicitudes de aumento del resto de su equipo.
Connor sabía que muchas firmas tenían una política de no contraoferta; su actitud era «Si quieres renunciar, deja de fumar». Pero P&H lo tomó caso por caso. Los líderes debatieron acuerdos con personas que realmente querían retener, mientras dejaban ir a los empleados menos valiosos.1 Sin duda, Alysha cayó en la primera categoría.
NOTAS DEL AULA DE ESTUDIO DE CASO
1 UNA Encuesta 2018 de los 5.500 gerentes de contratación encontró que el 58% había ampliado las contraofertas para retener a los empleados contratados por otras empresas.
«Sé que el momento no es el ideal», dijo ahora.
«No lo es», respondió. Estaban programados para empezar a recaudar una nueva ronda de financiación para la empresa de semiconductores en el próximo trimestre. «Pero no solo me preocupa MicroBase; estoy preocupado por ti y tu futuro. Somos una de las mejores firmas boutique del país. ¿Por qué quieres irte? ¿Se trata realmente del dinero?»
«Eso es solo una parte. Estoy listo para un cambio, o lo estaré, después de los meses libres obligatorios.2 Me estoy volviendo rancio y estoy realmente intrigado por la cultura de Randall».
2 En el mundo de las finanzas, es común que las empresas exijan a los empleados salientes que tomen «licencia de jardinería»: un período de tiempo libre remunerado antes de empezar a trabajar para un competidor.
Connor intentó leer entre líneas. ¿Alysha se sintió incómoda en P&H? ¿Insinuaba que como mujer negra, sería tratada mejor en Randall?3
3 En una encuesta de Gallup de 2017, los empleados negros reportaron menos oportunidades de aprender y crecer en el trabajo que sus colegas blancos.
«Alysha», dijo, «sabes lo mucho que te valoran aquí. Todos te vemos como futuro líder de esta firma. ¿Puedes darnos una oportunidad de retenerte?»
Alysha comenzó a sacudir la cabeza, pero Connor siguió diciendo: «Solo dame el resto del día para ver qué podemos llegar a hacer. No quiero que tomes esta decisión a la ligera. Y no puedo decirte lo triste que sería perderte como colega». Con eso, la expresión de Alysha se suavizó. Ella prometió esperar el día en la sala de conferencias y considerar una contraoferta.
No tantos Alyshas
Tan pronto como Alysha salió de su oficina, Connor envió un mensaje a Malik Turner y arregló reunirse con él en el café de abajo. Malik, un compañero director gerente que se centró en fusiones y adquisiciones, era su amigo más cercano en la firma. Mientras lo llenaba, Connor sintió que su resentimiento aumentaba.
«Tal vez no debería luchar para quedármela. Quiero decir, tal vez sea más como 'buen riddan'», dijo.
«¿Buena suerte para Alysha? Seguimos hablando de tu miembro favorito del equipo, ¿verdad?» Preguntó Malik, confundido.
«Sí, lo sé. Pero hace dos meses dijo que no quería hacer un cambio. Entonces claramente la entrevistó a mis espaldas».
«Está bien, así que te sientes traicionado. ¿Pero de verdad esperabas que te dijera que Randall estaba intentando robarla? Nadie hace eso».4
4 ¿Tienen los empleados la responsabilidad de decirles a sus gerentes que están buscando empleo?
«Y piénsalo», continuó Malik. «Es una banquera de inversión negra increíblemente talentosa centrada en la tecnología. Por supuesto que va a recibir ofertas».5
5 Muchas empresas contratan candidatos de minorías, pero los gerentes negros tienden a ser ascendidos más lentamente y tienen menos apoyo en el trabajo que sus pares blancos.
Connor tuvo que admitir que sabía cuántos talentos demandados como Alysha era. Pero dejaba que su conversación con ella disipara sus preocupaciones con demasiada facilidad.
«¿Has hablado ya con Joshua?» Preguntó Malik. Joshua Schafer fue presidente y cofundador de la firma.
«Tuvimos una conversación de texto rápida. Dijo que confía en mí para averiguar qué es lo mejor y que me respaldará».
«Bien. Ahora, ¿qué pasa con Trent? ¿Sabe lo suficiente sobre MicroBase para entrar?»
«Es inteligente y sabe mucho. Pero es más joven que Alysha, y el cliente no va a verlo de la misma manera que a ella. Tendré que intervenir yo mismo, y ya estoy desparramado. Además, estoy seguro de que también recibió una oferta de Randall».
«Está bien, este es tu plan de juego. Habla con Trent y averigua qué piensa. Luego, haz que RR. HH. se comente por teléfono con algunos reclutadores para ver quién más podría estar ahí fuera».
Connor puso los ojos en blanco. Por supuesto que necesitaba considerar candidatos externos, pero dados los protocolos de contratación de P&H, no había forma de que tuviese a alguien en el puesto lo suficientemente pronto como para ponerse en marcha en MicroBase.
«Si fuera tú, Con, haría una contraoferta.6 No hay tantas Alyshas en este negocio. Perderla, y tal vez a Trent, sería malo para ti y para toda la firma».
6 Los datos del CEB muestran que el 50% de los empleados que aceptan una contraoferta terminan abandonando en un plazo de 12 meses.
Necesitamos continuidad
Connor le pidió a Trent que se reuniera con él en su oficina. «He oído que Alysha ya te ha hablado de su oferta».
«Ella lo ha hecho. Parece una gran oportunidad».
«¿Para ella?» Connor sondeó.
«Por supuesto», respondió Trent, «y para mí también».
«¿Estás pensando en ir con ella?»
«Bueno, Randall me ha hecho una oferta y es más dinero. Pero aún no he aceptado».
Connor sabía que la remuneración era a menudo el principal motivador de los banqueros, pero también importaban otras cosas: la cultura de la empresa, la reputación, las oportunidades, un buen líder de equipo. Creía que Trent tenía que preocuparse por el prestigio de P&H, el apoyo de la dirección y la posibilidad de un ascenso temprano.
Por lo general, un avance tan rápido para un asociado habría estado fuera de discusión. Pero si Alysha realmente estuviera caminando hoy, elevar a Trent era probablemente la opción más rentable y en tiempo de Connor.7
7 Algunos expertos sostienen que las contraofertas son más rentables que las promociones internas o las contrataciones externas.
«Todavía no puedo prometer nada, Trent, pero me pregunto si un ascenso podría animarte a quedarte».
«Eso definitivamente me haría pensar dos veces», dijo Trent, complacido.8
8 En un encuesta de 2017, cerca del 40% de los altos ejecutivos y líderes de RRHH estuvieron de acuerdo en que aceptar una contraoferta de un empleador actual afectaría negativamente a su carrera profesional.
«Seré sincero contigo. Si Alysha se va, y aún espero que lo reconsidere, preferiría traer a un banquero establecido con el mismo nivel de experiencia que ella. Pero tal vez no pueda hacerlo por varias razones».
Trent asintió.
«Así que esta podría ser una gran oportunidad para ti. Me gustaría hacer lo que sea necesario para mantenerte. Necesitamos continuidad en MicroBase. Ayudaste a construir todos los modelos y conoces bien a los jugadores de allí».
«Estoy ciertamente interesado,» contestó Trent. «Por supuesto, necesitaría detalles».
Connor se puso de pie y le estrechó la mano. «OK. Déjame volver a llamarte». Por dentro, se sentía mareado. Ahora estaba pensando en preparar dos contraofertas.
Considere los riesgos
Temprano esa tarde, Connor se sentó con Liana, una gerente de recursos humanos.
«Me estoy pateando por ignorar todas las señales», dijo. «Esto no debería ser una crisis. Debería haber tenido un oleoducto, haber sido más proactivo en cuanto a la planificación de la sucesión, la retención, todo ello».9
9 ¿Qué debería haber hecho Connor exactamente para evitar esta situación?
Liana no respondió de inmediato, y sospechó que estaba de acuerdo con él, pero no quería restregarle sal en las heridas.
«Repasemos tus opciones», dijo, anotando «Contador», «Promocionar» y «Externo» en un bloc de notas.
«Supongo que 'Retroceder en el tiempo' no es una de mis opciones, ¿verdad?»
«Me temo que no», dijo Liana. «Hablé con dos de nuestros reclutadores antes, y no parecían esperanzados en encontrar a alguien con la experiencia de Alysha en semiconductores. Hay gente por ahí, como sabes, pero la mayoría de ellos han hecho movimientos recientemente, y ninguna de ellas tiene su perfil».
«Es una de las pocas mujeres en este campo, me doy cuenta».
«Y una de las menos mujeres de color, por lo que está considerando a Randall. Son conocidos por sus iniciativas de inclusión y tienen una gran diversidad en su comité ejecutivo».10
10 Menos del 5% de Fortuna 500 asientos en la junta están ocupados por mujeres de color.
«Y no lo hacemos», reconoció Connor.
«No, todavía no. Pero estamos trabajando en ello y debemos asegurarnos de comunicárselo a Alysha».
«¿Esos reclutadores solo miran a las grandes firmas?» Preguntó Connor. «Deberíamos revisar también a las firmas regionales más pequeñas. De ahí es de donde vino Alysha».
«Me pondré en contacto con ellos», dijo Liana, «pero creo que hay un grupo bastante limitado para elegir en este momento, dado lo caliente que está la industria de los semiconductores. Además, incluso si encontramos a alguien, el proceso de contratación, reubicación e incorporación suele tardar dos o tres meses, y más si tenemos que lidiar con personas que no compiten. ¿Quién va a cubrir MicroBase mientras tanto?»
«Trent lo haría», dijo Connor. «Es el número dos de Alysha».
«Entonces me inclinaría por promocionarlo», dijo Liana. «Hablamos mucho de avance interno aquí, y esta es una oportunidad para poner nuestro dinero donde está nuestra boca».
«Me preocupa que Trent no esté preparado. Tendría que involucrarme mucho. ¿No podemos igualar la oferta de Randall a Alysha?»
Liana suspiró. «Puede que el dinero no sea lo que le importa».
«Es lo primero que mencionó esta mañana», dijo Connor.
«Ciertamente podemos probar este enfoque, pero debemos considerar los riesgos cuidadosamente. Si aumentamos el salario base de Alysha en un 20% y le damos un rango de bonificación más alto, es probable que se corra la voz, y entonces todos los demás comenzarán a sentirse mal pagados. Y no tengo que decirte lo corrosivo que puede ser para una cultura».
Connor suspiró pesadamente.¿Qué voy a hacer? pensó. Necesito tener un plan para el final del día.
Pregunta: ¿Debería Connor igualar la oferta de Alysha, promocionar a Trent o intentar encontrar un empleado externo? Los expertos responden
Mehtab Bhogal es cofundadora de Karta Ventures, una firma de capital privado con sede en Vancouver.
CONNOR DEBERÍA EXTENDERSE una contraoferta a Alysha, con sus futuras oportunidades en P&H como pieza central. Ese es el enfoque que utilizamos en nuestra empresa. En lugar de ofrecer un salto salarial inmediato, establecemos una hoja de ruta que explica lo que el empleado tardaría en alcanzar sus objetivos.
Cuando las personas nos dicen que están sopesando una oferta externa, a menudo hay un problema más profundo. Es posible que no entiendan sus perspectivas a largo plazo en la empresa o que su gerente no las esté desarrollando al máximo de su potencial.
Connor ha cometido errores que llevaron a la dimitición de Alysha, y las suposiciones posteriores a ella. Por ejemplo, presume que podría irse por cuestiones culturales en P&H, pero no ha intentado confirmarlo. Su primer paso debería ser averiguar más de Alysha. ¿Por qué está renunciando realmente? ¿Es por el sueldo? ¿No ve un futuro para sí misma en la firma?
Si es cierto que Alysha se va porque percibe que la cultura de la firma es discriminatoria o poco acogedora, entonces Connor debería darle la oportunidad de ayudar a solucionar el problema para sí misma y para los demás, tal vez ofreciéndole un papel en abordar la representación en la firma. Sin embargo, si el dinero es el problema principal, entonces Connor podría tener que dejar ir a Alysha. En el pasado, cuando ofrecía aumentos salariales para mantener a la gente, descubrí que fomentaba el mal comportamiento; los empleados cortejaban ofertas externas solo para obtener un aumento salarial.
Si Connor adopta el enfoque de la hoja de ruta con Alysha pero ella se va de todos modos, debería centrarse en Trent. Pero no lo ascendería de inmediato. En su lugar, permítale liderar el acuerdo de MicroBase y recompénselo con un mejor título y salario después de que los gane.
Al principio de la historia de nuestra firma, un ejecutivo amenazó con irse porque sentía que su salario en efectivo era demasiado bajo. Intentamos ayudarlo a apreciar su paquete de compensación total y sus perspectivas futuras, pero seguía descontento, así que lo dejamos ir. Como empresa de alto crecimiento, necesitamos personas que realmente crean en el valor de la equidad.
Por el contrario, otro empleado quería irse no para otro trabajo sino para seguir un MBA. Después de describir algunas trayectorias profesionales diferentes que podía tener con nosotros, decidió quedarse, sin un aumento salarial inmediato.
Pero no puedes enfadarte con la gente que recibe otras ofertas. Cuando tienes empleados talentosos, es de esperar. Así que mi pareja y yo animamos a la gente a hablar abiertamente con nosotros sobre cualquier oportunidad de trabajo y su futuro. Entonces haremos todo lo posible para convencerlos de que se queden.
Idealmente, Connor puede mostrarle a Alysha un futuro prometedor para sí misma en P&H. Puede ser una oferta que no pueda rechazar.
Krista Mathews es el director de atención al cliente de Overstock.com.
CONNOR HA PUESTO se encuentra en una situación complicada, y no tiene grandes opciones. Su mejor apuesta puede ser manejar el trato de MicroBase él mismo.
No creo que deba presentar una contraoferta a Alysha. El dinero puede ser lo primero que mencionó, pero los empleados que se van a menudo usan el pago como excusa. Es la explicación más fácil y evita que hablen de otras preocupaciones que son más difíciles de expresar. Connor podría ser capaz de mantener a Alysha ahondando en esos problemas y resolviéndolos. Pero no tiene mucho tiempo, y puede que su decisión ya esté tomada.
Tampoco me gustan las otras opciones que él y Liana han presentado. Trent no va a conocer los matices de la relación con MicroBase, y una contratación externa tardará demasiado en aumentar. En cambio, Connor tiene que intervenir en sí mismo.
Hace poco estuve en una situación similar cuando uno de mis informes directos se fue a otro trabajo. Su trabajo fue fundamental para alcanzar nuestros objetivos estratégicos, así que me involucré profundamente en el programa que estaba llevando a cabo y despejé mi calendario para sus funciones. Eso es lo que Connor tiene que hacer aquí. Quizás Trent quiera quedarse en P&H con vistas a un ascenso anticipado y un aumento salarial. Pero tampoco creo que sea prudente hacerle una contraoferta ahora.
Una vez que esta crisis haya terminado, Connor debería pensar en cómo puede manejar mejor a personas como Alysha y Trent en el futuro. El primer paso es asegurarse de que todos los miembros de su equipo se sientan valorados. Aprendí esa lección al principio de mi carrera. Estaba a punto de darle un ascenso a una de mis mejores empleadas, pero cuando le pedí que fuera a dar un paseo para poder compartir la noticia, se puso a llorar, pensando que la estaban despidiendo. De alguna manera no le había hecho saber lo mucho que la apreciaba. Ahora me pregunto todo el tiempo: ¿Le estoy recordando a mi gente, en un lenguaje que entiendan, cuánto aportan a la organización? Connor debería hacer lo mismo.
Connor también podría mejorar notando, incluso buscando de forma proactiva, signos de descontento. Tengo conversaciones trimestrales de desarrollo con todos mis informes directos y «reuniones de alto nivel» con las estrellas del rock de sus equipos: los Trents de mi mundo. Compruebo con ellos dónde se encuentran en sus carreras, qué disfrutan de sus roles actuales y qué les está agotando. Tengo una buena idea de qué personas son los riesgos de fuga y luego tomo medidas para retenerlos, ya sea para darles mayores desafíos, eliminar obstáculos o incluso encontrarles un papel más adecuado en otro equipo.
Espero que cada uno de mis empleados pueda responder a lo que yo llamo «la pregunta de la lotería»: si ganas una enorme suma de dinero y dejas la empresa, ¿quién te reemplazaría? Luego discutiremos si el probable sucesor está listo y, si no, cómo podemos solucionarlo.
También hay mejoras a nivel de organización que P&H podría hacer. Para empezar, debería considerar la posibilidad de reponer su cláusula de no competencia. Cuando trabajaba en Target.com, la mitad de los aproximadamente 50 empleados del equipo de merchandising se fueron a Amazon en un año porque entonces no teníamos una no competencia. ¡La compañía lo hace ahora!
Obviamente, P&H también necesita asegurarse de que sus empleados estrella se sientan apoyados. Todas las organizaciones deben centrarse en crear una cultura en la que las personas puedan aportar su autenticidad al trabajo. Si eso no sucede, es probable que empleados invaluables como Alysha salgan por la puerta.
Los estudios de casos ficticios de HBR presentan problemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «Roller Coaster Ride: The Resignation of a Star» (caso núm. 405031-PDF-ENG), de Boris Groysberg, Steve Balog y Jennifer Haimson.— Escrito por Boris Groysberg
